I really am honored to be here, and as Chris said, it's been over 20 years since I started working in Africa. My first introduction was at the Abidjan airport on a sweaty, Ivory Coast morning. I had just left Wall Street, cut my hair to look like Margaret Mead, given away most everything that I owned, and arrived with all the essentials -- some poetry, a few clothes, and, of course, a guitar -- because I was going to save the world, and I thought I would just start with the African continent.
이 자리에 서게되어 영광입니다. 앞서 크리스가 말했던 것처럼, 제가 아프리카에서 일하기 시작한지 20여년이 지났습니다. 제 첫 아프리카 경험은 땀이 나는 어느 아침의 코트디부아르(상아해안)의 아비장 공항이였습니다. 전 마가렛 미드(주: 여성 인류학자) 처럼 머리를 하고 월 스트리트를 막 떠나면서 제가 물건들의 대부분을 남들에게 주었고 필수품들만 가지고 도착하게 되었습니다 -- 시집 몇 권과 옷 몇벌, 그리고 기타도 빼놓지 않구요-- 저는 세계를 구원할 것이였고, 그리고 막연히 아프리카대륙에서 시작하면 될거라고 생각했기 때문이죠.
But literally within days of arriving I was told, in no uncertain terms, by a number of West African women, that Africans didn't want saving, thank you very much, least of all not by me. I was too young, unmarried, I had no children, didn't really know Africa, and besides, my French was pitiful. And so, it was an incredibly painful time in my life, and yet it really started to give me the humility to start listening.
하지만 도착한지 정말로 몇일 되지 않은 사이에 저는 몇몇 서아프리카 여성들에게 아프리카인들은 구원이 필요없으며 고맙지만, 특히 저한테서만큼은 안 받을 것이라고 확실하게 듣게 됩니다. 전 너무 어렸고, 미혼에 아이가 없으며, 아프리카를 잘 알지도 못했고 게다가 제 불어는 한심할 정도였습니다. 그래서 제 인생에 있어 엄청나게 고통스러운 시간이였지만 제가 남의 말에 귀 귀울일 수 있는 겸손함을 갖추게한 시간이기도 하였습니다.
I think that failure can be an incredibly motivating force as well, so I moved to Kenya and worked in Uganda, and I met a group of Rwandan women, who asked me, in 1986, to move to Kigali to help them start the first microfinance institution there. And I did, and we ended up naming it Duterimbere, meaning "to go forward with enthusiasm." And while we were doing it, I realized that there weren't a lot of businesses that were viable and started by women, and so maybe I should try to run a business, too. And so I started looking around, and I heard about a bakery that was run by 20 prostitutes. And, being a little intrigued, I went to go meet this group, and what I found was 20 unwed mothers who were trying to survive.
전 실패가 어떠한 동기부여에 있어 믿을 수 없을정도의 원동력도 될 수 있다고 생각합니다. 따라서 전 케냐로 건너가 우간다에서 일을 하였고, 한 무리의 르완다 여성들을 만났는데 그들은 1986년에 저에게 키갈리로 와서 첫 소액금융기관의 설립을 도와달라는 부탁을 하였습니다. 전 수락하였고 결국 그 기관에 Duterimbere 라는 이름을 붙이게 되었는데 "열정을 가지고 전진하다" 라는 뜻을 가졌습니다. 그리고 저희가 이 일을 하는동안 여성들이 설립할 수 있는 성공할 만한 사업이 많지 않다는것을 깨달으면서 제가 사업을 시작해보는게 어떨까 하고 생각하였습니다. 그리하여 주변을 살펴보기 시작했을때 20명의 매춘부들이 운영하는 한 빵가게에 대하여 듣게 되었습니다. 그리고 조금 흥미가 생긴 저는 이 사람들을 만나러 갔고 그곳에서 제가 본 것은 살아남기 위해 노력하고 있는 20명의 미혼모들이였습니다.
And it was really the beginning of my understanding the power of language, and how what we call people so often distances us from them, and makes them little. I also found out that the bakery was nothing like a business, that, in fact, it was a classic charity run by a well-intentioned person, who essentially spent 600 dollars a month to keep these 20 women busy making little crafts and baked goods, and living on 50 cents a day, still in poverty. So, I made a deal with the women. I said, "Look, we get rid of the charity side, and we run this as a business and I'll help you." They nervously agreed. I nervously started, and, of course, things are always harder than you think they're going to be.
