I really am honored to be here, and as Chris said, it's been over 20 years since I started working in Africa. My first introduction was at the Abidjan airport on a sweaty, Ivory Coast morning. I had just left Wall Street, cut my hair to look like Margaret Mead, given away most everything that I owned, and arrived with all the essentials -- some poetry, a few clothes, and, of course, a guitar -- because I was going to save the world, and I thought I would just start with the African continent.
Ik voel me vereerd om hier te zijn. Zoals Chris zei, ik ben al meer dan 20 jaar aan de slag in Afrika. Mijn eerste introductie vond plaats op de luchthaven van Abidjan, op een zweterige ochtend in Ivoorkust. Ik was net vertrokken uit Wall Street, had mijn haar geknipt om op Margaret Mead te lijken, en het grootste deel van mijn bezit weggegeven. Ik kwam eraan met het hoogst noodzakelijke -- wat poëzie, een paar kleren en natuurlijk een gitaar. Want ik ging de wereld redden, en ik was van plan te beginnen met het Afrikaanse continent.
But literally within days of arriving I was told, in no uncertain terms, by a number of West African women, that Africans didn't want saving, thank you very much, least of all not by me. I was too young, unmarried, I had no children, didn't really know Africa, and besides, my French was pitiful. And so, it was an incredibly painful time in my life, and yet it really started to give me the humility to start listening.
Een paar dagen na aankomst vertelden enkele West-Afrikaanse vrouwen me in niet mis te verstane bewoordingen dat de Afrikanen niet wilden gered worden, nee, dankuwel, en zeker niet door mij. Ik was te jong, niet getrouwd, had geen kinderen, kende Afrika niet, en verder was mijn Frans bedroevend. Het was dus een ongelooflijk pijnlijk moment in mijn leven. Toch gaf het me de nederigheid om te beginnen met luisteren.
I think that failure can be an incredibly motivating force as well, so I moved to Kenya and worked in Uganda, and I met a group of Rwandan women, who asked me, in 1986, to move to Kigali to help them start the first microfinance institution there. And I did, and we ended up naming it Duterimbere, meaning "to go forward with enthusiasm." And while we were doing it, I realized that there weren't a lot of businesses that were viable and started by women, and so maybe I should try to run a business, too. And so I started looking around, and I heard about a bakery that was run by 20 prostitutes. And, being a little intrigued, I went to go meet this group, and what I found was 20 unwed mothers who were trying to survive.
Ik denk dat falen een ongelooflijk motiverende kracht kan inhouden. Dus verhuisde ik naar Kenia. Ik werkte in Uganda. Ik ontmoette een groep Rwandese vrouwen. In 1986 vroegen ze me om naar Kigali te verhuizen om mee te helpen aan de start van de eerste microkredietinstelling. Dat deed ik. We noemden ze Duterimbere, ofwel 'ga door met enthousiasme'. Terwijl we het deden, besefte ik dat er niet zoveel levensvatbare bedrijven door vrouwen waren opgezet. Misschien moest ik dus ook maar een bedrijf opzetten. Ik begon rond te kijken. Ik hoorde over een bakkerij die door 20 prostituees werd gerund. Dat intrigeerde me. Ik ging ze opzoeken. Ik trof 20 ongehuwde moeders aan die probeerden te overleven.
And it was really the beginning of my understanding the power of language, and how what we call people so often distances us from them, and makes them little. I also found out that the bakery was nothing like a business, that, in fact, it was a classic charity run by a well-intentioned person, who essentially spent 600 dollars a month to keep these 20 women busy making little crafts and baked goods, and living on 50 cents a day, still in poverty. So, I made a deal with the women. I said, "Look, we get rid of the charity side, and we run this as a business and I'll help you." They nervously agreed. I nervously started, and, of course, things are always harder than you think they're going to be.
Dat was het begin van mijn begrip van de kracht van de taal, hoe onze benaming voor mensen zo vaak een afstand creëert en mensen kleineert. Ik ontdekte ook dat de bakkerij helemaal geen bedrijf was, maar wel een klassiek 'goed doel' opgezet door een mens van goede wil. Die spendeerde 600 dollar per maand om deze 20 mensen bezig te houden met wat handwerk en wat bakken, Zij leefden nog steeds van 50 cent per dag, in armoede. Ik sprak af met de vrouwen: "Laten we komaf maken met het goede doel. We runnen dit als een bedrijf, en ik help jullie." Ze stemden nerveus in. Ik begon er nerveus aan. Natuurlijk is het altijd lastiger dan gedacht.
