I really am honored to be here, and as Chris said, it's been over 20 years since I started working in Africa. My first introduction was at the Abidjan airport on a sweaty, Ivory Coast morning. I had just left Wall Street, cut my hair to look like Margaret Mead, given away most everything that I owned, and arrived with all the essentials -- some poetry, a few clothes, and, of course, a guitar -- because I was going to save the world, and I thought I would just start with the African continent.
Burada olmaktan dolayı çok mutluyum, ve Chris'in de dediği gibi ben Afrika'da çalışmaya başlayalı 20 seneyi aşkın bir süre oldu. Başlangıcımı Abidjan Havalimanı'nda, ağır bir Fildişi Sahili sabahıyla yaptım. Wall Street'i henüz terketmiştim, saçımı Margaret Mead'e benzemek için kestirmiştim sahip olduğum birçok şeyi bırakarak ve olmazsa olmazlarımla ulaşmıştım birkaç şiir, birkaç kıyafet ve tabii ki, bir gitarla çünkü dünyayı kurtaracaktım ve buna Afrika kıtasından başlamak üzereydim
But literally within days of arriving I was told, in no uncertain terms, by a number of West African women, that Africans didn't want saving, thank you very much, least of all not by me. I was too young, unmarried, I had no children, didn't really know Africa, and besides, my French was pitiful. And so, it was an incredibly painful time in my life, and yet it really started to give me the humility to start listening.
Ancak tam olarak vardığım günlerde, birkaç Batı Afrikalı kadından Afrikalıların birikim yapmak istemediklerini öğrendim. Teşekkür ederim, en azından benim yüzümden değil Çok gençtim, evli değildim, çocuğum yoktu Afrikayı pek bilmiyordum, ve Fransızcam acınacak haldeydi Ve bu yüzden, hayatımın en zahmetli zamanlarından biriydi ve yine de, o dönem bana dinlemeye başlamak için gerekli olan tevazuyu vermeye başladı.
I think that failure can be an incredibly motivating force as well, so I moved to Kenya and worked in Uganda, and I met a group of Rwandan women, who asked me, in 1986, to move to Kigali to help them start the first microfinance institution there. And I did, and we ended up naming it Duterimbere, meaning "to go forward with enthusiasm." And while we were doing it, I realized that there weren't a lot of businesses that were viable and started by women, and so maybe I should try to run a business, too. And so I started looking around, and I heard about a bakery that was run by 20 prostitutes. And, being a little intrigued, I went to go meet this group, and what I found was 20 unwed mothers who were trying to survive.
Bence başarısızlık da büyük ölçüde itici bir güç Kenya'ya geçtim ve Uganda'da çalıştım ve 1986'da , benden oradaki ilk küçük çaplı işletmeyi kurmaya yardımcı olmam için Kigali'ye taşınmamı isteyen bir grup Ruanda'lı kadınla çalıştım Ve yardım ettim, adını "şevkle ilerleme" anlamına gelen Duterimbere koyarak bitirdik. Ve bunu yaparken Kadınlar tarafından kurulan ve varlığını sürdüren pek fazla işletme olmadığını farkettim, ve belki ben de bir iş kurmayı denemeliydim. Ve soruşturmaya başladım, ardından 20 seks işçisi tarafından işletilen bir fırın olduğunu duydum. Ve meraklı bir şekilde bu grupla buluşmaya gittim bulduğum şey, yaşamını idame ettirmeye çalışan 20 evlenmemiş anneydi.
And it was really the beginning of my understanding the power of language, and how what we call people so often distances us from them, and makes them little. I also found out that the bakery was nothing like a business, that, in fact, it was a classic charity run by a well-intentioned person, who essentially spent 600 dollars a month to keep these 20 women busy making little crafts and baked goods, and living on 50 cents a day, still in poverty. So, I made a deal with the women. I said, "Look, we get rid of the charity side, and we run this as a business and I'll help you." They nervously agreed. I nervously started, and, of course, things are always harder than you think they're going to be.
Ve bu dilin gücünü ve insanları nasıl bizden uzaklaştırdığını, küçülttüğünü anlamamın henüz başlangıcıydı, Karşılaştığım bir diğer şey de bakkalın bir işletme gibi olmamasıydı, aslında, orası, aylık 600 dolar harcayarak 20 kadını, onlara küçük el işleri ve pişmiş mallar vererek, günlük 50 sente fakirlik içinde orada tutan iyi niyetli insanlar tarafından işletilen klasik bir yardım kuruluşu gibiydi. Bu yüzden, kadınlarla bir anlaşma yaptım. "Bakın, yardım tarafını boş verin, ... ve burayı bir işletme gibi işletelim, ben de size yardım ederim." dedim. Endişeli bir şekilde kabul ettiler, aynı hislerle ben de işe koyuldum, ve tabii ki olaylar her zaman planladığınızdan daha zor gelişir.