저는 언어의 능력에 대하여, 그리고 사람들이 자주 언급하는 그들과 저희간의 거리라는것이 좁혀질 수 있다는것을 막 이해하기 시작했습니다. 또한 이 빵 가게가 전혀 사업같은것이 아니고 사실은 선의를 가진 한 사람이 운영하는 전형적인 자선단체라는것을 알게 되었습니다. 그는 실질적으로 매달 600불을 기부하여 20명의 여성들로 하여금 작은 공예품과 구운 제품들을 만들며 분주하게 하였고 하루에 50센트로 살게 하여 빈곤하게 만들었습니다. 그래서 전 그녀들과 협상하였습니다. "이봐요, 우리가 기부에 의존하지 않고 이 가게를 사업으로 운영한다면 제가 도와주겠어요." 그들은 초조하게 승낙하였고, 저 또한 초조하게 시작하였습니다. 물론, 세상은 생각했던 것보다 항상 힘들게 되기 마련입니다.
First of all, I thought, well, we need a sales team, and we clearly aren't the A-Team here, so let's -- I did all this training. And the epitome was when I literally marched into the streets of Nyamirambo, which is the popular quarter of Kigali, with a bucket, and I sold all these little doughnuts to people, and I came back, and I was like, "You see?" And the women said, "You know, Jacqueline, who in Nyamirambo is not going to buy doughnuts out of an orange bucket from a tall American woman?" And like -- (Laughter) -- it's a good point.
먼저 저는 영업팀이 필요하다고 생각했고, 이곳에 있는 저희가 우수한 팀이 아닌것은 확실하였기 때문에, 그래서 다같이 -- 저는 이런 모든 훈련을 하였고 그리고 그 모범을 말 그대로 제가 양동이 하나를 들고 키갈리의 사람이 많은 구역인 냐미람보의 거리를 지나다니며 사람들에게 조그만 도넛들을 전부 판 후에 돌아와서 "다들 봤죠?" 라고 하며 보였습니다. 그러자 여성들은 "재클린 그거 알아요? 냐미람보에서 어떠한 누구인들 키 큰 미국 여성의 오렌지색 양동이에서 도넛을 사지 않겠어요?" 라고 했는데 -- (웃음) 그것은 좋은 지적이였습니다.
So then I went the whole American way, with competitions, team and individual. Completely failed, but over time, the women learnt to sell on their own way. And they started listening to the marketplace, and they came back with ideas for cassava chips, and banana chips, and sorghum bread, and before you knew it, we had cornered the Kigali market, and the women were earning three to four times the national average. And with that confidence surge, I thought, "Well, it's time to create a real bakery, so let's paint it." And the women said, "That's a really great idea." And I said, "Well, what color do you want to paint it?" And they said, "Well, you choose." And I said, "No, no, I'm learning to listen. You choose. It's your bakery, your street, your country -- not mine." But they wouldn't give me an answer. So, one week, two weeks, three weeks went by, and finally I said, "Well, how about blue?" And they said, "Blue, blue, we love blue. Let's do it blue." So, I went to the store, I brought Gaudence, the recalcitrant one of all, and we brought all this paint and fabric to make curtains, and on painting day, we all gathered in Nyamirambo, and the idea was we would paint it white with blue as trim, like a little French bakery. But that was clearly not as satisfying as painting a wall of blue like a morning sky.