First of all, I thought, well, we need a sales team, and we clearly aren't the A-Team here, so let's -- I did all this training. And the epitome was when I literally marched into the streets of Nyamirambo, which is the popular quarter of Kigali, with a bucket, and I sold all these little doughnuts to people, and I came back, and I was like, "You see?" And the women said, "You know, Jacqueline, who in Nyamirambo is not going to buy doughnuts out of an orange bucket from a tall American woman?" And like -- (Laughter) -- it's a good point.
Om te beginnen dacht ik: "We hebben een verkoopteam nodig, en wij zijn duidelijk niet het A-Team." Dus gaf ik een hoop opleiding. Het toppunt was dat ik letterlijk de straat opging, in Nyamirambo, de volkswijk van Kigali, met een emmer. Ik verkocht kleine donuts aan mensen. Ik kwam terug en zei: "Zie je wel?" De vrouwen zeiden: "Jacqueline, wie in Nyamirambo zou er geen donuts kopen uit een oranje emmertje, van een lange Amerikaanse vrouw?" (Gelach) -- een goed punt.
So then I went the whole American way, with competitions, team and individual. Completely failed, but over time, the women learnt to sell on their own way. And they started listening to the marketplace, and they came back with ideas for cassava chips, and banana chips, and sorghum bread, and before you knew it, we had cornered the Kigali market, and the women were earning three to four times the national average. And with that confidence surge, I thought, "Well, it's time to create a real bakery, so let's paint it." And the women said, "That's a really great idea." And I said, "Well, what color do you want to paint it?" And they said, "Well, you choose." And I said, "No, no, I'm learning to listen. You choose. It's your bakery, your street, your country -- not mine." But they wouldn't give me an answer. So, one week, two weeks, three weeks went by, and finally I said, "Well, how about blue?" And they said, "Blue, blue, we love blue. Let's do it blue." So, I went to the store, I brought Gaudence, the recalcitrant one of all, and we brought all this paint and fabric to make curtains, and on painting day, we all gathered in Nyamirambo, and the idea was we would paint it white with blue as trim, like a little French bakery. But that was clearly not as satisfying as painting a wall of blue like a morning sky.
Dus deed ik het helemaal op zijn Amerikaans, met wedstrijden, team en individu. Ging helemaal de mist in. Maar mettertijd leerden de vrouwen op hun eigen manier verkopen. Ze begonnen te luisteren naar de markt, en ze kwamen terug met ideeën voor maniokchips, bananenchips, en sorgobrood. Voor je er erg in had, hadden we de markt van Kigali veroverd en verdienden de vrouwen 3 tot 4 keer het nationale gemiddelde. Dat gaf vertrouwen, dus ik dacht: "Het is tijd om er een echte bakkerij van te maken. Laten we ze verven." De vrouwen vonden dat een prima idee. Ik vroeg: "In welke kleur wil je ze verven?" Zij weer: "Jij kiest". Ik weer: "Nee, nee, ik leer luisteren. Jullie kiezen. Het is jullie bakkerij, jullie straat, jullie land -- niet het mijne." Maar ze weigerden te antwoorden. Eén, twee, drie weken gingen voorbij, tot ik zei: "Wat dachten jullie van blauw?" Ze zeiden: "Blauw, we zijn dol op blauw. Blauw is prima." Dus ging ik naar de winkel met Gaudence, het meest weerspannige meisje, en we sleepten verf en stof aan om gordijnen te maken. Op de verfdag bliezen we verzamelen in Nyamirambo. Het idee was dat we het wit zouden verven met een blauw randje, als een klein Frans bakkerijtje. Maar dat leek niet zo'n goed idee als een muur geverfd in ochtendblauw.
