I really am honored to be here, and as Chris said, it's been over 20 years since I started working in Africa. My first introduction was at the Abidjan airport on a sweaty, Ivory Coast morning. I had just left Wall Street, cut my hair to look like Margaret Mead, given away most everything that I owned, and arrived with all the essentials -- some poetry, a few clothes, and, of course, a guitar -- because I was going to save the world, and I thought I would just start with the African continent.
Estou muito honrada de estar aqui e, como disse Chris, já faz mais de 20 anos que eu comecei a trabalhar na África. A primeira vez foi no aeroporto de Abidjan numa úmida manhã na Costa do Marfim. Tinha acabado de sair de Wall Street, cortei o cabelo estilo Margaret Mead, doei quase tudo que tinha, e cheguei apenas com o básico - poemas, algumas roupas e, claro, um violão, porque eu ia salvar o mundo, e pensei em começar com o continente africano.
But literally within days of arriving I was told, in no uncertain terms, by a number of West African women, that Africans didn't want saving, thank you very much, least of all not by me. I was too young, unmarried, I had no children, didn't really know Africa, and besides, my French was pitiful. And so, it was an incredibly painful time in my life, and yet it really started to give me the humility to start listening.
Mas apenas alguns dias depois algumas mulheres africanas me disseram, da forma mais clara possível, que não queriam ser salvas. Obrigada, mas não precisa. E muito menos por mim. Eu era muito jovem, solteira, sem filhos, não conhecia bem a África e, além disso, meu francês era terrível. Por isso foi uma época muito dolorosa de minha vida, mas me ensinou a ser humilde e a escutar.
I think that failure can be an incredibly motivating force as well, so I moved to Kenya and worked in Uganda, and I met a group of Rwandan women, who asked me, in 1986, to move to Kigali to help them start the first microfinance institution there. And I did, and we ended up naming it Duterimbere, meaning "to go forward with enthusiasm." And while we were doing it, I realized that there weren't a lot of businesses that were viable and started by women, and so maybe I should try to run a business, too. And so I started looking around, and I heard about a bakery that was run by 20 prostitutes. And, being a little intrigued, I went to go meet this group, and what I found was 20 unwed mothers who were trying to survive.
Acho que o fracasso também pode ser uma motivação incrível, então mudei para o Quênia e trabalhei em Uganda, e conheci um grupo de mulheres de Ruanda, que me pediram, em 1986, a mudar para Kigali para ajudá-las a criar a primeira micro-instituição financeira. E foi o que fiz, e nomeamos a empresa Duterimbere, que quer dizer "avançar com entusiasmo." Eu então percebi que não havia muitos negócios viáveis administrados por mulheres, então pensei em abrir um negócio também. Comecei a procurar e ouvi falar dessa padaria administrada por 20 prostitutas. Fiquei intrigada e fui conhecer o grupo. Encontrei 20 mães solteiras batalhando pela sobrevivência.
And it was really the beginning of my understanding the power of language, and how what we call people so often distances us from them, and makes them little. I also found out that the bakery was nothing like a business, that, in fact, it was a classic charity run by a well-intentioned person, who essentially spent 600 dollars a month to keep these 20 women busy making little crafts and baked goods, and living on 50 cents a day, still in poverty. So, I made a deal with the women. I said, "Look, we get rid of the charity side, and we run this as a business and I'll help you." They nervously agreed. I nervously started, and, of course, things are always harder than you think they're going to be.
E foi então que realmente comecei a entender o poder da língua e como nossas escolhas de vocábulos podem distanciar as pessoas, ou torná-las medíocres. Também descobri que a padaria não era um negócio, mas sim uma instituição de caridade de uma pessoa bem-intencionada que gastava 600 dólares por mês mantendo essas 20 mulheres ocupadas fazendo artesanato e assando pães, e ganhando 50 centavos por dia, vivendo na pobreza. Então fiz um acordo com elas. Disse, "Nós largamos a caridade e tornamos isso um negócio; eu ajudarei vocês." Elas relutaram mas concordaram e, claro, as coisas são sempre mais difíceis do que achamos que seriam.
First of all, I thought, well, we need a sales team, and we clearly aren't the A-Team here, so let's -- I did all this training. And the epitome was when I literally marched into the streets of Nyamirambo, which is the popular quarter of Kigali, with a bucket, and I sold all these little doughnuts to people, and I came back, and I was like, "You see?" And the women said, "You know, Jacqueline, who in Nyamirambo is not going to buy doughnuts out of an orange bucket from a tall American woman?" And like -- (Laughter) -- it's a good point.