First of all, I thought, well, we need a sales team, and we clearly aren't the A-Team here, so let's -- I did all this training. And the epitome was when I literally marched into the streets of Nyamirambo, which is the popular quarter of Kigali, with a bucket, and I sold all these little doughnuts to people, and I came back, and I was like, "You see?" And the women said, "You know, Jacqueline, who in Nyamirambo is not going to buy doughnuts out of an orange bucket from a tall American woman?" And like -- (Laughter) -- it's a good point.
Öncelikle "Bir satış grubuna ihtiyacımız var ve belli ki A-Takımı değiliz." diye düşündüm. ve, tüm bu beyin jimnastiklerini ben yaptım. Ve sokaklara tam anlamıyla adım attığım ilk yer olan Kigali'nin en büyük mahallesi Nyamirambo'da elimdeki kovayla tüm küçük donutları sattıktan sonra döndüm ve "Gördünüz mü?" der gibiydim. Ve kadınlar "Jacqueline, Nyamirambo'da kimlerin uzun bir Amerikan kadının pembe kovasında sattığı donutları almayacağını biliyor musun?" diye sordular. Ve ben, (Gülüşmeler) -- "haklısınız aslında." der gibiydim.
So then I went the whole American way, with competitions, team and individual. Completely failed, but over time, the women learnt to sell on their own way. And they started listening to the marketplace, and they came back with ideas for cassava chips, and banana chips, and sorghum bread, and before you knew it, we had cornered the Kigali market, and the women were earning three to four times the national average. And with that confidence surge, I thought, "Well, it's time to create a real bakery, so let's paint it." And the women said, "That's a really great idea." And I said, "Well, what color do you want to paint it?" And they said, "Well, you choose." And I said, "No, no, I'm learning to listen. You choose. It's your bakery, your street, your country -- not mine." But they wouldn't give me an answer. So, one week, two weeks, three weeks went by, and finally I said, "Well, how about blue?" And they said, "Blue, blue, we love blue. Let's do it blue." So, I went to the store, I brought Gaudence, the recalcitrant one of all, and we brought all this paint and fabric to make curtains, and on painting day, we all gathered in Nyamirambo, and the idea was we would paint it white with blue as trim, like a little French bakery. But that was clearly not as satisfying as painting a wall of blue like a morning sky.
Sonra tüm rekabetleriyle, takım ve bireysel çalışmalarıyla tam bir Amerikan yolu izledim. Tamamen başarısız oldum, ama zamanla, kadınlar mallarını kendi yollarıyla satmayı öğrendiler. Ve pazar araştırması yapmaya başladılar ve manyok, muz cipsleri, sorgum ekmekleri gibi fikirlerle çıkageldiler, ve siz bilmiyorken, Kigali piyasasını köşeye sıkıştırmıştık, ve kadınlar ülke ortalamasının ¾'ü kadarını kazanıyorlardı. Ve bu güven artışıyla, "Gerçek bir fırın kurmanın zamanı geldi, öyleyse hadi boyayalım şunu." diye düşündüm. Kadınlar "Bu gerçekten çok iyi bir fikir." dediler. Ve ben "Hangi renge boyamak isterseniz?" dedim, ardından onlar "Sen seç." dediler. Ben de "Hayır hayır, ben dinlemeyi öğreniyorum. Siz seçin. Burası sizin fırınınız, sizin sokağınız, sizin ülkeniz -- benim değil." Ama bana bir cevap vermediler. Böylece haftalar birbirini kovaladı ve sonunda ben "Ee, maviye ne dersiniz?" dedim. Onlar da "Mavi, mavi, maviyi severiz. Hadi maviye boyayalım!" dediler. Böylece aralarındaki inatçılardan biri olan Gaudence'ı da yanıma alarak boya almaya gittim ve tüm boyaları, perde yapmak için gereken kumaşları fırına getirdik, ve boya gününde, hepimiz Nyamirambo'da toplandık, ve temizlik açısından fırını küçük bir Fransız fırını gibi maviyle beraber beyaza boyarız diye düşünmüştük. Ama açıkçası bir duvarı sabahki gökyüzü gibi maviye boyama fikri pek de hoş değildi.