So, blue, blue, everything became blue. The walls were blue, the windows were blue, the sidewalk out front was painted blue. And Aretha Franklin was shouting "R-E-S-P-E-C-T," the women's hips were swaying and little kids were trying to grab the paintbrushes, but it was their day. And at the end of it, we stood across the street and we looked at what we had done, and I said, "It is so beautiful." And the women said, "It really is." And I said, "And I think the color is perfect," and they all nodded their head, except for Gaudence, and I said, "What?" And she said, "Nothing." And I said, "What?" And she said, "Well, it is pretty, but, you know, our color, really, it is green." And -- (Laughter)
Blauw dus, blauw, alles werd blauw. De muren waren blauw, de ramen waren blauw, het voetpad voor de deur was blauw geverfd. Aretha Franklin riep "R-E-S-P-E-C-T", de vrouwen zwaaiden met hun heupen en kindjes probeerden de borstels te pakken. Maar het was hun dag. Op het einde stonden we aan de overkant, we bekeken ons werk, en ik zei: "Het is zo mooi." En de vrouwen zeiden: "Echt waar." Ik zei: "Ik denk dat de kleur perfect is." Ze knikten allemaal, behalve Gaudence. Ik zei: "Wat is er?" Ze zei: "Niets." Ik: "Wat?" Zij: "Het is wel mooi, maar onze kleur is eigenlijk groen." (Gelach)
-- I learned then that listening isn't just about patience, but that when you've lived on charity and dependent your whole life long, it's really hard to say what you mean. And, mostly because people never really ask you, and when they do, you don't really think they want to know the truth. And so then I learned that listening is not only about waiting, but it's also learning how better to ask questions.
Toen leerde ik dat luisteren niet alleen om geduld draait. Als je je hele leven lang van aalmoezen hebt geleefd, in afhankelijkheid, dan is het heel moeilijk om te zeggen wat je bedoelt. Vooral omdat mensen het je nooit echt vragen. En als ze het doen, dan denk je dat ze de waarheid niet echt willen weten. Toen leerde ik dat luisteren niet alleen om wachten draait, maar ook om betere vragen leren stellen.
And so, I lived in Kigali for about two and a half years, doing these two things, and it was an extraordinary time in my life. And it taught me three lessons that I think are so important for us today, and certainly in the work that I do. The first is that dignity is more important to the human spirit than wealth. As Eleni has said, when people gain income, they gain choice, and that is fundamental to dignity. But as human beings, we also want to see each other, and we want to be heard by each other, and we should never forget that. The second is that traditional charity and aid are never going to solve the problems of poverty.
Ik woonde ongeveer 2,5 jaar in Kigali en deed die twee dingen. Het was een uitzonderlijke periode in mijn leven. Het leerde me drie lessen die volgens mij zo belangrijk zijn voor ons vandaag, zeker in het werk dat ik doe. Het eerste is dat waardigheid belangrijker is voor de menselijke geest dan rijkdom. Zoals Eleni zei, als mensen een inkomen krijgen, krijgen ze de keuze. Dat is fundamenteel voor waardigheid. Als mensen willen we elkaar ook zien, we willen door elkaar gehoord worden. Dat mogen we nooit vergeten. Het tweede is dat traditionele goede doelen en hulp het probleem van de armoede nooit zullen oplossen.
I think Andrew pretty well covered that, so I will move to the third point, which is that markets alone also are not going to solve the problems of poverty. Yes, we ran this as a business, but someone needed to pay the philanthropic support that came into the training, and the management support, the strategic advice and, maybe most important of all, the access to new contacts, networks and new markets. And so, on a micro level, there's a real role for this combination of investment and philanthropy. And on a macro level -- some of the speakers have inferred that even health should be privatized. But, having had a father with heart disease, and realizing that what our family could afford was not what he should have gotten, and having a good friend step in to help, I really believe that all people deserve access to health at prices they can afford. I think the market can help us figure that out, but there's got to be a charitable component, or I don't think we're going to create the kind of societies we want to live in.
