Several years ago here at TED, Peter Skillman introduced a design challenge called the marshmallow challenge. And the idea's pretty simple: Teams of four have to build the tallest free-standing structure out of 20 sticks of spaghetti, one yard of tape, one yard of string and a marshmallow. The marshmallow has to be on top. And, though it seems really simple, it's actually pretty hard because it forces people to collaborate very quickly. And so, I thought this was an interesting idea, and I incorporated it into a design workshop. And it was a huge success. And since then, I've conducted about 70 design workshops across the world with students and designers and architects, even the CTOs of the Fortune 50, and there's something about this exercise that reveals very deep lessons about the nature of collaboration, and I'd like to share some of them with you.
Parecchi anni fa, qui a TED, Petere Skillman introdusse una sfida di progettazione chiamata la sfida marshmallow. E l'idea è molto semplice. Gruppi di quattro persone devono costruire la più alta torre possibile che si regga in piedi da sola, utilizzando 20 spaghetti, un metro di nastro adesivo, un metro di spago e un marshmallow. Il marshmallow deve essere piazzato in cima alla torre. E, anche se sembra molto semplice, di fatto è piuttosto difficile, perché costringe le persone a collaborare molto rapidamente. Ho quindi pensato che fosse un'idea interessante, e l'ho incorporata in un laboratorio sulla progettazione. Ed è stato un enorme successo. E da allora, ho organizzato circa 70 laboratori di progettazione di questo tipo in giro per il mondo con studenti, designer e architetti, perfino direttori di ricerca e sviluppo delle aziende di Fortune 50. C'è qualcosa in questo esercizio che rivela lezioni importanti sulla natura della collaborazione, e vorrei condividere alcune di queste lezioni con voi.
So, normally, most people begin by orienting themselves to the task. They talk about it, they figure out what it's going to look like, they jockey for power. Then they spend some time planning, organizing, they sketch and they lay out spaghetti. They spend the majority of their time assembling the sticks into ever-growing structures. And then finally, just as they're running out of time, someone takes out the marshmallow, and then they gingerly put it on top, and then they stand back, and -- ta-da! -- they admire their work. But what really happens, most of the time, is that the "ta-da" turns into an "uh-oh," because the weight of the marshmallow causes the entire structure to buckle and to collapse.
Normalmente, la maggior parte delle persone comincia con l'orientarsi verso il compito da eseguire. Ne parlano, si immaginano che aspetto potrebbe avere, competono per il potere, poi passano il tempo pianificando, organizzando. Fanno degli schizzi e predispongono gli spaghetti. Trascorrono la maggior parte del tempo a disposizione assemblando gli spaghetti in strutture crescenti e, alla fine, proprio quando il tempo sta per scadere, qualcuno tira fuori il marshmallow, e cautamente lo posizionano in cima, fanno un passo indietro e Ta-da! Ammirano il lavoro. Ma quello che succede realmente, la maggior parte delle volte, è che il "Ta-da" si trasforma in un "Uh-oh", perché il peso del marshmallow fa piegare e collassare l'intera struttura.
So there are a number of people who have a lot more "uh-oh" moments than others, and among the worst are recent graduates of business school. (Laughter) They lie, they cheat, they get distracted and they produce really lame structures. And of course there are teams that have a lot more "ta-da" structures, and among the best are recent graduates of kindergarten. (Laughter) And it's pretty amazing. As Peter tells us, not only do they produce the tallest structures, but they're the most interesting structures of them all.
C'è un certo numero di persone che ha molti più momenti "uh-oh" di altri, e tra i peggiori ci sono i neolaureati delle business school. (Risate) Mentono, imbrogliano, si distraggono, e creano strutture assolutamente traballanti. E ci sono naturalmente gruppi che hanno molte più strutture "ta-da", e, tra i migliori, ci sono i neodiplomati delle scuole d'infanzia. (Risate) Ed è incredibile. Come dice Peter, non solo creano le strutture più alte, ma sono anche le strutture più interessanti.