Primeiro, pensei, precisamos de um time de vendas, e é óbvio que não somos especialistas, então - eu fiz um treinamento, e o ponto alto dele foi quando saí pelas ruas de Nyamirambo, bairro mais popular de Kigali, com um pote, e vendi bolinhos para todo mundo, voltei e disse: "Viram?" Elas disseram: "Jacqueline, quem em Nyamirambo deixaria de comprar bolinhos de um pote laranja de uma americana?" (Risos) Boa pergunta.
So then I went the whole American way, with competitions, team and individual. Completely failed, but over time, the women learnt to sell on their own way. And they started listening to the marketplace, and they came back with ideas for cassava chips, and banana chips, and sorghum bread, and before you knew it, we had cornered the Kigali market, and the women were earning three to four times the national average. And with that confidence surge, I thought, "Well, it's time to create a real bakery, so let's paint it." And the women said, "That's a really great idea." And I said, "Well, what color do you want to paint it?" And they said, "Well, you choose." And I said, "No, no, I'm learning to listen. You choose. It's your bakery, your street, your country -- not mine." But they wouldn't give me an answer. So, one week, two weeks, three weeks went by, and finally I said, "Well, how about blue?" And they said, "Blue, blue, we love blue. Let's do it blue." So, I went to the store, I brought Gaudence, the recalcitrant one of all, and we brought all this paint and fabric to make curtains, and on painting day, we all gathered in Nyamirambo, and the idea was we would paint it white with blue as trim, like a little French bakery. But that was clearly not as satisfying as painting a wall of blue like a morning sky.
Usei todo o estilo americano, competições individuais e por equipes. Fracasso total, mas com o tempo elas aprenderam a fazer a venda a sua maneira. E passaram a prestar atenção no mercado, e surgiam ideias como petiscos de mandioca ou de banana e pão de sorgo, e de repente, o mercado de Kigali tinha se rendido a nós e as mulheres estavam ganhando três ou quatro vezes mais que a média nacional. Estávamos confiantes, e pensei que deveríamos abrir uma padaria e fomos pintá-la. As mulheres disseram: "Excelente ideia." "De que cor?" eu perguntei. "Você escolhe." Eu disse: "Não, quero apenas ouvir... vocês escolhem. A padaria é de vocês, assim como a rua, o país." Mas elas não responderam. Passaram-se uma, duas, três semanas até que eu disse: "Que tal azul?" Elas responderam: "Azul, azul, amamos azul. Vai ser azul." Fui à loja com Gaudence, a mais teimosa de todas, e trouxemos tinta e tecidos para as cortinas. No dia da pintura nos reunimos em Nyamirambo e a ideia era pintar tudo de branco com detalhes azuis, como uma padaria francesa. Mas elas claramente preferiram pintar toda a parede de azul.
So, blue, blue, everything became blue. The walls were blue, the windows were blue, the sidewalk out front was painted blue. And Aretha Franklin was shouting "R-E-S-P-E-C-T," the women's hips were swaying and little kids were trying to grab the paintbrushes, but it was their day. And at the end of it, we stood across the street and we looked at what we had done, and I said, "It is so beautiful." And the women said, "It really is." And I said, "And I think the color is perfect," and they all nodded their head, except for Gaudence, and I said, "What?" And she said, "Nothing." And I said, "What?" And she said, "Well, it is pretty, but, you know, our color, really, it is green." And -- (Laughter)
Então foi azul de cima a baixo; paredes azuis, janelas azuis, a calçada na frente azul. Ao som de Aretha Franklin cantando RESPECT, as mulheres dançando e crianças tentando pegar os pincéis, mas as mulheres não deixavam. Quando acabamos, fomos para o outro lado da rua, olhamos nosso trabalho e eu disse: "Está linda!" E as mulheres todas concordaram. Eu disse: "Acho a cor perfeita," e todas elas concordaram, exceto Gaudence, e eu perguntei: "O que foi?" Ela disse: "Nada," e eu insisti. Aí ela disse: "É, está bonita, mas você sabe que nossa cor, na verdade, é verde." (Risos)
-- I learned then that listening isn't just about patience, but that when you've lived on charity and dependent your whole life long, it's really hard to say what you mean. And, mostly because people never really ask you, and when they do, you don't really think they want to know the truth. And so then I learned that listening is not only about waiting, but it's also learning how better to ask questions.