Ik denk dat Andrew dat goed heeft behandeld, dus ga ik over naar het derde, namelijk dat markten op hun eentje de problemen van de armoede ook niet gaan oplossen. Ja, we runden dit als een bedrijf, maar iemand moest de filantropische steun opbrengen voor de training, de managementondersteuning, het strategisch advies, en misschien het belangrijkste van allemaal: de toegang tot nieuwe contacten, netwerken en markten. Op microniveau is er echt een rol voor deze combinatie van investering en filantropie. Op macroniveau -- sommige sprekers lieten uitschijnen dat zelfs gezondheidszorg geprivatiseerd moet worden. Mijn vader had een hartkwaal. Ik besef dat wat mijn familie zich kon veroorloven, niet was wat hij had moeten krijgen. Een goede vriend kwam een handje toesteken. Daarom geloof ik echt dat mensen toegang tot zorg verdienen tegen prijzen die ze kunnen betalen. De markt kan ons helpen om dat uit te zoeken, maar er moet een caritatief aspect zijn, want anders creëren we niet de maatschappijen waarin we willen leven.
And so, it was really those lessons that made me decide to build Acumen Fund about six years ago. It's a nonprofit, venture capital fund for the poor, a few oxymorons in one sentence. It essentially raises charitable funds from individuals, foundations and corporations, and then we turn around and we invest equity and loans in both for-profit and nonprofit entities that deliver affordable health, housing, energy, clean water to low income people in South Asia and Africa, so that they can make their own choices. We've invested about 20 million dollars in 20 different enterprises, and have, in so doing, created nearly 20,000 jobs, and delivered tens of millions of services to people who otherwise would not be able to afford them.
Die lessen lagen aan de basis van mijn beslissing om zes jaar geleden het Acumen Fund op te richten. Het is een non-profit durfkapitaalfonds voor de armen, een paar oxymorons in één zin. Het zamelt caritatieve gelden in bij individuen, stichtingen en bedrijven. Dan draaien we ons om en investeren kapitaal en leningen in entiteiten met en zonder winstbejag die betaalbare zorg, huisvesting, energie en zuiver water bezorgen aan mensen met lage inkomens in Zuid-Azië en Afrika, zodat die hun eigen keuzes kunnen maken. We hebben ongeveer 20 miljoen dollar geïnvesteerd in 20 verschillende bedrijven, en hebben zo ongeveer 20.000 banen gecreëerd. We hebben diensten verleend aan tientallen miljoenen mesen die ze anders niet zouden kunnen betalen.
I want to tell you two stories. Both of them are in Africa. Both of them are about investing in entrepreneurs who are committed to service, and who really know the markets. Both of them live at the confluence of public health and enterprise, and both of them, because they're manufacturers, create jobs directly, and create incomes indirectly, because they're in the malaria sector, and Africa loses about 13 billion dollars a year because of malaria. And so as people get healthier, they also get wealthier.
Ik zal je twee verhalen vertellen, allebei uit Afrika, allebei over investeren in ondernemers die dienstgedreven zijn en de markt echt kennen, beiden leven daar waar openbare gezondheid en onderneming elkaar ontmoeten, en beiden zijn fabrikanten, waardoor ze rechtstreeks banen en onrechtstreeks inkomens scheppen. Ze zitten in de malariasector. Afrika verliest elk jaar ongeveer 13 miljard dollar aan malaria. Naarmate mensen gezonder worden, worden ze ook rijker.
The first one is called Advanced Bio-Extracts Limited. It's a company built in Kenya about seven years ago by an incredible entrepreneur named Patrick Henfrey and his three colleagues. These are old-hand farmers who've gone through all the agricultural ups and downs in Kenya over the last 30 years. Now, this plant is an Artemisia plant; it's the basic component for artemisinin, which is the best-known treatment for malaria. It's indigenous to China and the Far East, but given that the prevalence of malaria is here in Africa, Patrick and his colleagues said, "Let's bring it here, because it's a high value-add product." The farmers get three to four times the yields that they would with maize.
Het eerste heet Advanced Bio-Extracts Limited. Het bedrijf werd ongeveer 7 jaar geleden in Kenia opgestart door een ongelooflijke ondernemer, Patrick Henfrey, en zijn 3 collega's. Dit zijn oude rotten in het landbouwersvak die alle hoogten en laagten van de landbouw in Kenia van de laatste 30 jaar hebben meegemaakt. Dit is een alsemplant. Het is de basiscomponent voor artemisinine, het best gekende medicijn tegen malaria. Het komt voor in China en het Verre Oosten, maar omdat malaria het meest voorkomt hier in Afrika zeiden Patrick en zijn collega's: "Laten we het naar hier overbrengen, want het heeft een hoge toegevoegde waarde." De boeren krijgen 3 tot 4 keer zoveel opbrengst als ze met maïs zouden hebben.