그래서 저는 완전히 미국적인 경쟁과 팀, 그리고 개인주의적인 방식을 도입했습니다. 결국 완벽히 실패했지만 시간이 흐르면서 그녀들은 그녀들 자신들만의 판매방법을 배웠습니다. 그리고 그녀들은 시장에 귀 기울이기 시작하였고, 카사바칩이나 바나나칩, 그리고 사탕수수빵 같은 아이디어를 가지고 왔는데 미처 알아차리기도 전에 저희는 키갈리 시장을 장악하였고 그녀들은 전국 평균의 세 네배에 달하는 돈을 벌고 있었습니다. 그리고 자신감에 휩싸인 저는 이번엔 진짜 빵가게를 만들 차례라고 생각했고 따라서 가게를 칠하자고 하였습니다. 그리고 그녀들은 "굉장히 좋은 생각" 이라고 하였습니다. 그리고 저는 "가게를 무슨 색깔로 칠하길 원해요?" 라고 묻자 그녀들은 "음, 당신이 정해요." 라고 하였고 다시 저는 "아니에요, 그럴 순 없어요. 저는 남의 말을 듣는걸 연습하고 있어요 -- 당신들이 정해요. 이곳은 제가 아닌 당신들의 빵가게이고, 당신들의 거리이며, 당신들의 나라잖아요." 라고 하였습니다. 그러나 그들은 대답하려고 하지 않았습니다. 그러면서 한 주, 두 주, 세 주가 지났고 결국 저는 "음, 파란색은 어때요?" 라고 했습니다. 그러자 그들은 "파란색, 파란색, 파란색 정말 마음에 들어요. 파란색으로 해요." 라고 하였습니다. 따라서 저는 무리중 가장 고집이 센 가우던스를 데리고 가게에 갔고 이 모든 페인트들과 커튼을 만들 천을 가져왔고 페인트칠을 하는 날 저희는 냐미람보에 모두 모여 하얗고 파랗게 테두리칠을 하여 조그만 프랑스 빵가게처럼 만들 생각이였습니다. 그러나 오전의 하늘같은 파란빛을 벽에 칠하는 것은 만족스럽지 않았습니다.
So, blue, blue, everything became blue. The walls were blue, the windows were blue, the sidewalk out front was painted blue. And Aretha Franklin was shouting "R-E-S-P-E-C-T," the women's hips were swaying and little kids were trying to grab the paintbrushes, but it was their day. And at the end of it, we stood across the street and we looked at what we had done, and I said, "It is so beautiful." And the women said, "It really is." And I said, "And I think the color is perfect," and they all nodded their head, except for Gaudence, and I said, "What?" And she said, "Nothing." And I said, "What?" And she said, "Well, it is pretty, but, you know, our color, really, it is green." And -- (Laughter)
결국 파랗게, 더 파랗게, 모든것이 파랗게 되어버렸고 벽들도 파랗고, 창들도 파랗고 가게 앞 길가마저도 파랗게 칠해졌습니다. 아레사 프랭클린의 곡중 "R.E.S.P.E.C.T." 라는 구절이 흘러나오고 있었고 여성들은 엉덩이를 들썩거리고 있었으며 작은 아이들이 페인트 붓을 잡아채려고 했지만 그 날은 그녀들을 위한 하루였습니다. 결국 마지막에, 저희는 길 건너에 서서 저희가 이룬 것을 보면서 "정말 예뻐요" 라고 제가 말하자 그녀들은 "정말 그러네요" 라고 하였습니다. 그리고 "제 생각에 색깔이 완벽한거 같아요" 라고 제가 말했을때 가우던스를 제외한 모두가 고개를 끄덕였습니다. 전 물었습니다. "왜 그래요?" 그녀가 "아무것도 아니에요" 라고 했습니다. 그래서 제가 "무슨 일인데요?" 라고 묻자 그녀가 "음, 예쁘긴 한데 보다시피 칠해진 색깔은, 사실, 초록색인걸요" 라고 하였습니다. 그리고 -- (웃음).
-- I learned then that listening isn't just about patience, but that when you've lived on charity and dependent your whole life long, it's really hard to say what you mean. And, mostly because people never really ask you, and when they do, you don't really think they want to know the truth. And so then I learned that listening is not only about waiting, but it's also learning how better to ask questions.
그리고 저는 그때 남의 말에 귀 기울인다는 것은 참을성뿐만이 아니며 자선단체에 의해 살아가고 일평생을 의존적으로 사는 사람들은 의미가 일치하는 말을 하기가 힘들다는 것을 배웠습니다. 대부분의 사람들이 그런 것을 물어보지 않고 혹여 물어본다 하더라도 진실을 알고 싶어한다고 생각하지 않습니다. 그래서 저는 귀 기울인다는 것이 기다리는 것 뿐만이 아니라 어떻게 질문을 더욱 잘 물어보는지에 대해 배우는것이라고 배우게 되었습니다.