Eu aprendi então que a arte de ouvir não é só sobre paciência, mas também que, se você viveu e dependeu de caridade toda a sua vida, é muito difícil dizer o que realmente pensa. Mais ainda porque ninguém nunca pergunta, ou, quando pergunta, não quer saber realmente a verdade. Por isso digo que aprendi que ouvir não é só saber esperar, mas também aprender a fazer as perguntas certas.
And so, I lived in Kigali for about two and a half years, doing these two things, and it was an extraordinary time in my life. And it taught me three lessons that I think are so important for us today, and certainly in the work that I do. The first is that dignity is more important to the human spirit than wealth. As Eleni has said, when people gain income, they gain choice, and that is fundamental to dignity. But as human beings, we also want to see each other, and we want to be heard by each other, and we should never forget that. The second is that traditional charity and aid are never going to solve the problems of poverty.
Então fiquei em Kigali por dois anos e meio, fazendo essas duas coisas, e foi uma parte extraordinária da minha vida. Me ensinou três lições que eu considero muito importante para nós, e com certeza para o trabalho que eu faço. A primeira é que a dignidade é mais importante para o espírito que a riqueza. Como disse Eleni, quando as pessoas têm renda, têm escolha, e isso é fundamental para a dignidade. Mas como seres humanos também queremos ver um ao outro, queremos ser ouvidos, e não devemos nos esquecer disso nunca. A segunda é que a caridade e a ajuda tradicionais nunca vão solucionar os problemas da pobreza.
I think Andrew pretty well covered that, so I will move to the third point, which is that markets alone also are not going to solve the problems of poverty. Yes, we ran this as a business, but someone needed to pay the philanthropic support that came into the training, and the management support, the strategic advice and, maybe most important of all, the access to new contacts, networks and new markets. And so, on a micro level, there's a real role for this combination of investment and philanthropy. And on a macro level -- some of the speakers have inferred that even health should be privatized. But, having had a father with heart disease, and realizing that what our family could afford was not what he should have gotten, and having a good friend step in to help, I really believe that all people deserve access to health at prices they can afford. I think the market can help us figure that out, but there's got to be a charitable component, or I don't think we're going to create the kind of societies we want to live in.
Acho que Andrew já falou sobre esse assunto, então vou para a terceira lição, que é a que o mercado sozinho não vai solucionar os problemas da pobreza. Claro, nós administramos um negócio mas alguém teve que dar o apoio filantrópico envolvido no treinamento e o apoio gerencial, o aconselhamento estratégico e talvez o mais importante, o acesso a novos contatos, redes e mercados. Pois há, num nível micro, um papel importante dessa combinação de investimento e filantropia. E num nível macro, alguns dos palestrantes inferiram que até a saúde deveria ser privatizada. Mas como tive um pai com doença cardíaca, e que o que nossa família podia pagar não cobria todos os gastos que ele tinha, foi bom ter um bom amigo para ajudar. Eu realmente acredito que todas as pessoas precisam ter acesso à saúde a preços razoáveis. Acho que o mercado pode nos ajudar a entender isso, mas há a necessidade do componente de caridade ou não vamos criar o tipo de sociedade que queremos para nós.
And so, it was really those lessons that made me decide to build Acumen Fund about six years ago. It's a nonprofit, venture capital fund for the poor, a few oxymorons in one sentence. It essentially raises charitable funds from individuals, foundations and corporations, and then we turn around and we invest equity and loans in both for-profit and nonprofit entities that deliver affordable health, housing, energy, clean water to low income people in South Asia and Africa, so that they can make their own choices. We've invested about 20 million dollars in 20 different enterprises, and have, in so doing, created nearly 20,000 jobs, and delivered tens of millions of services to people who otherwise would not be able to afford them.
Foram essas as lições que me fizeram decidir criar o Fundo Acumen há seis anos. É um fundo de capital de risco sem fins lucrativos destinado aos pobres. Há algumas contradições nessa frase. Ele arrecada fundos de caridade de indivíduos, fundações e empresas, e então investe esses fundos em ações e empréstimos de instituições com e sem fins lucrativos que proporcionam saúde, moradia, energia e água potável a preços razoáveis para a população de baixa renda da Ásia Setentrional e da Áfica, de forma que eles possam fazer suas escolhas. Já investimos cerca de 20 milhões de dólares em 20 empresas diferentes, criando assim aproximadamente 20.000 empregos, e proporcionamos serviços a milhões de pessoas que não teriam como pagar por eles.
