Vor einigen Jahren, hier bei TED, stellte Peter Skillman einen Design-Wettbewerb namens "Die Marshmallow-Herausforderung" vor. Die Idee ist ziemlich einfach. Vierer-teams müssen die größtmögliche freistehende Struktur mit 20 Spaghetti, ca. 1m Klebeband, ca. 1m Faden und einem Marshmallow bauen. Der Marshmallow muss oben drauf sein. Und, obwohl es wirklich einfach scheint, ist es tatsächlich richtig schwer, weil es Leute drängt sehr schnell zusammenzuarbeiten. Und so dachte ich, dass dies eine interessante Idee ist und ich habe es in einen Design-Workshop verwandelt. Es war ein riesiger Erfolg. Seitdem habe ich ungefähr 70 Workshops weltweit durchgeführt, mit Studenten, Entwicklern und Architekten, sogar mit CTOs der Fortune-50-Unternehmen und da ist etwas an dieser Aufgabe, was tiefe Eindrücke in die Natur der Zusammenarbeit ermöglicht und ich möchte einige davon mit Ihnen teilen.
Several years ago here at TED, Peter Skillman introduced a design challenge called the marshmallow challenge. And the idea's pretty simple: Teams of four have to build the tallest free-standing structure out of 20 sticks of spaghetti, one yard of tape, one yard of string and a marshmallow. The marshmallow has to be on top. And, though it seems really simple, it's actually pretty hard because it forces people to collaborate very quickly. And so, I thought this was an interesting idea, and I incorporated it into a design workshop. And it was a huge success. And since then, I've conducted about 70 design workshops across the world with students and designers and architects, even the CTOs of the Fortune 50, and there's something about this exercise that reveals very deep lessons about the nature of collaboration, and I'd like to share some of them with you.
Normalerweise starten die meisten Leute sich selbst bezüglich der Aufgabe zu orientieren. Sie reden darüber, sie überlegen, wie es aussehen wird, sie rangeln um Macht, dann investieren Sie ein wenig Zeit in Planung und Organisation. Sie skizzieren und legen Spaghetti aus. Sie investieren einen Großteil ihrer Zeit in den Zusammenbau ständig wachsender Strukturen und schließlich, kurz bevor sie keine Zeit mehr haben, nimmt jemand den Marshmallow und sie setzen ihn behutsam auf die Spitze, treten einen Schritt zurück und "Ta-da"! bewundern sie ihre Arbeit. Was aber dann, fast immer, passiert ist, dass das "ta-da" zu einem "uh-oh" wird, weil das Gewicht des Marshmallows bewirkt, dass die ganze Sache sich verbiegt und einstürzt.
So, normally, most people begin by orienting themselves to the task. They talk about it, they figure out what it's going to look like, they jockey for power. Then they spend some time planning, organizing, they sketch and they lay out spaghetti. They spend the majority of their time assembling the sticks into ever-growing structures. And then finally, just as they're running out of time, someone takes out the marshmallow, and then they gingerly put it on top, and then they stand back, and -- ta-da! -- they admire their work. But what really happens, most of the time, is that the "ta-da" turns into an "uh-oh," because the weight of the marshmallow causes the entire structure to buckle and to collapse.
Es gibt eine Reihe von Leuten, die viel mehr "uh-oh"-Momente haben als andere, und unter den Schlechtesten sind frische BWL-Absolventen. (Gelächter) Sie lügen, sie schummeln, sie sind verwirrt und produzieren wirklich dürftige Gebilde. Und natürlich gibt es auch Teams die viel mehr "ta-da"-Gebilde haben und unter den Besten sind frische Absolventen des Kindergartens. (Gelächter) Und das ist ziemlich erstaunlich. Wie uns Peter erzählte produzieren sie nicht nur die höchsten Türme, sondern auch die interessantesten Strukturen von allen.
So there are a number of people who have a lot more "uh-oh" moments than others, and among the worst are recent graduates of business school. (Laughter) They lie, they cheat, they get distracted and they produce really lame structures. And of course there are teams that have a lot more "ta-da" structures, and among the best are recent graduates of kindergarten. (Laughter) And it's pretty amazing. As Peter tells us, not only do they produce the tallest structures, but they're the most interesting structures of them all.