And so, using patient capital -- money that they could raise early on, that actually got below market returns and was willing to go the long haul and be combined with management assistance, strategic assistance -- they've now created a company where they purchase from 7,500 farmers. So that's about 50,000 people affected. And I think some of you may have visited -- these farmers are helped by KickStart and TechnoServe, who help them become more self-sufficient. They buy it, they dry it and they bring it to this factory, which was purchased in part by, again, patient capital from Novartis, who has a real interest in getting the powder so that they can make Coartem. Acumen's been working with ABE for the past year, year and a half, both on looking at a new business plan, and what does expansion look like, helping with management support and helping to do term sheets and raise capital. And I really understood what patient capital meant emotionally in the last month or so. Because the company was literally 10 days away from proving that the product they produced was at the world-quality level needed to make Coartem, when they were in the biggest cash crisis of their history.
Met geduldig kapitaal -- geld dat ze al vroeg konden ophalen, dat minder opbracht dan de markt en bereid was om voor de lange termijn te gaan en te worden gecombineerd met beheersondersteuning en strategische steun -- zo hebben ze nu een bedrijf opgericht waarin ze van 7.500 boeren kopen. Dat zijn ongeveer 50.000 mensen die de impact ondergaan. Sommigen van jullie zijn misschien al op bezoek geweest -- de boeren die door Kickstart en Technoserve geholpen worden, die ze helpen om beter voor zichzelf in te staan; Ze kopen het, drogen het en brengen het naar deze fabriek die gedeeltelijk met geduldig kapitaal werd gekocht van Novartis, dat echt belang heeft bij de productie van het poeder waarmee ze Coartem maken. Acumen heeft het afgelopen anderhalf jaar met ABE samengewerkt, zowel om een nieuw businessplan te maken, met zicht op expansie, managementondersteuning, ondersteuning bij het schrijven van term sheets en het ophalen van geld. Ik begon echt de emotionele betekenis van geduldig kapitaal te begrijpen zowat een maand geleden. Het bedrijf stond letterlijk 10 dagen af van het bewijs dat zijn product de wereldkwaliteitsnorm haalde die nodig was om Coartem te maken, toen ze in de grootste cashcrisis van hun geschiedenis terechtkwamen.
And we called all of the social investors we know. Now, some of these same social investors are really interested in Africa and understand the importance of agriculture, and they even helped the farmers. And even when we explained that if ABE goes away, all those 7,500 jobs go away too, we sometimes have this bifurcation between business and the social. And it's really time we start thinking more creatively about how they can be fused. So Acumen made not one, but two bridge loans, and the good news is they did indeed meet world-quality classification and are now in the final stages of closing a 20-million-dollar round, to move it to the next level, and I think that this will be one of the more important companies in East Africa.
We belden alle sociale investeerders die we kenden. Sommigen van hen zijn echt geïnteresseerd in Afrika en begrijpen het belang van landbouw, en hielpen de boeren zelf. Zelfs toen we uitlegden dat als ABE verdwijnt, die 7.500 banen ook verdwijnen, was er soms die tweespalt tussen bedrijf en het sociale. Het wordt tijd dat we creatiever gaan nadenken over hoe ze kunnen versmolten worden. Acumen gaf dus niet één maar twee overbruggingskredieten. Het goede nieuws is dat ze de wereldkwaliteitsnorm haalden en in het laatste stadium zijn om 20 miljoen dollar op te halen voor de volgende stap. Ik denk dat dit één van de belangrijke bedrijven in Oost-Afrika wordt.
This is Samuel. He's a farmer. He was actually living in the Kibera slums when his father called him and told him about Artemisia and the value-add potential. So he moved back to the farm, and, long story short, they now have seven acres under cultivation. Samuel's kids are in private school, and he's starting to help other farmers in the area also go into Artemisia production -- dignity being more important than wealth.