I want to tell you two stories. Both of them are in Africa. Both of them are about investing in entrepreneurs who are committed to service, and who really know the markets. Both of them live at the confluence of public health and enterprise, and both of them, because they're manufacturers, create jobs directly, and create incomes indirectly, because they're in the malaria sector, and Africa loses about 13 billion dollars a year because of malaria. And so as people get healthier, they also get wealthier.
Gostaria de contar duas histórias, ambas passadas na África. Ambas sobre investir em empresários comprometidos com o serviço, e que realmente conhecem os mercados. Ambas vivem na confluência da saúde pública com o empreendedorismo, e ambas, por serem fabricantes, criam empregos diretos e geram renda indireta, porque elas trabalham na área da malária, e a África perde cerca de 13 bilhões de dólares por ano devido à malária. Quanto mais saudáveis as pessoas, mais ricas elas ficam.
The first one is called Advanced Bio-Extracts Limited. It's a company built in Kenya about seven years ago by an incredible entrepreneur named Patrick Henfrey and his three colleagues. These are old-hand farmers who've gone through all the agricultural ups and downs in Kenya over the last 30 years. Now, this plant is an Artemisia plant; it's the basic component for artemisinin, which is the best-known treatment for malaria. It's indigenous to China and the Far East, but given that the prevalence of malaria is here in Africa, Patrick and his colleagues said, "Let's bring it here, because it's a high value-add product." The farmers get three to four times the yields that they would with maize.
A primeira se chama Advanced Bio-Extracts Ltda. É uma empresa construída no Quênia há uns sete anos por um empresário incrível chamado Patrick Henfrey e três colegas. Eles são fazendeiros experientes que passaram pelos altos e baixos da agricultura no Quênia nos últimos 30 anos. Essa aqui é a planta Artemísia, que é o componente básico da artemisinina, o tratamento mais conhecido para a malária. Ela é originária da China e do Oriente mas, considerando que a malária predomina aqui na África, Patrick e seus colegas pensaram: "Vamos trazê-la para cá, porque é um produto de grande valia." Os fazendeiros triplicam ou quadruplicam as colheitas comparando com o milho.
And so, using patient capital -- money that they could raise early on, that actually got below market returns and was willing to go the long haul and be combined with management assistance, strategic assistance -- they've now created a company where they purchase from 7,500 farmers. So that's about 50,000 people affected. And I think some of you may have visited -- these farmers are helped by KickStart and TechnoServe, who help them become more self-sufficient. They buy it, they dry it and they bring it to this factory, which was purchased in part by, again, patient capital from Novartis, who has a real interest in getting the powder so that they can make Coartem. Acumen's been working with ABE for the past year, year and a half, both on looking at a new business plan, and what does expansion look like, helping with management support and helping to do term sheets and raise capital. And I really understood what patient capital meant emotionally in the last month or so. Because the company was literally 10 days away from proving that the product they produced was at the world-quality level needed to make Coartem, when they were in the biggest cash crisis of their history.
Assim, usando o capital paciente, o dinheiro que conseguiram para começar, que na verdade estava abaixo do valor de mercado, e com a vontade de ir até o fim e combinar isso com assistência gerencial e estratégica, eles criaram uma empresa que compra de 7.500 fazendeiros. São cerca de 50.000 pessoas envolvidas. Acho que alguns de vocês já visitaram... esses fazendeiros recebem auxílio da KickStart e da TechnoServe, que os ajudam a ser mais auto-suficientes. Eles compram, secam e trazem para essa fábrica que foi comprada, mais uma vez, com capital paciente da Novartis, que tem interesse genuíno em conseguir o pó para que possam produzir o Coartem. O Fundo Acumen vem trabalhando com a ABE há cerca de um ano e meio, ambos visando um novo plano de negócios, e essa expansão seria ajudar com o apoio gerencial e auxiliar a fazer os balancetes e a levantar o capital. Eu realmente entendi o que o capital paciente significava emocionalmente agora nesse último mês, porque a empresa estava literalmente a 10 dias de provar que o produto que fabricava estava no nível de qualidade necessário para produzir o Coartem, justamente quando passavam pela maior crise financeira de sua história.