So the question you want to ask is: How come? Why? What is it about them? And Peter likes to say that none of the kids spend any time trying to be CEO of Spaghetti, Inc. Right? They don't spend time jockeying for power. But there's another reason as well. And the reason is that business students are trained to find the single right plan, right? And then they execute on it. And then what happens is, when they put the marshmallow on the top, they run out of time and what happens? It's a crisis. Sound familiar? Right. What kindergarteners do differently is that they start with the marshmallow, and they build prototypes, successive prototypes, always keeping the marshmallow on top, so they have multiple times to fix when they build prototypes along the way. Designers recognize this type of collaboration as the essence of the iterative process. And with each version, kids get instant feedback about what works and what doesn't work.
E la vostra domanda sarà: Come è possibile? Perché? Che cos'hanno di particolare? E Peter ama dire che, "Nessuno dei ragazzi trascorre tempo cercando di diventare il direttore della Spaghetti SpA". Giusto. Non trascorrono tempo competendo per il potere. Ma c'è anche un'altro motivo. E il motivo è che gli studenti di economia sono formati per trovare il singolo miglior progetto. E poi eseguirlo. E dopo, quello che succede è che quando mettono il marshmallow in cima, non hanno più tempo, e cosa succede? La crisi. Vi suona familiare? Giusto. Quello che i bambini fanno diversamente, è che cominciano dal marshmallow, e costruiscono prototipi, uno dopo l'altro, tenendo sempre in cima il marshmallow, hanno quindi diverse possibilità di aggiustare prototipi traballanti lungo il cammino. I designer riconoscono che questo tipo di collaborazione è l'essenza del processo iterativo. E con ogni versione, i bambini hanno un feedback istantaneo su cosa funziona e cosa non funziona.
So the capacity to play in prototype is really essential, but let's look at how different teams perform. So the average for most people is around 20 inches; business schools students, about half of that; lawyers, a little better, but not much better than that, kindergarteners, better than most adults. Who does the very best? Architects and engineers, thankfully. (Laughter) Thirty-nine inches is the tallest structure I've seen. And why is it? Because they understand triangles and self-reinforcing geometrical patterns are the key to building stable structures. So CEOs, a little bit better than average, but here's where it gets interesting. If you put you put an executive admin. on the team, they get significantly better. (Laughter) It's incredible. You know, you look around, you go, "Oh, that team's going to win." You can just tell beforehand. And why is that? Because they have special skills of facilitation. They manage the process, they understand the process. And any team who manages and pays close attention to work will significantly improve the team's performance. Specialized skills and facilitation skills are the combination that leads to strong success. If you have 10 teams that typically perform, you'll get maybe six or so that have standing structures.
Quindi la capacità di lavorare su prototipi è essenziale, ma vediamo come lavorano diversi gruppi. La media per la maggior parte delle persone è di circa 50 centrimetri, per gli studenti di economia, circa la metà, avvocati, un pò meglio, ma non molto, bambini, meglio di molti adulti. Chi fa meglio di tutti? Architetti e ingegneri, grazie al cielo. (Risate) 99 cm è la struttura più alta che io abbia mai visto. E perché? Perché capiscono che i triangoli e i modelli geometrici autorinforzanti sono la chiave per costruire strutture stabili. Poi abbiamo i direttori generali, un pò meglio della media. Ma ecco dove diventa interessante. Se includete un amministratore delegato, il gruppo riesce a fare molto meglio. (Risate) E' incredibile. Si va un pò in giro, si osserva "Vedrai che quel gruppo vincerà" Si riesce a capire in anticipo. E perché? Perché hanno abilità particolari nell'agevolare il lavoro altrui. Gestiscono il processo, lo capiscono. E tutti i gruppi che gestiscono e prestano attenzione al lavoro miglioreranno in maniera significativa il risultato del team. Doti speciali e doti di agevolazione, e la loro combinazione portano a un sicuro successo. Se avete 10 gruppi che di solito lavorano bene, ne avrete forse sei che otterranno strutture che stanno in piedi.