Dit is Samuel. Hij is boer. Hij leefde in de sloppenwijken van Kibera toen zijn vader hem belde en vertelde over alsem en het potentieel met toegevoegde waarde. Hij ging terug naar de boerderij, en om kort te gaan, ze hebben nu 283 are akkerland. De kinderen van Samuel gaan naar een privéschool. Hij begint anderen te helpen om ook alsem te verbouwen, omdat waardigheid belangrijker is dan rijkdom.
The next one, many of you know. I talked about it a little at Oxford two years ago, and some of you visited A to Z manufacturing, which is one of the great, real companies in East Africa. It's another one that lives at the confluence of health and enterprise. And this is really a story about a public-private solution that has really worked. It started in Japan. Sumitomo had developed a technology essentially to impregnate a polyethylene-based fiber with organic insecticide, so you could create a bed net, a malaria bed net, that would last five years and not need to be re-dipped.
Velen van jullie kennen de volgende. Ik heb er vorig jaar wat over verteld in Oxford. Sommigen van jullie hebben A to Z Manufacturing bezocht, één van de grote, reële bedrijven in Oost-Afrika. Het bevindt zich ook op de samenvloeiing van zorg en onderneming. Het is een verhaal over een publiek-private oplossing die echt geslaagd was. Het begon in Japan. Sumitomo had een technologie gemaakt om een vezel op basis van polyethylene te drenken in bio-insecticide, zodat je een klamboe kon maken, een malariabednet, dat 5 jaar goed zou blijven en niet opnieuw moest doordrenkt worden.
It could alter the vector, but like Artemisia, it had been produced only in East Asia. And as part of its social responsibility, Sumitomo said, "Why don't we experiment with whether we can produce it in Africa, for Africans?" UNICEF came forward and said, "We'll buy most of the nets, and then we'll give them away, as part of the global fund's and the U.N.'s commitment to pregnant women and children, for free." Acumen came in with the patient capital, and we also helped to identify the entrepreneur that we would all partner with here in Africa, and Exxon provided the initial resin.
Het kon de vector wijzigen, maar net zoals alsem werd het enkel in Oost-Azië gemaakt. Vanuit zijn sociale verantwoordelijkheid zei Sumitomo: "Waarom proberen we niet of we dit in Afrika kunnen produceren, voor Afrikanen?" Unicef trad naar voren en zei: "Wij zullen de meeste netten kopen en ze vervolgens gratis weggeven, vanuit het engagement van het wereldfonds en de VN jegens zwangere vrouwen en kinderen." Acumen verschafte het geduldige kapitaal en we hielpen ook om de ondernemer te selecteren met wie we allemaal zouden samenwerken hier in Afrika. Exxon verschafte de initiële hars.
Well, in looking around for entrepreneurs, there was none better that we could find on earth than Anuj Shah, in A to Z manufacturing company. It's a 40-year-old company, it understands manufacturing. It's gone from socialist Tanzania into capitalist Tanzania, and continued to flourish. It had about 1,000 employees when we first found it. And so, Anuj took the entrepreneurial risk here in Africa to produce a public good that was purchased by the aid establishment to work with malaria.
Bij onze zoektocht naar ondernemers konden we geen betere vinden op de wereld dan Anuj Shah, van de producent A to Z. Het bedrijf is 40 jaar oud. Het kent de productie door en door. Het heeft het socialistische en het kapitalistische Tanzania meegemaakt en floreert nog steeds. Het had ongeveer 1.000 werknemers toen we het ontdekten. Anuj nam het ondernemersrisico hier in Afrika, om een openbaar goed te produceren dat werd afgenomen door het hulpestablishment om iets te doen aan malaria.
And, long story short, again, they've been so successful. In our first year, the first net went off the line in October of 2003. We thought the hitting-it-out-of-the-box number was 150,000 nets a year. This year, they are now producing eight million nets a year, and they employ 5,000 people, 90 percent of whom are women, mostly unskilled. They're in a joint venture with Sumitomo. And so, from an enterprise perspective for Africa, and from a public health perspective, these are real successes.