And we called all of the social investors we know. Now, some of these same social investors are really interested in Africa and understand the importance of agriculture, and they even helped the farmers. And even when we explained that if ABE goes away, all those 7,500 jobs go away too, we sometimes have this bifurcation between business and the social. And it's really time we start thinking more creatively about how they can be fused. So Acumen made not one, but two bridge loans, and the good news is they did indeed meet world-quality classification and are now in the final stages of closing a 20-million-dollar round, to move it to the next level, and I think that this will be one of the more important companies in East Africa.
Ligamos para todos os investidores em causas sociais que conhecíamos. Alguns desses investidores estão realmente interessados na África entendem a importância da agricultura, e ajudaram os fazendeiros. Até quando explicamos que se a ABE sair, todos os 7.500 empregos também acabam, mas às vezes temos essa bifurcação entre os negócios e o social. Já é hora de pensarmos em como fundir essas duas coisas de forma criativa. Então o Acumen fez dois empréstimos-ponte, e a boa notícia é que eles alcançaram a classificação de qualidade mundial e estamos fechando uma rodada de 20 milhões para seguir para o próximo nível; acho que essa será uma das empresas mais importantes da África Oriental.
This is Samuel. He's a farmer. He was actually living in the Kibera slums when his father called him and told him about Artemisia and the value-add potential. So he moved back to the farm, and, long story short, they now have seven acres under cultivation. Samuel's kids are in private school, and he's starting to help other farmers in the area also go into Artemisia production -- dignity being more important than wealth.
Esse é o Samuel. Ele é fazendeiro. Ele estava vivendo numa favela em Kibera quando seu pai falou com ele sobre a Artemísia e seu potencial valor agregado. Ele voltou para a fazenda e, resumindo, eles agora têm sete acres de cultivo. Os filhos de Samuel estudam em escolas particulares, e ele começou a ajudar outros fazendeiros da área a produzir a Artemísia... Dignidade é mais importante que riqueza.
The next one, many of you know. I talked about it a little at Oxford two years ago, and some of you visited A to Z manufacturing, which is one of the great, real companies in East Africa. It's another one that lives at the confluence of health and enterprise. And this is really a story about a public-private solution that has really worked. It started in Japan. Sumitomo had developed a technology essentially to impregnate a polyethylene-based fiber with organic insecticide, so you could create a bed net, a malaria bed net, that would last five years and not need to be re-dipped.
A próxima, muitos já conhecem. Falei sobre ela em Oxford há uns dois anos, e alguns de vocês visitaram a A to Z Manufacturing, que é uma das maiores empresas da África Oriental. É outra que vive na confluência da saúde e do empreendedorismo. É uma história de parceria público/privado que deu certo. Começou no Japão. A Sumitomo desenvolveu uma tecnologia que impregna fibras de polietileno com inseticida orgânico, de forma a criar uma rede mosquiteira contra a malária que duraria por cinco anos sem precisar reaplicar.
It could alter the vector, but like Artemisia, it had been produced only in East Asia. And as part of its social responsibility, Sumitomo said, "Why don't we experiment with whether we can produce it in Africa, for Africans?" UNICEF came forward and said, "We'll buy most of the nets, and then we'll give them away, as part of the global fund's and the U.N.'s commitment to pregnant women and children, for free." Acumen came in with the patient capital, and we also helped to identify the entrepreneur that we would all partner with here in Africa, and Exxon provided the initial resin.
Isso poderia alterar o vetor mas, como a Artemísia, só é produzido na Ásia, e como parte de sua responsabilidade social, a Sumitomo pensou: "Por que não tentamos produzir isso na África, para os africanos?" A UNICEF se apresentou: "Compraremos a maioria das redes e as doaremos seguindo o compromisso do fundo global e das Nações Unidas com as mulheres grávidas e crianças, de graça." O Fundo Acumen entrou com o capital paciente, e nós ajudamos a identificar o empresário com quem faríamos uma parceria na África, e a Exxon forneceu a resina.
Well, in looking around for entrepreneurs, there was none better that we could find on earth than Anuj Shah, in A to Z manufacturing company. It's a 40-year-old company, it understands manufacturing. It's gone from socialist Tanzania into capitalist Tanzania, and continued to flourish. It had about 1,000 employees when we first found it. And so, Anuj took the entrepreneurial risk here in Africa to produce a public good that was purchased by the aid establishment to work with malaria.