So, blue, blue, everything became blue. The walls were blue, the windows were blue, the sidewalk out front was painted blue. And Aretha Franklin was shouting "R-E-S-P-E-C-T," the women's hips were swaying and little kids were trying to grab the paintbrushes, but it was their day. And at the end of it, we stood across the street and we looked at what we had done, and I said, "It is so beautiful." And the women said, "It really is." And I said, "And I think the color is perfect," and they all nodded their head, except for Gaudence, and I said, "What?" And she said, "Nothing." And I said, "What?" And she said, "Well, it is pretty, but, you know, our color, really, it is green." And -- (Laughter)
Böylece, mavi, mavi, her şey mavi oldu. Duvarlar maviydi, pencereler maviydi, ön taraftaki kaldırım maviydi. Ve Aretha Franklin "S-A-Y-G-I" diye bağırıyordu, kadınlar göbek atıyorlardı ve küçük çocuklar boya fırçalarını almaya çalışıyorlardı, bu onların günüydü. Ve sonunda, sokağın karşısına geçtik ve yaptığımız şeye baktık, ardından, "Bu çok güzel." dedik. Kadınlar da "Cidden öyle." dediler. Ve ben "Bence renk de çok güzel." dedim, ve Gaudence hariç hepsi onaylar bir şekilde kafa salladı, Ben "Ne oldu?" dedim. "Bir şey yok." dedi, ve ben tekrar ne olduğunu sordum. Ve "Ee, güzel aslında, ama bilirsin, bizim rengimiz, esasında, yeşildir." dedi. (Gülüşmeler)
-- I learned then that listening isn't just about patience, but that when you've lived on charity and dependent your whole life long, it's really hard to say what you mean. And, mostly because people never really ask you, and when they do, you don't really think they want to know the truth. And so then I learned that listening is not only about waiting, but it's also learning how better to ask questions.
Ve ben dinlemenin sadece sabırla ilişkili bir şey olmadığını öğrendim, yaşamınıza hayır işleri yaparak devam ettiğiniz ve ömrünüzü buna bağladığınız zaman neyin kastedildiğini anlamanın oldukça zor olduğunu görüyorsunuz. Ve bu çoğu zaman, insanlar gerçekten sormadığı için oluyor, ve gerçekten sorduklarında, gerçeği öğrenmek istediklerini düşünmüyorsunuz. Ve böylece dinlemenin yalnızca beklemeyle ilgili olmadığını, daha çok daha iyi soru sormayı öğrenmekle ilgili olduğunu öğrendim.
And so, I lived in Kigali for about two and a half years, doing these two things, and it was an extraordinary time in my life. And it taught me three lessons that I think are so important for us today, and certainly in the work that I do. The first is that dignity is more important to the human spirit than wealth. As Eleni has said, when people gain income, they gain choice, and that is fundamental to dignity. But as human beings, we also want to see each other, and we want to be heard by each other, and we should never forget that. The second is that traditional charity and aid are never going to solve the problems of poverty.
Ve Kigali'de, bu iki şey yaparak iki buçuk yıl kadar yaşadım, ve bu hayatımdaki sıradışı bir dönemdi. Ve bana, bugün bizim için ve çalıştığım iş için çok önemli olduğunu düşündüğüm üç ders verdi. İlki, saygınlığın insan ruhu için zenginlikten daha önemli olduğuydu. Eleni'nin dediği gibi, insanlar gelir elde ettikçe, saygınlığın, şerefin temel taşı olan seçenekler de geliyor, Ama biz birer insan olarak, birbirimizi görmek de istiyoruz, dinlenilmek istiyoruz, ve bunu asla unutmamalıyız. İkincisi, geleneksel hayırseverlik ve yardımın yoksulluğun sorunlarını çözemeyeceği gerçeği.
I think Andrew pretty well covered that, so I will move to the third point, which is that markets alone also are not going to solve the problems of poverty. Yes, we ran this as a business, but someone needed to pay the philanthropic support that came into the training, and the management support, the strategic advice and, maybe most important of all, the access to new contacts, networks and new markets. And so, on a micro level, there's a real role for this combination of investment and philanthropy. And on a macro level -- some of the speakers have inferred that even health should be privatized. But, having had a father with heart disease, and realizing that what our family could afford was not what he should have gotten, and having a good friend step in to help, I really believe that all people deserve access to health at prices they can afford. I think the market can help us figure that out, but there's got to be a charitable component, or I don't think we're going to create the kind of societies we want to live in.