And so, I lived in Kigali for about two and a half years, doing these two things, and it was an extraordinary time in my life. And it taught me three lessons that I think are so important for us today, and certainly in the work that I do. The first is that dignity is more important to the human spirit than wealth. As Eleni has said, when people gain income, they gain choice, and that is fundamental to dignity. But as human beings, we also want to see each other, and we want to be heard by each other, and we should never forget that. The second is that traditional charity and aid are never going to solve the problems of poverty.
전 키갈리에 이 두 가지를 하며 약 이년 반 정도를 살았고 제 인생에 있어서 정말 특별한 시간이였습니다. 제가 이곳에서 배운 세가지 교훈은 지금 현재의 우리에게도, 그리고 제가 하고 있는 일에 있어서도 두말 할 나위없이 매우 소중하다고 생각합니다. 첫번째는 자존감은 인간의 영혼에 있어 재산보다 더 중요하다는 것입니다. 일레니에 따르면 사람들은 수입을 얻을때 선택권을 얻고, 그것이 자존감의 기본이라고 합니다. 그러나 인간으로서 우리는 서로를 보기를 원하고 서로에 의해 듣게 되기를 원한다는 것을 절대로 잊어서는 안 될 것입니다. 두번째로 전형적인 기부단체와 원조물자는 빈곤문제를 절대로 해결하지 못할 것이라는 것입니다.
I think Andrew pretty well covered that, so I will move to the third point, which is that markets alone also are not going to solve the problems of poverty. Yes, we ran this as a business, but someone needed to pay the philanthropic support that came into the training, and the management support, the strategic advice and, maybe most important of all, the access to new contacts, networks and new markets. And so, on a micro level, there's a real role for this combination of investment and philanthropy. And on a macro level -- some of the speakers have inferred that even health should be privatized. But, having had a father with heart disease, and realizing that what our family could afford was not what he should have gotten, and having a good friend step in to help, I really believe that all people deserve access to health at prices they can afford. I think the market can help us figure that out, but there's got to be a charitable component, or I don't think we're going to create the kind of societies we want to live in.
이에 관해선 앤드류가 잘 설명했기 때문에 세번째 요점으로 넘어가겠습니다. 그것은 시장 그 자체로도 역시나 빈곤문제를 해결할 수 없다는 것입니다. 네, 저희가 이 가게를 사업으로 운영하면서 결국 누군가는 교육, 관리시스템, 전략적인 조언 등등을 포함하여 아마 그중 가장 중요한 새로운 연줄, 네트워크 그리고 시장으로의 접근기회의 지원을 가능케 할 자선금을 마련해야 했습니다. 또한 미시적 수준에서 투자와 자선활동의 결합의 실질적인 역할이 있습니다. 그리고 거시적 수준에서는 몇몇 발표자들이 보건사업마저도 민영화 된다는 추론하였습니다. 하지만 심장병을 가진 아버지가 계셨었고 제 가족의 형편이 그가 누렸어야 마땅했을 것을 부합하시키지 못했던 것을 깨달으며 좋은 친구가 도움을 줌으로 인하여 저는 모든 사람들이 그들의 형편에 맞는 가격에 의료보건을 누릴수 있어야 된다고 믿습니다. 저는 시장이 그것을 해결하는데 도움을 줄 거라고 생각하지만 자선적인 요소가 꼭 필요한데 만약 그렇지 않다면 우리는 정작 우리가 살고 싶은 사회를 만들어 갈 것 같지 않다고 생각합니다.
And so, it was really those lessons that made me decide to build Acumen Fund about six years ago. It's a nonprofit, venture capital fund for the poor, a few oxymorons in one sentence. It essentially raises charitable funds from individuals, foundations and corporations, and then we turn around and we invest equity and loans in both for-profit and nonprofit entities that deliver affordable health, housing, energy, clean water to low income people in South Asia and Africa, so that they can make their own choices. We've invested about 20 million dollars in 20 different enterprises, and have, in so doing, created nearly 20,000 jobs, and delivered tens of millions of services to people who otherwise would not be able to afford them.