Bem, estávamos procurando empresários, e não havia ninguém melhor que Anuj Shah, da empresa A to Z Manufacturing. A empresa está no mercado há 40 anos, entende de produção. Passou pela transição da Tanzânia de socialista a capitalista, e continuou crescendo. Tinha cerca de 1.000 funcionários quando a encontramos. Então, Anuj correu o risco empresarial aqui na África de produzir um bem público que um estabelecimento assistencial compraria para combater a malária.
And, long story short, again, they've been so successful. In our first year, the first net went off the line in October of 2003. We thought the hitting-it-out-of-the-box number was 150,000 nets a year. This year, they are now producing eight million nets a year, and they employ 5,000 people, 90 percent of whom are women, mostly unskilled. They're in a joint venture with Sumitomo. And so, from an enterprise perspective for Africa, and from a public health perspective, these are real successes.
Resumindo, eles foram muito bem sucedidos. No primeiro ano, a primeira rede foi produzida em outubro de 2003. Achávamos que o número máximo seria de 150.000 por ano. Este ano eles estão produzindo oito milhões e empregando 5.000 pessoas, 90% mulheres, muitas sem especialização. Trabalham em parceria com a Sumitomo. Do ponto de vista empresarial africano, e do ponto de vista da saúde pública, são um verdadeiro sucesso.
But it's only half the story if we're really looking at solving problems of poverty, because it's not long-term sustainable. It's a company with one big customer. And if avian flu hits, or for any other reason the world decides that malaria is no longer as much of a priority, everybody loses. And so, Anuj and Acumen have been talking about testing the private sector, because the assumption that the aid establishment has made is that, look, in a country like Tanzania, 80 percent of the population makes less than two dollars a day. It costs, at manufacturing point, six dollars to produce these, and it costs the establishment another six dollars to distribute it, so the market price in a free market would be about 12 dollars per net. Most people can't afford that, so let's give it away free. And we said, "Well, there's another option. Let's use the market as the best listening device we have, and understand at what price people would pay for this, so they get the dignity of choice. We can start building local distribution, and actually, it can cost the public sector much less."
Mas é só o começo se queremos acabar com a pobreza, porque isso não é sustentável a longo prazo. É uma empresa com apenas um grande consumidor. Se a gripe aviária se propagar, ou se por alguma razão decidirem que a malária não é mais uma prioridade, todos perdem. Então o Anuj e o Fundo Acumen estão pensando em investir no setor privado, porque a suposição que o estabelecimento assistencial fez foi: Num país como a Tanzânia, 80% da população ganha menos de dois dólares por dia. O custo de produção das redes é de seis dólares, e o custo de distribuição também é de seis dólares, então o preço de mercado seria 12 dólares por rede. A maioria das pessoas não poderia comprá-las, então vamos distribuir de graça. E pensamos: "Bem, há outra opção. Vamos ouvir o mercado e saber quanto as pessoas pagariam para ter a dignidade da escolha. Podemos começar com uma distribuição local e pode acabar custando muito menos para o setor público."
And so we came in with a second round of patient capital to A to Z, a loan as well as a grant, so that A to Z could play with pricing and listen to the marketplace, and found a number of things. One, that people will pay different prices, but the overwhelming number of people will come forth at one dollar per net and make a decision to buy it. And when you listen to them, they'll also have a lot to say about what they like and what they don't like. And that some of the channels we thought would work didn't work. But because of this experimentation and iteration that was allowed because of the patient capital, we've now found that it costs about a dollar in the private sector to distribute, and a dollar to buy the net. So then, from a policy perspective, when you start with the market, we have a choice. We can continue going along at 12 dollars a net, and the customer pays zero, or we could at least experiment with some of it, to charge one dollar a net, costing the public sector another six dollars a net, give the people the dignity of choice, and have a distribution system that might, over time, start sustaining itself.
Então iniciamos uma segunda rodada de capital paciente com a A to Z, um empréstimo e também um subsídio, assim a A to Z podia mudar o preço e ouvir o mercado; e descobriram várias coisas. Uma, que as pessoas se dispõem a pagar preços diferentes, mas a grande maioria estaria disposta a pagar um dólar por rede e assim fariam a compra. Quando você os ouve, descobre que eles têm muito a dizer sobre o que gostam e o que não gostam, e também que alguns dos canais com os quais trabalhamos não funcionam. Mas por causa desse experimento e da possibilidade de reiteração devido ao capital paciente, nós descobrimos que custa cerca de um dólar ao setor privado para distribuir, e um dólar para comprar a rede. De uma perspectiva política, quando você começa ouvindo o mercado, nós passamos a ter uma escolha. Podemos manter o custo de 12 dólares por rede, e o consumidor não pagar, ou podemos tentar cobrar um dólar por rede, o setor público entrando com seis dólares por rede, e dar às pessoas a dignidade da escolha, criando um sistema de distribuição que poderia, com o tempo, ser auto-sustentável.