Bence Andrew bu kısmı iyi anlattı, bu yüzden yalnızca pazarların yoksulluğun sorunlarını çözmeyeceğini düşündüğüm üçüncü noktaya geçeceğim. Evet, bunu bir iş olarak sürdürdük, ama birileri, çalışma, destek yönetimi ve stratejik tavsiyelerin de dahil olduğu yardımsever desteğini de karşılamalıydı ve, belki de en önemlisi, yeni bağlantılara ulaşım, ağlar ve yeni pazarlar. Alt seviyede yatırımın ve yardımseverliğin birleşimininin büyük bir rolü var. Ve büyük ölçekte, -- konuşmacıların bir kısmı sağlığın bile özelleştirilmesi gerektiği çıkarımına vardı. Ancak, kalp rahatsızlığına yakalanmış bir babanın ve ailesinin karşılayabileceği miktarı farketmesi, ve yardıma koşacak iyi bir arkadaşa sahip olması hakettiği şey değil. Ben tüm insanların karşılayabilecekleri ücretlerle sağlık hizmetine ulaşabilmeyi hakettiklerini düşünüyorum. Piyasanın bunu çözmemizde bize yardımcı olacağını düşünüyorum, fakat ortada bir yardımsever bileşenin olması lazım, yoksa ben, yaşamak istediğimiz türden toplumlar yaratabileceğimizi düşünmüyorum.
And so, it was really those lessons that made me decide to build Acumen Fund about six years ago. It's a nonprofit, venture capital fund for the poor, a few oxymorons in one sentence. It essentially raises charitable funds from individuals, foundations and corporations, and then we turn around and we invest equity and loans in both for-profit and nonprofit entities that deliver affordable health, housing, energy, clean water to low income people in South Asia and Africa, so that they can make their own choices. We've invested about 20 million dollars in 20 different enterprises, and have, in so doing, created nearly 20,000 jobs, and delivered tens of millions of services to people who otherwise would not be able to afford them.
Ve bana altı sene önce Acumen Fonu'nu kurduran da bu düşüncelerdi. Bu, kar amacı gütmeyen, yoksullar için kurulmuş bir sermaye fonu girişimi. Aynı cümlede birkaç tezat kullandığımın farkındayım. Esasen bireylerden, kurumlardan ve derneklerden vakıf fonu topluyor, ve sonra biz dönüp dolaşıp hem kar amacı gütmeyen hem de kar amacı taşıyan; Güney Asya ve Afrika'da yaşayan az gelirli insanlara, kendi seçimlerini yapabilmeleri için; karşılanabilir sağlık, mesken, enerji ve temiz su hizmetleri götüren kurumlara sermaye ve avans veriyoruz. 20 farklı girişime 20 milyon dolar civarında bir yatırım yaptık, yaklaşık 20,000 kişilik istihdam sağladık. ve yardımımız olmadan karşılayamayacak insanlara onlarca milyon dolarlık servis sağladık.
I want to tell you two stories. Both of them are in Africa. Both of them are about investing in entrepreneurs who are committed to service, and who really know the markets. Both of them live at the confluence of public health and enterprise, and both of them, because they're manufacturers, create jobs directly, and create incomes indirectly, because they're in the malaria sector, and Africa loses about 13 billion dollars a year because of malaria. And so as people get healthier, they also get wealthier.
Size iki hikaye anlatmak istiyorum. İkisi de Afrika'dan. İkisi de kendini hizmet sektörüne adamış ve piyasayı bilen girişimcilere yaptığımız yatırımlar hakkında. İkisi de toplum sağlığının ve girişiminde yaşıyor, ikisi de, üretici oldukları için, doğrudan işler üretiyor, dolaylı yoldan gelir üretiyor, çünkü onlar sıtma sektöründeler, ve Afrika sıtma yüzünden yılda yaklaşık 13 milyar dolar kaybediyor. Ve insanlar sağlıklarına kavuştukça, onlar da zenginleşiyor.
The first one is called Advanced Bio-Extracts Limited. It's a company built in Kenya about seven years ago by an incredible entrepreneur named Patrick Henfrey and his three colleagues. These are old-hand farmers who've gone through all the agricultural ups and downs in Kenya over the last 30 years. Now, this plant is an Artemisia plant; it's the basic component for artemisinin, which is the best-known treatment for malaria. It's indigenous to China and the Far East, but given that the prevalence of malaria is here in Africa, Patrick and his colleagues said, "Let's bring it here, because it's a high value-add product." The farmers get three to four times the yields that they would with maize.
İlkinin adı Gelişmiş Biyo-Atık Limited Şirketi Bu, 7 yıl önce olağanüstü girişimci Patrick Henfrey ve onun üç iş arkadaşı tarafından Kenya'da kurulan bir şirket. Bu girişimciler, Kenya'da son 30 yılda gelişen tarım sektöründeki iniş-çıkışları yaşamış tecrübeli çiftçiler. Şimdi, bu bitki bir Artemizya bitkisi, sıtmaya karşı en iyi tedavi sağlayan artemisinin ana bileşeni. Uzak Doğu'ya ve Çin'e özgü bir bitki, fakat sıtmanın Afrika'daki yaygınlığını göz önünde bulundurarak Patrick ve ortakları "Hadi onu buraya getirelim," çünkü yüksek katma değerli bir ürün bu." dedi. Çiftçiler darıdan aldıkları verimin 3-4 katını alıyorlar.
