Several years ago here at TED, Peter Skillman introduced a design challenge called the marshmallow challenge. And the idea's pretty simple: Teams of four have to build the tallest free-standing structure out of 20 sticks of spaghetti, one yard of tape, one yard of string and a marshmallow. The marshmallow has to be on top. And, though it seems really simple, it's actually pretty hard because it forces people to collaborate very quickly. And so, I thought this was an interesting idea, and I incorporated it into a design workshop. And it was a huge success. And since then, I've conducted about 70 design workshops across the world with students and designers and architects, even the CTOs of the Fortune 50, and there's something about this exercise that reveals very deep lessons about the nature of collaboration, and I'd like to share some of them with you.
Alguns anos atrás, aqui no TED, Peter Skillman introduziu um desafio de design chamado desafio do marshmallow. A idéia é muito simples: equipes de quatro pessoas têm que construir uma estrutura autônoma com 20 fios de espaguete, um metro de fita adesiva, um metro de barbante e um marshmallow. O marshmallow tem que ficar no topo. E apesar de parecer simples, a tarefa é, na verdade, muito difícil. porque força as pessoas a colaborarem de forma rápida. Eu achei a idéia interessante e a incorporei a um seminário de design. E foi um grande sucesso. Desde então já coordenei cerca de 70 seminários de design ao redor do mundo para estudantes, designers e arquitetos e até para os diretores técnicos das 50 maiores empresas americanas. E há algo nesse exercício que revela lições muito importantes sobre a natureza da colaboração. Eu gostaria de compartilhar algumas delas com vocês.
So, normally, most people begin by orienting themselves to the task. They talk about it, they figure out what it's going to look like, they jockey for power. Then they spend some time planning, organizing, they sketch and they lay out spaghetti. They spend the majority of their time assembling the sticks into ever-growing structures. And then finally, just as they're running out of time, someone takes out the marshmallow, and then they gingerly put it on top, and then they stand back, and -- ta-da! -- they admire their work. But what really happens, most of the time, is that the "ta-da" turns into an "uh-oh," because the weight of the marshmallow causes the entire structure to buckle and to collapse.
Normalmente, a maioria das pessoas começa orientando-se em relação à tarefa. Elas conversam, decidem a aparência da torre, disputam o poder de decisão e aí passam algum tempo planejando e se organizando. Fazem um desenho, espalham o espaguete. Passam a maior parte do tempo montando o espaguete em estruturas cada vez mais altas e aí, finalmente, quando o tempo já está quase acabando, alguém pega o marshmallow e o coloca com todo cuidado no topo, e então todos dão um passo prá trás e... ta-daa... admiram seu trabalho. Mas o que acontece, na maioria das vezes, é que o "ta-da" vira um "oh-oh", porque o peso do marshmallow faz a estrutura inteira se entortar e desmoronar.
So there are a number of people who have a lot more "uh-oh" moments than others, and among the worst are recent graduates of business school. (Laughter) They lie, they cheat, they get distracted and they produce really lame structures. And of course there are teams that have a lot more "ta-da" structures, and among the best are recent graduates of kindergarten. (Laughter) And it's pretty amazing. As Peter tells us, not only do they produce the tallest structures, but they're the most interesting structures of them all.
Há um número de pessoas que têm muito mais momentos "oh-oh"que outras e entre as piores estão os recém-formados em administração. (Risos) Eles mentem, trapasseiam, se distraem e produzem estruturas bem tortas. E, obviamente, há equipes que têm muito mais estruturas "ta-da" e entre as melhores estão os recém-formados do jardim de infância. (Risos) E isso é surpreendente. Como o Peter observa, não só as crianças produzem as estruturas mais altas como também as mais interessantes de todas.
So the question you want to ask is: How come? Why? What is it about them? And Peter likes to say that none of the kids spend any time trying to be CEO of Spaghetti, Inc. Right? They don't spend time jockeying for power. But there's another reason as well. And the reason is that business students are trained to find the single right plan, right? And then they execute on it. And then what happens is, when they put the marshmallow on the top, they run out of time and what happens? It's a crisis. Sound familiar? Right. What kindergarteners do differently is that they start with the marshmallow, and they build prototypes, successive prototypes, always keeping the marshmallow on top, so they have multiple times to fix when they build prototypes along the way. Designers recognize this type of collaboration as the essence of the iterative process. And with each version, kids get instant feedback about what works and what doesn't work.
A pergunta que você quer fazer é: Como assim? Por quê? O que elas têm de especial? O Peter gosta de dizer que "nenhuma das crianças gasta tempo tentando ser o diretor executivo do Espaguete, Inc." Elas não perdem tempo manobrando pelo poder. Mas há uma outra razão também: os alunos de administração são treinados para achar o único plano correto. E aí eles o executam. E o que ocorre é que, quando eles colocam o marshmallow no topo, o tempo acaba, e o que acontece? É uma crise. Soa familiar? O que as crianças fazem diferente é que elas começam com o marshmallow e constroem protótipos, protótipos sucessivos, sempre mantendo o marshmallow no topo, e assim elas têm várias chances de consertar proptótipos ruins no processo. Designers reconhecem esse tipo de colaboração como a essência do processo iterativo. Com cada versão, as crianças têm um retorno intantâneo sobre o que funciona e o que não funciona.