We've got to start having conversations like this, and I don't think there's any better way to start than using the market, but also to bring other people to the table around it. Whenever I go to visit A to Z, I think of my grandmother, Stella. She was very much like those women sitting behind the sewing machines. She grew up on a farm in Austria, very poor, didn't have very much education. She moved to the United States, where she met my grandfather, who was a cement hauler, and they had nine children. Three of them died as babies. My grandmother had tuberculosis, and she worked in a sewing machine shop, making shirts for about 10 cents an hour. She, like so many of the women I see at A to Z, worked hard every day, understood what suffering was, had a deep faith in God, loved her children and would never have accepted a handout. But because she had the opportunity of the marketplace, and she lived in a society that provided the safety of having access to affordable health and education, her children and their children were able to live lives of real purpose and follow real dreams.
Precisamos falar mais sobre isso, e acho que não há nada melhor que usar o mercado, mas deveríamos também trazer outras pessoas para a discussão. Sempre que visito a A to Z, lembro de minha avó Stella. Ela era como uma dessas matronas sentadas à máquina de costura. Ela cresceu numa fazenda na Áustria, muito pobre, não teve muito acesso à educação. Mudou para os Estados Unidos, onde encontrou meu avô, que fazia transporte de cimento, e tiveram nove filhos. Três deles morreram ainda bebês. Minha avó tinha tuberculose, e trabalhava numa loja de costura fazendo camisas, ganhando 10 centavos a hora. Como muitas mulheres que vejo na A to Z, ela trabalhava duro todos os dias, entendia o sofrimento, tinha muita fé em Deus, amava seus filhos e nunca aceitaria esmolas. Mas como ela teve a oportunidade do mercado, e vivia numa sociedade que proporcionava a segurança de acesso à saúde e à educação, seus filhos e netos puderam viver seus objetivos e perseguir sonhos reais.
I look around at my siblings and my cousins -- and as I said, there are a lot of us -- and I see teachers and musicians, hedge fund managers, designers. One sister who makes other people's wishes come true. And my wish, when I see those women, I meet those farmers, and I think about all the people across this continent who are working hard every day, is that they have that sense of opportunity and possibility, and that they also can believe and get access to services, so that their children, too, can live those lives of great purpose. It shouldn't be that difficult. But what it takes is a commitment from all of us to essentially refuse trite assumptions, get out of our ideological boxes. It takes investing in those entrepreneurs that are committed to service as well as to success. It takes opening your arms, both, wide, and expecting very little love in return, but demanding accountability, and bringing the accountability to the table as well. And most of all, most of all, it requires that all of us have the courage and the patience, whether we are rich or poor, African or non-African, local or diaspora, left or right, to really start listening to each other. Thank you. (Applause)
Eu olho para meus irmãos e primos - e como já disse, somos muitos - e vejo professores e músicos, gerentes de investimentos, designers. Uma irmã que realiza os sonhos de outras pessoas. E meu desejo, quando vejo essas mulheres, esses fazendeiros, e quando penso em todas as pessoas desse continente que trabalham duro todos os dias, é que eles tenham esse senso de oportunidade e possibilidade, e que eles acreditem e tenham acesso a serviços para que seus filhos também tenham grandes objetivos. Não deveria ser tão difícil. Mas o que é preciso é um compromisso de cada um de nós basicamente para recusar as suposições triviais, sair de nossa visão ideológica fechada. É preciso investir nos empresários comprometidos não só com o sucesso, mas com a assistência. É preciso abrir bem os braços, e esperar muito pouco em troca, mas exigir responsabilidade, e trazer essa responsabilidade à tona também. E acima de tudo, requer que todos tenhamos coragem e paciência, sejamos nós ricos ou pobres, africanos ou não, nativos ou imigrantes, de esquerda ou de direita, para realmente ouvirmos uns aos outros. Obrigada. (Aplausos)