Om kort te gaan, het was opnieuw een groot succes. In ons eerste jaar rolde het eerste net van de band in oktober 2003. We dachten dat 150.000 netten per jaar een succes genoemd kon worden. Dit jaar produceren ze er 8 miljoen. Ze stellen 5.000 mensen te werk, waarvan 90% vrouwen, meestal ongeschoold. Ze hebben een joint venture met Sumitomo. Vanuit ondernemersperspectief voor Afrika, vanuit het perspectief van openbare gezondheid, zijn dit grote successen.
But it's only half the story if we're really looking at solving problems of poverty, because it's not long-term sustainable. It's a company with one big customer. And if avian flu hits, or for any other reason the world decides that malaria is no longer as much of a priority, everybody loses. And so, Anuj and Acumen have been talking about testing the private sector, because the assumption that the aid establishment has made is that, look, in a country like Tanzania, 80 percent of the population makes less than two dollars a day. It costs, at manufacturing point, six dollars to produce these, and it costs the establishment another six dollars to distribute it, so the market price in a free market would be about 12 dollars per net. Most people can't afford that, so let's give it away free. And we said, "Well, there's another option. Let's use the market as the best listening device we have, and understand at what price people would pay for this, so they get the dignity of choice. We can start building local distribution, and actually, it can cost the public sector much less."
Maar het is maar het halve verhaal als we armoedeproblemen echt willen oplossen, want het is op lange termijn niet duurzaam. Het is een bedrijf met één grote klant. Als de vogelgriep toeslaat, of als de wereld om een andere reden beslist dat malaria een lagere prioriteit krijgt, dan verliest iedereen. Dus hebben Anuj en Acumen het gehad over tests in de privé-sector. De veronderstelling van het hulpestablishment was dat in een land als Tanzania 80 procent van de bevolking minder dan 2 dollar per dag verdient. Voor de producent kost het 6 dollar om deze netten te produceren. Het kost het establishment nog eens 6 dollar om ze te verdelen. In een vrije markt zou de prijs ongeveer 12 dollar per net zijn. De meesten kunnen dat niet betalen, laten we het dus weggeven. We zeiden: "Er is nog een mogelijkheid. We kunnen de markt gebruiken als ons beste luistermateriaal, om te begrijpen welke prijs mensen hiervoor willen geven, zodat ze de waardigheid van de keuze hebben. We kunnen lokale distributie opstarten, en zo kan het de openbare sector veel minder kosten."
And so we came in with a second round of patient capital to A to Z, a loan as well as a grant, so that A to Z could play with pricing and listen to the marketplace, and found a number of things. One, that people will pay different prices, but the overwhelming number of people will come forth at one dollar per net and make a decision to buy it. And when you listen to them, they'll also have a lot to say about what they like and what they don't like. And that some of the channels we thought would work didn't work. But because of this experimentation and iteration that was allowed because of the patient capital, we've now found that it costs about a dollar in the private sector to distribute, and a dollar to buy the net. So then, from a policy perspective, when you start with the market, we have a choice. We can continue going along at 12 dollars a net, and the customer pays zero, or we could at least experiment with some of it, to charge one dollar a net, costing the public sector another six dollars a net, give the people the dignity of choice, and have a distribution system that might, over time, start sustaining itself.
Er volgde een tweede ronde van geduldig kapitaal voor A to Z, een lening en een gift, zodat A to Z met de prijs kon spelen, naar de markt kon luisteren en een paar zaken kon ontdekken. Eén: mensen betalen verschillende prijzen, maar de grote meerderheid doet het voor één dollar per net en beslist om het te kopen. Als je naar hen luistert, hebben ze ook veel te vertellen over wat ze al dan niet leuk vinden. Sommige van de kanalen waar wij in geloofden, werkten niet. Door dit experiment, en door de herhaling ervan, mogelijk gemaakt door geduldig kapitaal, ontdekten we dat het ongeveer 1 dollar kost in de privé-sector om het te distribueren, en één dollar om het te kopen. Vanuit beleidsperspectief heb je, als je start met de markt, een keuze. We kunnen blijven kiezen voor 12 dollar per net, en de klant betaalt niets, of we kunnen experimenteren met het aanrekenen van één dollar per net, wat de publieke sector nog steeds 6 dollar per net kost, en de mensen de waardigheid van de keuze geven, met een distributiesysteem dat misschien op den duur zichzelf onderhoudt.