그리고 이런 교훈들이야말로 저로 하여금 육년 전에 아큐멘 펀드를 만들게 하였습니다. 이것은 가난한 사람들을 위한 비영리 벤처자금인데 한 마디로 말해서 모순이기도 합니다. 이곳은 근본적으로 개인, 재단, 그리고 기업들로부터 자선적인 펀드를 창출하고 저희는 이것을 회전시켜 자본과 대출금을 영리와 비영리 사업체들중 비싸지 않은 의료, 주거시설, 에너지, 깨끗한 물을 남아시아와 아프리카의 저소득층에게 제공하여 그들이 선택권을 가질수 있도록 하는 곳에 투자합니다. 저희는 2천만 달러를 20여개의 다른 사업에 투자하였고, 그럼으로 인해 20,000여개에 가까운 직장을 창출, 수천만가지의 서비스를 이 방법이 없었다면 이것들을 충당하지 못했을 사람들에게 제공하였습니다.
I want to tell you two stories. Both of them are in Africa. Both of them are about investing in entrepreneurs who are committed to service, and who really know the markets. Both of them live at the confluence of public health and enterprise, and both of them, because they're manufacturers, create jobs directly, and create incomes indirectly, because they're in the malaria sector, and Africa loses about 13 billion dollars a year because of malaria. And so as people get healthier, they also get wealthier.
전 두 가지 이야기를 하고싶습니다. 두 이야기는 아프리카의 일입니다. 둘은 기업가에게 투자하려고 하는데 서비스업에 전념하고 있으며 시장을 잘 아는 기업가들에게 투자하려고 합니다. 양쪽 모두 공공의료사업과 민간사업의 사이에 위치해 있으며 그들 둘 모두 제조업자이기 때문데 직접적으로 일자리를 창출하고 간접적인 소득을 거두게 하는데 그들이 말라리아 지역에 위치하였기 때문이고 아프리카는 매년 약 130억 달러를 말라리아에 관련하여 잃고 있습니다. 따라서 사람들이 건강해 질수록 그들의 재산도 늘어납니다.
The first one is called Advanced Bio-Extracts Limited. It's a company built in Kenya about seven years ago by an incredible entrepreneur named Patrick Henfrey and his three colleagues. These are old-hand farmers who've gone through all the agricultural ups and downs in Kenya over the last 30 years. Now, this plant is an Artemisia plant; it's the basic component for artemisinin, which is the best-known treatment for malaria. It's indigenous to China and the Far East, but given that the prevalence of malaria is here in Africa, Patrick and his colleagues said, "Let's bring it here, because it's a high value-add product." The farmers get three to four times the yields that they would with maize.
첫 회사는 Advanced Bio-Extracts 라는 유한회사입니다. 이 회사는 약 7년전 케냐에 근거를 두고 훌륭한 기업가인 패트릭 헨프리와 그의 세 동료에 의해 창립되었습니다. 이 노련한 농부들은 농사의 모든 희비를 지난 30년동안 케냐에서 겪은 사람들입니다. 자, 이 공장은 알테미시아 공장인데 알테미시아는 말라리아에 있어서 가장 널리 알려진 치료제인 알테미시닌의 기본적인 성분입니다.© 이것의 원산지는 중국과 극동지역이지만 아프리카에서 말라리아가 유행한다는 것을 보고 패트릭과 그의 동료들은 "이걸 가져오자, 이것은 높은 부가가치를 가진 상품이니까" 라고 말했습니다. 농부들은 옥수수로 하던 것 보다 세 네배 가량 소출량을 얻고 있습니다.
And so, using patient capital -- money that they could raise early on, that actually got below market returns and was willing to go the long haul and be combined with management assistance, strategic assistance -- they've now created a company where they purchase from 7,500 farmers. So that's about 50,000 people affected. And I think some of you may have visited -- these farmers are helped by KickStart and TechnoServe, who help them become more self-sufficient. They buy it, they dry it and they bring it to this factory, which was purchased in part by, again, patient capital from Novartis, who has a real interest in getting the powder so that they can make Coartem. Acumen's been working with ABE for the past year, year and a half, both on looking at a new business plan, and what does expansion look like, helping with management support and helping to do term sheets and raise capital. And I really understood what patient capital meant emotionally in the last month or so. Because the company was literally 10 days away from proving that the product they produced was at the world-quality level needed to make Coartem, when they were in the biggest cash crisis of their history.