And I tried something interesting. I thought, let's up the ante, once. So I offered a 10,000 dollar prize of software to the winning team. So what do you think happened to these design students? What was the result? Here's what happened: Not one team had a standing structure. If anyone had built, say, a one inch structure, they would have taken home the prize. So, isn't that interesting? That high stakes have a strong impact. We did the exercise again with the same students. What do you think happened then? So now they understand the value of prototyping. So the same team went from being the very worst to being among the very best. They produced the tallest structures in the least amount of time. So there's deep lessons for us about the nature of incentives and success.
E ho tentato un esperimento interessante. Ho pensato, alziamo la posta per una volta. Ho messo sul piatto 10.000 dollari di premio in software al team vincente. Cosa pensate che sia successo agli studenti di design? Quale è stato il risultato? Ecco cos'è successo. Nessuno dei team ha creato una struttura stabile. Se uno solo di loro avesse costruito una struttura da 2,5 cm, avrebbe portato a casa il premio. Non è interessante che una posta alta abbia un impatto così forte? Abbiamo tentato di nuovo l'esercizio con gli stessi studenti. Cosa pensate sia successo? Ora avevano capito il valore di un prototipo. Lo stesso team, dal peggiore è diventato il migliore. Hanno creato la struttura più alta nel minor tempo. Sono quindi lezioni importanti sulla natura degli incentivi e sul successo
So, you might ask: Why would anyone actually spend time writing a marshmallow challenge? And the reason is, I help create digital tools and processes to help teams build cars and video games and visual effects. And what the marshmallow challenge does is it helps them identify the hidden assumptions. Because, frankly, every project has its own marshmallow, doesn't it? The challenge provides a shared experience, a common language, a common stance to build the right prototype. And so, this is the value of the experience, of this so simple exercise.
Potreste allora chiedervi: perché qualcuno dovrebbe passare il tempo a scrivere una sfida marshmallow? La ragione è questa: aiuto a creare strumenti digitali e processi per aiutare gruppi a costruire auto, videogiochi e effetti visivi. E quello che fa una sfida marshmallow è aiutare a identificare i presupposti nascosti. Perché, onestamente, ogni progetto ha il suo marshmallow, non è così? La sfida fornisce un'esperienza condivisa, un linguaggio comune, una posizione comune per costruire un prototipo. E quindi, questo è il valore dell'esperienza, di questo semplice esercizio.
And those of you who are interested may want to go to MarshmallowChallenge.com. It's a blog that you can look at how to build the marshmallows. There's step-by-step instructions on this. There are crazy examples from around the world of how people tweak and adjust the system. There's world records that are on this as well.
E chi di voi fosse interessato, può andare su marshmallowchallenge.com. E' un blog in cui potete dare un'occhiata a come costruire i marshmallow. Ci sono istruzioni passo per passo. Ci sono esempi pazzeschi da tutto il mondo su come la gente corregge e aggiusta il sistema. C'è anche il record del mondo.
And the fundamental lesson, I believe, is that design truly is a contact sport. It demands that we bring all of our senses to the task, and that we apply the very best of our thinking, our feeling and our doing to the challenge that we have at hand. And sometimes, a little prototype of this experience is all that it takes to turn us from an "uh-oh" moment to a "ta-da" moment. And that can make a big difference.
E la lezione più importante, credo, è che il design è veramente uno sport di contatto. Richiede l'impiego di tutti i sensi, e l'utilizzo dei ragionamenti più fini, le sensazioni e la manualità per gestire la sfida che si ha in mano. E qualche volta, un piccolo prototipo di quest'esperienza è tutto ciò che è necessario per trasformare un momento "uh-oh" in un momento "ta-da". E tutto ciò può fare veramente la differenza.
Thank you very much.
Grazie mille.
(Applause)
(Applausi)