Was sie vielleicht fragen werden ist: Wie kommt das? Warum? Was ist mit denen? Und Peter erzählt: "Keines der Kinder investiert Zeit darin Chef der Spaghetti GmbH zu sein". Sie investieren keine Zeit in Machtkämpfe. Es gibt aber noch einen weiteren Grund. Und zwar, dass BWL-Studenten trainiert wurden, den einen richtigen Plan zu finden, ok! Und ihn dann zu realisieren. Was dann passiert, wenn sie den Marshmallow auf die Spitze packen, sie haben keine Zeit mehr und was passiert? Es ist eine Krise. Klingt vertraut, was? Was Kindergartenkinder anders machen ist, dass sie mit dem Marshmallow beginnen und Prototypen bauen, erfolgreiche Prototypen, immer mit dem Marshmallow an der Spitze, so dass sie mehrfach die Möglichkeit haben baufällige Prototypen zu reparieren. Konstrukteure erkennen diese Art der Zusammenarbeit als Kern eines iterativen Vorgangs. Und mit jedem Versuch bekommen die Kinder unmittelbar Feedback was funktioniert und was nicht.
So the question you want to ask is: How come? Why? What is it about them? And Peter likes to say that none of the kids spend any time trying to be CEO of Spaghetti, Inc. Right? They don't spend time jockeying for power. But there's another reason as well. And the reason is that business students are trained to find the single right plan, right? And then they execute on it. And then what happens is, when they put the marshmallow on the top, they run out of time and what happens? It's a crisis. Sound familiar? Right. What kindergarteners do differently is that they start with the marshmallow, and they build prototypes, successive prototypes, always keeping the marshmallow on top, so they have multiple times to fix when they build prototypes along the way. Designers recognize this type of collaboration as the essence of the iterative process. And with each version, kids get instant feedback about what works and what doesn't work.
So ist die Leistung, mit Prototypen zu arbeiten, wesentlich - aber sehen wir einmal, wie verschieden Teams agieren. Der Durchschnitt für die meisten liegt bei ca. 50cm, BWL-Studenten schaffen die Hälfte davon, Anwälte etwas mehr, aber nicht viel, Kindergartenkinder sind besser als die Erwachsenen. Wer ist am erfolgreichsten? Architekten und Ingenieure, zum Glück. (Gelächter) 1m ist das Höchste, was ich gesehen habe. Und warum? Weil sie Dreiecke verstehen und sich-selbst-verstärkende geometrische Muster sind der Schlüssel um stabile Strukturen zu bauen. CEOs liegen etwas über Durchschnitt. Aber hier wird es interessant. Setzt man ein Exekutive Administrator auf dem Team, werden sie signifikant besser. (Gelächter) Es ist unglaublich. Sie sehen sich um und erkennen "Dieses Team wird gewinnen." Sie können das vorhersagen. Warum geht das? Weil sie spezielle Fähigkeiten der Prozessbegleitung haben. Sie leiten den Prozess, sie verstehen ihn. Und jenes Team, das regelt und auf die Arbeit achtet wird die Leistung des Teams signifikant verbessern. Spezialisierte Fähigkeiten und Prozessfähigkeiten und deren Kombination führen zu Erfolg. Wenn Sie 10 Teams haben, die typisch vorgehen, bekommen Sie ca. 6, die stabile Strukturen haben.
So the capacity to play in prototype is really essential, but let's look at how different teams perform. So the average for most people is around 20 inches; business schools students, about half of that; lawyers, a little better, but not much better than that, kindergarteners, better than most adults. Who does the very best? Architects and engineers, thankfully. (Laughter) Thirty-nine inches is the tallest structure I've seen. And why is it? Because they understand triangles and self-reinforcing geometrical patterns are the key to building stable structures. So CEOs, a little bit better than average, but here's where it gets interesting. If you put you put an executive admin. on the team, they get significantly better. (Laughter) It's incredible. You know, you look around, you go, "Oh, that team's going to win." You can just tell beforehand. And why is that? Because they have special skills of facilitation. They manage the process, they understand the process. And any team who manages and pays close attention to work will significantly improve the team's performance. Specialized skills and facilitation skills are the combination that leads to strong success. If you have 10 teams that typically perform, you'll get maybe six or so that have standing structures.