따라서 그들이 초기에 모을 수 있었던 인내 자본을 사용할 때 그것은 사실 시장에서 얻는 수익에 비해 적었고 많은 시간과 노력이 드는 일임에도 꺼리지 않고 관리지원 그리고 전략지원과 결합하게 됨으로서 7,500명의 농부들로부터 구입하는 회사를 만들어내었습니다. 약 50,000명 가량이 영향을 받았습니다. 제 생각엔 여러분중 몇몇이 방문하셨으리라고 생각합니다 -- 이 농부들은 킥스타트와 테크노서브에서 자급자족할 수 있도록 도움받고 있습니다. 그들은 코알템을 만들수 있는 이 가루에 큰 흥미를 가진 노발티스에서 지원된 인내 자본으로 세운 공장에 구입한 후 말린 알테미시아를 가져갑니다. 어큐맨은 ABE와 지난해 그리고 일년 반 동안 새로운 사업계획과 관리지원과 계약서작성 및 자본조달을 도움으로써 사업확장이 어떠한 형태를 띄는가에 대해 같이 일해왔습니다. 그리고 제가 인내 자본이 어떠한 의미를 가지고 있는 가에 대해 지난 한 달간 감정적으로 이해하게 되었습니다. 말 그대로 그 회사가 그들이 가장 심각한 금융 위기에 처해 있을 때 코아템을 만드는데 있어 그들이 만든 제품이 세계 최고의 수준이라는것을 증명하는데 약 10일정도밖에 남지 않았었습니다.
And we called all of the social investors we know. Now, some of these same social investors are really interested in Africa and understand the importance of agriculture, and they even helped the farmers. And even when we explained that if ABE goes away, all those 7,500 jobs go away too, we sometimes have this bifurcation between business and the social. And it's really time we start thinking more creatively about how they can be fused. So Acumen made not one, but two bridge loans, and the good news is they did indeed meet world-quality classification and are now in the final stages of closing a 20-million-dollar round, to move it to the next level, and I think that this will be one of the more important companies in East Africa.
그리고 저희는 저희가 알고있는 모든 사회투자자들을 불러모았습니다. 자, 몇몇 비슷한 사회투자자들은 아프리카에 굉장한 흥미를 가지고 있었고 농업의 중요성을 알고 있었기에 그들은 농부들을 돕기까지 했습니다. 그리고 만약 ABE가 사라진다면 7,500여개에 달하는 직장이 동시에 사라진다고 설명했을때 사업과 사회 이 두가지에 대한 분기점이 생기기도 했습니다. 그리고 지금은 이 두가지가 어떻게 하면 합쳐질 수 있을지 창의적으로 생각할 때입니다. 어큐맨은 하나가 아니라 두 가지의 연결 융자를 만들었고 좋은 소식은 그들이 명실공히 세계 최고수준으로 인정받았으며 더 나아가기 위해 2천만 달러 계약의 마지막 단계에 와 있으며 제 생각엔 동아프리카에서 가장 중요한 회사중 하나라고 생각합니다.
This is Samuel. He's a farmer. He was actually living in the Kibera slums when his father called him and told him about Artemisia and the value-add potential. So he moved back to the farm, and, long story short, they now have seven acres under cultivation. Samuel's kids are in private school, and he's starting to help other farmers in the area also go into Artemisia production -- dignity being more important than wealth.
사무엘을 보시죠 그는 농부입니다. 그는 사실 키베라의 빈민가에서 살고 있었습니다. 그의 아버지가 그를 불러선 알테미시아의 부가가치 잠재성을 설명하기 전까지 말이죠. 그래서 그는 농장으로 돌아갔고, 결국 그는 7에이커의 경작지를 소유하고 있습니다. 사무엘의 아이들은 사립학교에 다니고 그리고 그는 이 지역의 다른 농부들로 하여금 알테미시아 생산에 또한 참여하도록 돕기 시작했습니다 -- 존엄성이 재산보다 더 중요하다는 거죠.