And so, using patient capital -- money that they could raise early on, that actually got below market returns and was willing to go the long haul and be combined with management assistance, strategic assistance -- they've now created a company where they purchase from 7,500 farmers. So that's about 50,000 people affected. And I think some of you may have visited -- these farmers are helped by KickStart and TechnoServe, who help them become more self-sufficient. They buy it, they dry it and they bring it to this factory, which was purchased in part by, again, patient capital from Novartis, who has a real interest in getting the powder so that they can make Coartem. Acumen's been working with ABE for the past year, year and a half, both on looking at a new business plan, and what does expansion look like, helping with management support and helping to do term sheets and raise capital. And I really understood what patient capital meant emotionally in the last month or so. Because the company was literally 10 days away from proving that the product they produced was at the world-quality level needed to make Coartem, when they were in the biggest cash crisis of their history.
Ve böylece, sabırlı sermayeyi kullanarak -- önceden piyasa gelirlerinin altında kalan ve uzun vadeli elde tutulabilecek ve yönetimsel, stratejik yardımlara karışarak gidebilecek para-- 7,500 çiftçiden alım yapabilecek bir şirket kurdular. Bu şirket 50,000'e yakın insanı etkiledi. Ve bence birkaçınız ziyaret etmiş olabilir -- bu çiftçiler onlara kendilerine yeterliliklerini arttırmakta yardım eden KickStart ve TechnoServe adlı iki şirket tarafından destekleniyorlar. Satın alıyorlar, kurutuyorlar ve Coartem üretmek için gerçek ilgiye sahip Novartis'in sabırlı sermayesi tarafından bir parçası satın alınmış bu fabrikaya getiriyorlar. Acumen ABE ile geçtiğimiz bir buçuk yıldır çalışıyor, ikisi de yeni bir iş planı arayışında, ve genişleme göründüğü kadarıyla, yönetim desteği ve ön protokol yapma yardımları ile sermaye arttırımı hakkında. Ve ben sabırlı sermayenin ne anlama geldiğini duygusal olarak geçen ay anladım. Çünkü şirket tam da tarihinin en büyük nakit krizinin içerisindeyken, şirketin ürettiği ürünün Coartem üretmek için dünya standartlarında olduğunu kanıtlamasına 10 gün kalmıştı.
And we called all of the social investors we know. Now, some of these same social investors are really interested in Africa and understand the importance of agriculture, and they even helped the farmers. And even when we explained that if ABE goes away, all those 7,500 jobs go away too, we sometimes have this bifurcation between business and the social. And it's really time we start thinking more creatively about how they can be fused. So Acumen made not one, but two bridge loans, and the good news is they did indeed meet world-quality classification and are now in the final stages of closing a 20-million-dollar round, to move it to the next level, and I think that this will be one of the more important companies in East Africa.
Tanıdığımız tüm sosyal yatırımcıları çağırmıştık. Şu an, bu sosyal yatırımcılardan birkaçı Afrika'ya karşı gerçekten ilgililer, ve tarımın önemini anlıyorlar, ve hatta çiftçilere yardım da ettiler. Ve ABE'nin gitmesi durumunda, tüm bu 7,500 işin de yok olacağını anlattığımızda bile, bazen ticari-sosyal arasındaki bu zıtlaşmayla karşı karşıya kalıyoruz. Ve şu an tam da bu ikisinin nasıl kaynaştırılabileceği hakkında daha yaratıcı bir şekilde düşünmemizin zamanı Acumen bir değil iki köprü anlaşması yaptı, ve iyi haber: dünya standartlarının gerekliliklerine gerçekten uydu, ve şu an bir sonraki kademeye geçmek için 20 milyon dolarlık bir bölümü kapatmaya çok yakınlar, ve bence bu Doğu Afrika'nın en önemli şirketlerinden biri olacak.
This is Samuel. He's a farmer. He was actually living in the Kibera slums when his father called him and told him about Artemisia and the value-add potential. So he moved back to the farm, and, long story short, they now have seven acres under cultivation. Samuel's kids are in private school, and he's starting to help other farmers in the area also go into Artemisia production -- dignity being more important than wealth.