We've got to start having conversations like this, and I don't think there's any better way to start than using the market, but also to bring other people to the table around it. Whenever I go to visit A to Z, I think of my grandmother, Stella. She was very much like those women sitting behind the sewing machines. She grew up on a farm in Austria, very poor, didn't have very much education. She moved to the United States, where she met my grandfather, who was a cement hauler, and they had nine children. Three of them died as babies. My grandmother had tuberculosis, and she worked in a sewing machine shop, making shirts for about 10 cents an hour. She, like so many of the women I see at A to Z, worked hard every day, understood what suffering was, had a deep faith in God, loved her children and would never have accepted a handout. But because she had the opportunity of the marketplace, and she lived in a society that provided the safety of having access to affordable health and education, her children and their children were able to live lives of real purpose and follow real dreams.
We moeten dit soort conversaties hebben. Ik denk niet dat er een betere startplaats is dan de markt, maar het is ook goed om andere mensen hierover samen te brengen. Als ik A to Z ga bezoeken, denk ik altijd aan mijn oma, Stella. Ze lijkt erg op die vrouwen achter de naaimachines. Ze groeide op in een Oostenrijkse boerderij, straatarm, ze had niet veel opleiding gehad. Ze verhuisde naar de VS, waar ze mijn opa ontmoette, een cementtransporteur. Ze kregen 9 kinderen. Drie van hen stierven als baby. Mijn oma had tuberculose. Ze werkte in een naaiatelier, waar ze hemden maakte voor 10 cent per uur. Zoals zovele vrouwen die ik zie bij A to Z werkte ze elke dag hard, wist ze wat afzien was, had ze een diep geloof in God, hield ze van haar kinderen en zou ze nooit een aalmoes hebben aanvaard. Maar omdat ze de kans van de markt kreeg en ze in een maatschappij leefde die de veiligheid bood van toegang tot betaalbare zorg en onderwijs, waren haar kinderen en hun kinderen in staat om een echt zinvol leven te leiden en echte dromen na te streven.
I look around at my siblings and my cousins -- and as I said, there are a lot of us -- and I see teachers and musicians, hedge fund managers, designers. One sister who makes other people's wishes come true. And my wish, when I see those women, I meet those farmers, and I think about all the people across this continent who are working hard every day, is that they have that sense of opportunity and possibility, and that they also can believe and get access to services, so that their children, too, can live those lives of great purpose. It shouldn't be that difficult. But what it takes is a commitment from all of us to essentially refuse trite assumptions, get out of our ideological boxes. It takes investing in those entrepreneurs that are committed to service as well as to success. It takes opening your arms, both, wide, and expecting very little love in return, but demanding accountability, and bringing the accountability to the table as well. And most of all, most of all, it requires that all of us have the courage and the patience, whether we are rich or poor, African or non-African, local or diaspora, left or right, to really start listening to each other. Thank you. (Applause)
Ik kijk naar mijn broers en zussen en mijn neven en nichten -- ik zei het al: we zijn met velen -- en ik zie leerkrachten en muzikanten, hedge fund managers, ontwerpers. Eén zus doet de wensen van anderen uitkomen. Mijn wens, als ik die vrouwen zie, en die boeren ontmoet, en denk aan alle mensen op dit continent die elke dag hard werken, is dat ze dat gevoel van kans en mogelijkheid mogen kennen, en dat ze ook kunnen geloven en toegang krijgen tot diensten zodat hun kinderen ook zo'n groot levensdoel kunnen hebben. Het zou niet zo moeilijk mogen zijn. Het vraagt van ons allen een engagement om de versleten veronderstellingen van de hand te doen en ons ideologisch keurslijf af te leggen. Het vraagt investeringen in ondernemers die zich engageren om te dienen en om succesvol te zijn. Het vraagt dat je je beide armen wijd openspreidt en in ruil heel weinig liefde verwacht, maar dat je verantwoording eist en zelf ook je verantwoordelijkheid neemt. Bovenal vraagt het dat wij allen de moed en het geduld hebben, of we nu rijk zijn of arm, Afrikaans of niet, lokaal zijn of in diaspora leven, links zijn of rechts, om echt naar elkaar te luisteren. Hartelijk dank. (Applaus)