Ich versuchte nun etwas spannendes. Ich dachte, bringen wir den Pokereinsatz gleich. Also bot ich einen 10000 $ Preis an Software für die Gewinner. Was glauben Sie passierte mit diesen Design-Studenten? Was war das Ergebnis? Das hier passierte. Nicht ein Team hatte eine stabile Struktur. Falls irgendwer eine 2,5cm hohe Konstruktion gebaut hätte, hätte er den Preis nach Hause getragen. Ist es also nicht interessant, dass hohe Wetteinsätze einen starken Effekt haben? Wir wiederholten diese Übung mit denselben Studenten. Was glauben Sie passierte nun? Nun verstanden Sie den Vorteil des "Prototyping". So wurde aus demselben, schlechten Team eines unter den besten. Sie produzierten die höchste Konstruktion in der geringsten Zeit. Es gibt somit tief-greifende Lektionen für uns, über die Natur von Antrieb und Erfolg.
And I tried something interesting. I thought, let's up the ante, once. So I offered a 10,000 dollar prize of software to the winning team. So what do you think happened to these design students? What was the result? Here's what happened: Not one team had a standing structure. If anyone had built, say, a one inch structure, they would have taken home the prize. So, isn't that interesting? That high stakes have a strong impact. We did the exercise again with the same students. What do you think happened then? So now they understand the value of prototyping. So the same team went from being the very worst to being among the very best. They produced the tallest structures in the least amount of time. So there's deep lessons for us about the nature of incentives and success.
Sie mögen fragen: Warum würde jemand tatsächlich Zeit investieren eine Marshmallow-Challenge zu kreieren? Der Grund ist, ich helfe digitale Werkzeuge und Prozesse erstellen, um Teams zu helfen, Autos, Videospiele und "Visual Effects" zu erstellen. Und was die Marshmallow-Challenge tut ist, sie hilft ihnen versteckte Annahmen zu identifizieren. Denn offen gesagt, jedes Projekt hat seinen eigenen Marshmallow. Die Herausforderung bietet eine gemeinsame Erfahrung, eine gemeinsame Sprache bzw. Grundhaltung, den richtigen Prototyp zu bauen. Und dies ist der Wert dieser Erfahrung, dieser so einfache Übung.
So, you might ask: Why would anyone actually spend time writing a marshmallow challenge? And the reason is, I help create digital tools and processes to help teams build cars and video games and visual effects. And what the marshmallow challenge does is it helps them identify the hidden assumptions. Because, frankly, every project has its own marshmallow, doesn't it? The challenge provides a shared experience, a common language, a common stance to build the right prototype. And so, this is the value of the experience, of this so simple exercise.
Und jene von Ihnen, die es interessiert, können marshmallowchallenge.com besuchen. Es ist ein Blog, wo man sieht, wie man die Marshmallows baut. Es gibt eine Schritt-für-Schritt-Anleitung dort. Sie finden verrückte Beispiele aus aller Welt, wie Leute das System optimieren und raffinieren. Es gibt ebenfalls Weltrekorde.
And those of you who are interested may want to go to MarshmallowChallenge.com. It's a blog that you can look at how to build the marshmallows. There's step-by-step instructions on this. There are crazy examples from around the world of how people tweak and adjust the system. There's world records that are on this as well.
Und die basale Lektion, glaube ich ist, das Konstruktion tatsächlich ein verbindender Sport ist. Es verlangt, dass wir alle unsere Sinne auf die Aufgabe richten und, dass wir unser Denken optimal verwenden, wie unsere Gefühle und unser Tun, in der Herausforderung, die vor uns liegt. Und manchmal ist ein kleiner Prototyp dieser Erfahrung alles, was es braucht, uns von einem "uh-oh"- zu einem "ta-da"-Moment zu bringen. Und das kann einen großen Unterschied machen.
And the fundamental lesson, I believe, is that design truly is a contact sport. It demands that we bring all of our senses to the task, and that we apply the very best of our thinking, our feeling and our doing to the challenge that we have at hand. And sometimes, a little prototype of this experience is all that it takes to turn us from an "uh-oh" moment to a "ta-da" moment. And that can make a big difference.
Vielen Dank.
Thank you very much.
(Applaus)
(Applause)