Bu Samuel. Bir çiftçi. Babası onu çağırdığında ve Artemisia'dan, onun kar marjının yüksekliğinden bahsettiğinde, aslında Kibera varoşlarında yaşıyormuş. Ve böylece çiftliğe dönmüş, ve, uzun lafın kısası, şu an ekilmiş 7 arazileri var. Samuel'in çocukları özel okulda, ve o, bölgedeki Artemisia üretimine giren diğer çiftçilere yardım etmeye başladı -- saygınlık zenginlikten çok daha önemli.
The next one, many of you know. I talked about it a little at Oxford two years ago, and some of you visited A to Z manufacturing, which is one of the great, real companies in East Africa. It's another one that lives at the confluence of health and enterprise. And this is really a story about a public-private solution that has really worked. It started in Japan. Sumitomo had developed a technology essentially to impregnate a polyethylene-based fiber with organic insecticide, so you could create a bed net, a malaria bed net, that would last five years and not need to be re-dipped.
Bir sonrakini çoğunuz biliyor. Onun hakkında 2 sene önce Oxford'da konuşmuştum, ve birkaçınız, Doğu Afrika'daki en büyük, esaslı şirketlerden biri olan A'dan Z'ye imalatı ziyaret etti. Bu da, girişimle esenliğin buluşmasında yaşayanlardan biri. Ve bu gerçekten işe yaramış bir özel-genel çözümün gerçek hikayesi. Japonya'da başlamış. Sumitomo esasen polietilen-temelli lifi organik böcek zehiriyle doyurmaya dayalı bir teknoloji geliştirmiş, ve böylece sıtmaya karşı, beş yıl dayanacak ve tekrar döşenmesine gerek kalmayacak bir böcek-savar yatak ağı üretilmiş.
It could alter the vector, but like Artemisia, it had been produced only in East Asia. And as part of its social responsibility, Sumitomo said, "Why don't we experiment with whether we can produce it in Africa, for Africans?" UNICEF came forward and said, "We'll buy most of the nets, and then we'll give them away, as part of the global fund's and the U.N.'s commitment to pregnant women and children, for free." Acumen came in with the patient capital, and we also helped to identify the entrepreneur that we would all partner with here in Africa, and Exxon provided the initial resin.
Hastalık taşıyıcılarını öldürebilirmiş, ama Artemisia gibi, sadece Doğu Asya'da üretiliyormuş. Ve bir sosyal sorumluluk olarak, Sumitomo "Neden bunu Afrika'da, Afrikalılar için üretebilip üretemeyeceğimizi denemeyelim?" demiş. UNICEF öne çıkmış ve "Çarşafların büyük bir kısmını biz alırız, ve küresel fonun bir parçası olması ve BM'nin hamile kadınlara ve çocuklara karşı sorumluluğu adına geri veririz." demiş. Acumen sabırlı sermayeyle buraya geldi, ve biz de Afrika'da ortaklık kurabileceğimiz girişimcileri tanımasında yardımcı olduk, ve Exxon başlangıç için gereken reçineyi sağladı.
Well, in looking around for entrepreneurs, there was none better that we could find on earth than Anuj Shah, in A to Z manufacturing company. It's a 40-year-old company, it understands manufacturing. It's gone from socialist Tanzania into capitalist Tanzania, and continued to flourish. It had about 1,000 employees when we first found it. And so, Anuj took the entrepreneurial risk here in Africa to produce a public good that was purchased by the aid establishment to work with malaria.
Girişimci aradığımız sırada, A'dan Z'ye üretim yapan şirketler arasında Anuj Shah'dan daha iyisini bulamazdık. 40 yıllık bir şirket, üretimden anlıyorlar. Sosyalist Tanzanya'dan kapitalist Tanzanya'ya geçişi yaşamış, ve gelişmeye devam etmiş. İlk karşılaşmamızda 1,000 civarında işçisi vardı. Ve böylece, Anuj, yardım kuruluşuyla edinilen kamu yararı adına sıtmayla savaşmak için gereken. girişimcilik riskini almış oldu.
And, long story short, again, they've been so successful. In our first year, the first net went off the line in October of 2003. We thought the hitting-it-out-of-the-box number was 150,000 nets a year. This year, they are now producing eight million nets a year, and they employ 5,000 people, 90 percent of whom are women, mostly unskilled. They're in a joint venture with Sumitomo. And so, from an enterprise perspective for Africa, and from a public health perspective, these are real successes.
Ve uzun lafın kısası, şu ana kadar iyi iş çıkardılar. İlk yılımız olan 2003'te ilk ağımızı piyasaya sürdük. İşimizi görecek miktarın yılda 150,000 ağ olduğunu düşünüyorduk. Bu yıl, şu an yılda 8 milyon ağ üretiyorlar, ve %90'ı vasıfsız kadın işçi olan 5,000 kişi istihdam ediyorlar. Sumitomo'yla beraber riskli bir girişim içerisindeler. Ve bu yüzden, hem Afrika için bir girişim olması açısından, hem de toplumsal yarar olması açısından, bunlar gerçek başarılar.