So the capacity to play in prototype is really essential, but let's look at how different teams perform. So the average for most people is around 20 inches; business schools students, about half of that; lawyers, a little better, but not much better than that, kindergarteners, better than most adults. Who does the very best? Architects and engineers, thankfully. (Laughter) Thirty-nine inches is the tallest structure I've seen. And why is it? Because they understand triangles and self-reinforcing geometrical patterns are the key to building stable structures. So CEOs, a little bit better than average, but here's where it gets interesting. If you put you put an executive admin. on the team, they get significantly better. (Laughter) It's incredible. You know, you look around, you go, "Oh, that team's going to win." You can just tell beforehand. And why is that? Because they have special skills of facilitation. They manage the process, they understand the process. And any team who manages and pays close attention to work will significantly improve the team's performance. Specialized skills and facilitation skills are the combination that leads to strong success. If you have 10 teams that typically perform, you'll get maybe six or so that have standing structures.
A capacidade de experimentar com protótipos é essencial. Mas vamos dar uma olhada no desempenho das equipes. A média para a maioria das pessoas é cerca de 50 centímetros, para alunos de administração, um pouco menos da metade, advogados se saem melhor, mas não tão melhor assim, crianças se saem melhor que a maioria dos adultos. Quem se sai melhor que todos? Arquitetos e engenheiros, graças a Deus. (Risos) Um metro tem a estrutura mais alta que já vi. E por que será? Porque eles entendem que triângulos e padrões geométricos que se auto-reforçam são a chave para construir estruturas estáveis. Os diretores executivos se saem um pouco melhor que a média. Mas é aqui que fica interessante: se você colocar um assistente executivo na equipe, ela melhora significativamente. (Risos) É incrível, sabe? Você dá uma olhada e já sabe: "aquela equipe vai ganhar". Você consegue saber de antemão. E por que? Porque eles têm habilidades especiais de facilitação. Eles gerenciam o processo, eles entendem o processo. E qualquer equipe que gerencie e que preste atenção no trabalho vai melhorar o seu desempenho significativamente. Habilidades especializadas e de facilitação, essa combinação leva ao sucesso. De cada 10 equipes com desempenho típico, talvez cerca de 6 vão construir estruturas estáveis.
And I tried something interesting. I thought, let's up the ante, once. So I offered a 10,000 dollar prize of software to the winning team. So what do you think happened to these design students? What was the result? Here's what happened: Not one team had a standing structure. If anyone had built, say, a one inch structure, they would have taken home the prize. So, isn't that interesting? That high stakes have a strong impact. We did the exercise again with the same students. What do you think happened then? So now they understand the value of prototyping. So the same team went from being the very worst to being among the very best. They produced the tallest structures in the least amount of time. So there's deep lessons for us about the nature of incentives and success.
Resolvi tentar algo interessante. Pensei: vamos aumentar a pressão. Ofereci um prêmio de 10.000 dólares em software para a equipe vencedora. E o que vocês acham que aconteceu com os alunos de design? Qual foi o resultado? Eis aqui o que aconteceu: nenhuma equipe construiu uma estrutura estável. Se alguém tivesse construído uma estrutura de uns três centímetros poderia ter levado o prêmio prá casa. Não é interessante que um risco alto tem um impacto forte? Fizemos o exercício de novo com os mesmos alunos. O que vocês acham que aconteceu dessa vez? Como agora eles entendiam o valor de fazer protótipos, uma mesma equipe foi de ser a pior de todas para estar entre as melhores, e produziu as estruturas mais altas no menor espaço de tempo. Há lições muito importantes para nós aqui sobre a relação entre incentivos e sucesso.
So, you might ask: Why would anyone actually spend time writing a marshmallow challenge? And the reason is, I help create digital tools and processes to help teams build cars and video games and visual effects. And what the marshmallow challenge does is it helps them identify the hidden assumptions. Because, frankly, every project has its own marshmallow, doesn't it? The challenge provides a shared experience, a common language, a common stance to build the right prototype. And so, this is the value of the experience, of this so simple exercise.
Vocês devem estar se perguntando: por que alguém perderia tempo inventando o desafio do marshmallow? A razão é a seguinte: eu ajudo a criar ferramentas digitais e processos que ajudam equipes a fazer carros, videogames e efeitos especiais. E o que o desafio do marshmallow faz é ajudar as equipes a identificar suposições não declaradas. Porque, francamente, todo projeto tem o seu marshmallow, não tem? O desafio dá às equipes uma experiência compartilhada, uma linguagem em comum, um ponto-de-partida para construir o protótipo certo. Esse é o valor dessa experiência, desse exercício tão simples.
And those of you who are interested may want to go to MarshmallowChallenge.com. It's a blog that you can look at how to build the marshmallows. There's step-by-step instructions on this. There are crazy examples from around the world of how people tweak and adjust the system. There's world records that are on this as well.
Quem estiver interessado pode dar uma olhada no site marshmallowchallenge.com. É um blog onde você pode ver como construir com os marshmallows, com instruções passo-a-passo. Tem exemplos surpreendentes de todo lugar do mundo de como as pessoas adaptam e ajustam o sistema. Tem até recordes mundiais.
And the fundamental lesson, I believe, is that design truly is a contact sport. It demands that we bring all of our senses to the task, and that we apply the very best of our thinking, our feeling and our doing to the challenge that we have at hand. And sometimes, a little prototype of this experience is all that it takes to turn us from an "uh-oh" moment to a "ta-da" moment. And that can make a big difference.
E a lição fundamental, na minha opinião, é que design é, na verdade, um esporte de contato. Ele exige que concentremos todos os nossos sentidos na tarefa, e que dediquemos o que há de melhor do nosso raciocínio, dos nossos sentimentos e das nossas ações ao desafio com o qual estamos lidando. E, às vezes, um pequeno protótipo dessa experiência é tudo que precisamos para ir de um momento "oh-ho" para um momento "ta-da". E isso pode fazer toda a diferença.
Thank you very much.
Muito obrigado.
(Applause)
(Aplausos)