But it's only half the story if we're really looking at solving problems of poverty, because it's not long-term sustainable. It's a company with one big customer. And if avian flu hits, or for any other reason the world decides that malaria is no longer as much of a priority, everybody loses. And so, Anuj and Acumen have been talking about testing the private sector, because the assumption that the aid establishment has made is that, look, in a country like Tanzania, 80 percent of the population makes less than two dollars a day. It costs, at manufacturing point, six dollars to produce these, and it costs the establishment another six dollars to distribute it, so the market price in a free market would be about 12 dollars per net. Most people can't afford that, so let's give it away free. And we said, "Well, there's another option. Let's use the market as the best listening device we have, and understand at what price people would pay for this, so they get the dignity of choice. We can start building local distribution, and actually, it can cost the public sector much less."
Ama eğer gerçekten fakirliğin sorunlarını çözmeye çalışıyorsak, bu hikayenin sadece yarısı, çünkü uzun süreli sürdürülebilir değil. Tek ve büyük bir müşterisi olan bir şirket bu. Ve kuş gribi kapıyı çalarsa ya da benzer bir sebep olursa, dünya sıtmanın artık öncelik olmaması gerektiğine karar verir, herkes kaybeder. Ve böylece, Anuj ve Acumen özel sektörü denemeyi düşünmeye başladı, çünkü yardım kuruluşunun yaptığı varsayıma göre, Tanzanya gibi bir ülkede, nüfusun %80'i günde 2 dolardan fazla kazanıyor. Bu maddelerin üretim süreci 6 dolar tutuyor, ve dağıtım için ayrıca 6 dolar daha gerekiyor, yani serbest piyasada satılan bir ağın piyasa fiyatı 12 dolar civarında oluyor. Birçok insan bu ücreti ödeyemiyor, öyleyse hadi şunu bedava verelim? "Galiba bir seçenek daha var..." "...Hadi piyasayı elimizdeki en iyi geribesleme aracı olarak kullanalım ve..." "...insanların ne kadara bunları alabileceğini bu şekilde anlayarak, onlara seçim saygınlığı verelim..." "...Yerel dağıtım ağı oluşturmaya geçebiliriz..." "...ve aslında, bu kamuya daha aza mal olabilir." dedik.
And so we came in with a second round of patient capital to A to Z, a loan as well as a grant, so that A to Z could play with pricing and listen to the marketplace, and found a number of things. One, that people will pay different prices, but the overwhelming number of people will come forth at one dollar per net and make a decision to buy it. And when you listen to them, they'll also have a lot to say about what they like and what they don't like. And that some of the channels we thought would work didn't work. But because of this experimentation and iteration that was allowed because of the patient capital, we've now found that it costs about a dollar in the private sector to distribute, and a dollar to buy the net. So then, from a policy perspective, when you start with the market, we have a choice. We can continue going along at 12 dollars a net, and the customer pays zero, or we could at least experiment with some of it, to charge one dollar a net, costing the public sector another six dollars a net, give the people the dignity of choice, and have a distribution system that might, over time, start sustaining itself.
Ve böylece A'dan Z'ye sabırlı sermayenin ikinci adımına geçiş yapmış olduk, bağış olduğu kadar da borç, A'dan Z'yenin fiyatlandırmayla oynayabilmesi ve pazarı dinleyebilmek, bir sürü şey bulabilmek için. İlk, insanların farklı ücretler ödeyeceği, ama çok sayıda insan ağ başına bir dolar verecek, ve onu almak için bir karara varacak. Ve onları dinlediğinizde, sevdikleri ve sevmedikleri şeyler hakkında da söyleyecek bir sürü sözleri var. İşe yarayacağını düşündüğümüz kanallar işe yaramadı. Ama izin verilen bu yineleme ve deney sayesinde, sabırlı sermaye sayesinde, ağ başına bir doların dağıtım için, bir doların da satın almak için özel sektörde yeterli olabileceğini keşfettik. Yani sonra, prensip açısından, pazarla başladığınızda, bir seçeneğimiz var. Ağ başına 12 dolar vermeyi seçebilir ve müşteriye hiç para ödetmeyebiliriz, ya da o paranın en azından bir kısmını, bir ağa karşı bir dolar biçerek deneye harcayabilir ücretlendirerek ve bir ağa karşı bir dolar değer biçerek, deneye harcayabilir, insanlara seçim saygınlığı verebilir, ve zamanla kendi kendine yetebilecek hale gelecek bir dağıtım sistemi oluşturabiliriz.
We've got to start having conversations like this, and I don't think there's any better way to start than using the market, but also to bring other people to the table around it. Whenever I go to visit A to Z, I think of my grandmother, Stella. She was very much like those women sitting behind the sewing machines. She grew up on a farm in Austria, very poor, didn't have very much education. She moved to the United States, where she met my grandfather, who was a cement hauler, and they had nine children. Three of them died as babies. My grandmother had tuberculosis, and she worked in a sewing machine shop, making shirts for about 10 cents an hour. She, like so many of the women I see at A to Z, worked hard every day, understood what suffering was, had a deep faith in God, loved her children and would never have accepted a handout. But because she had the opportunity of the marketplace, and she lived in a society that provided the safety of having access to affordable health and education, her children and their children were able to live lives of real purpose and follow real dreams.
Böyle konuşmalar yapmaya başlamamız lazım, ve bunu yapabilmek için piyasayı kullanmaktan daha iyi bir yol olduğunu sanmıyorum, ancak diğer insanları konuya ilgili kılmak da gerekli. A'dan Z'ye yi her ziyarete gidişimde, ninem Stella aklıma gelir. Dikiş makinelerinin başında oturan kadınlara çok benzerdi. Avusturya'da bir çiftlikte, sefalet içerisinde ve iyi bir eğitim alamayarak büyüdü. Çimento nakliyeciliği yapan dedemle tanıştığı ABD'ye taşındı, ve 9 çocukları oldu. Üçünü henüz bebekken kaybettiler. Ninem verem olmuştu, ve saati 10 sente gömlek diktiği dikiş dükkanında çalıştı. O, A'dan Z'ye'de gördüğüm birçok kadın gibi, çok çalışmış, acı çekmenin ne olduğunu anlamış, Allah'a derin bir inanç beslemiş, çocuklarını sevmiş ve hiçbir sadakayı kabul etmemişti. Ama pazaryeri gibi bir imkanı olmuştu, ve edinilebilir sağlık ve eğitime ulaşabilme güvencesinin sağlanabildiği bir toplulukta yaşamıştı, çocukları ve torunları, gerçek amaçları ve gerçek hayalleri takip ederek yaşayabiliyorlardı.
I look around at my siblings and my cousins -- and as I said, there are a lot of us -- and I see teachers and musicians, hedge fund managers, designers. One sister who makes other people's wishes come true. And my wish, when I see those women, I meet those farmers, and I think about all the people across this continent who are working hard every day, is that they have that sense of opportunity and possibility, and that they also can believe and get access to services, so that their children, too, can live those lives of great purpose. It shouldn't be that difficult. But what it takes is a commitment from all of us to essentially refuse trite assumptions, get out of our ideological boxes. It takes investing in those entrepreneurs that are committed to service as well as to success. It takes opening your arms, both, wide, and expecting very little love in return, but demanding accountability, and bringing the accountability to the table as well. And most of all, most of all, it requires that all of us have the courage and the patience, whether we are rich or poor, African or non-African, local or diaspora, left or right, to really start listening to each other. Thank you. (Applause)
Kardeşlerime ve kuzenlerime bakıyorum, -- dediğim gibi, bizden çok var -- ve öğretmenler, müzisyenler, yatırım fonu yöneticileri, tasarımcılar görüyorum. İnsanların arzularını gerçeğe dönüştüren bir kız kardeş. Ve benim arzum, bu kadınları gördüğümde, bu çiftçilerle tanıştığımda, ve bu kıtanın tümünde her gün çok çalışan insanları düşündüğümde, onların bu fırsat duygusuna ve imkana sahip olmaları, ve onların çocuklarının da o büyük amaçları yaşayabilmeleri için, hizmetlere ulaşım imkanları olması ve buna inanabilmeleri. Bu o kadar zor olmamalı. Ama bize düşen bir sorumluluk şu ki, basmakalıp varsayımları gerçekten reddetmek, ve ideolojik sınırlarımızdan kurtulmak. Bunun yolu başarı için kurulduğu kadar hizmet için de kurulan girişim örneklerine yatırım yapmaktan geçiyor. Kollarınızı iki taraftan da genişçe açmanızdan, ve karşılık olarak, hesap sormanın ve hesap vermeye hazır olmanın yanında bir miktar sevgi beklemenizden de geçiyor. Ve en ama en önemlisi, zengin de olsak fakir de olsak, Afrikalı da olsak başka bir yerden de olsak, bölgesel de olsak dağınık da olsak, sağcı da olsak solcu da olsak, bu iş birbirimizi gerçekten dinlemeye başlamak için cesaret ve sabır gerektiriyor. Teşekkür ederim. (Alkış)