The next one, many of you know. I talked about it a little at Oxford two years ago, and some of you visited A to Z manufacturing, which is one of the great, real companies in East Africa. It's another one that lives at the confluence of health and enterprise. And this is really a story about a public-private solution that has really worked. It started in Japan. Sumitomo had developed a technology essentially to impregnate a polyethylene-based fiber with organic insecticide, so you could create a bed net, a malaria bed net, that would last five years and not need to be re-dipped.
다음은 많은 분들이 아시는 거에요. 2년전 옥스포드에서 조금 언급했었습니다. 그리고 여러분들중 몇몇은 A to Z 제조사를 가 보신적이 있으실 겁니다. 동아프리카에서 가장 실질적인 회사들 중 하나인 곳을 말이죠. 이곳이 공공의료사업과 기업의 사이에 위치한 다른 하나입니다. 제가 말하려고 하는것은 공공/민간의 해결책이 실질적으로 이루어진 실화입니다. 이 이야기는 일본에서 시작되었습니다. 스미모토씨는 폴리에틸렌 기반의 섬유와 유기농 살충제를 합치는 실질적인 개발을 하게되었고 이것은 모기장을 만들수 있게 했는데 최소 5년동안 쓸 수 있고 다시 약품처리할 필요 없는 말라리아 모기장입니다.
It could alter the vector, but like Artemisia, it had been produced only in East Asia. And as part of its social responsibility, Sumitomo said, "Why don't we experiment with whether we can produce it in Africa, for Africans?" UNICEF came forward and said, "We'll buy most of the nets, and then we'll give them away, as part of the global fund's and the U.N.'s commitment to pregnant women and children, for free." Acumen came in with the patient capital, and we also helped to identify the entrepreneur that we would all partner with here in Africa, and Exxon provided the initial resin.
알테미시아와 같이 동아시아에서만 생산되었기 때문에 사회적 책임의 일부로써 스미모토는 "아프리카인을 위해 아프리카에서 생산할 수 있는지 우리가 실험을 해보는게 어떨까" 라고 말했습니다. 유니세프가 나서서 말하길 "우리가 대부분의 망을 구입해서 국제기금과 UN의 임산부와 아이들에 대한 헌신의 일환으로 무상공급하도록 하겠습니다." 라고 하였습니다. 아큐멘이 인내 자본을 가지고 왔고 또한 저희도 여기 아프리카에서 함께 일할 기업가들을 찾는것을 도왔고, 엑손이 초기 resin을 제공하였습니다.
Well, in looking around for entrepreneurs, there was none better that we could find on earth than Anuj Shah, in A to Z manufacturing company. It's a 40-year-old company, it understands manufacturing. It's gone from socialist Tanzania into capitalist Tanzania, and continued to flourish. It had about 1,000 employees when we first found it. And so, Anuj took the entrepreneurial risk here in Africa to produce a public good that was purchased by the aid establishment to work with malaria.
음, 기업가들을 찾는 과정에서 더이상 좋은곳을 찾기 어려운 곳을 찾았는데 그곳은 A to Z 제조회사의 아누즈 샤였습니다. 40년이 된 이 회사는 제조업을 잘 알고 있었습니다. 이 회사는 탄자니아가 사회주의에서 자본주의가 될때까지의 시간을 겪었으며 계속 번창하였습니다. 저희가 이 회사를 처음 찾아냈을때 벌써 1,000여명에 달하는 직원이 있었습니다. 그리고 아누즈는 이곳 아프리카에서의 기업가의 위험요소를 지고 말라리아와 싸우기 위해 지원기관이 구입할 공공재를 생산하기로 하였습니다.
And, long story short, again, they've been so successful. In our first year, the first net went off the line in October of 2003. We thought the hitting-it-out-of-the-box number was 150,000 nets a year. This year, they are now producing eight million nets a year, and they employ 5,000 people, 90 percent of whom are women, mostly unskilled. They're in a joint venture with Sumitomo. And so, from an enterprise perspective for Africa, and from a public health perspective, these are real successes.
그리고 짧게 말하자면 그들은 다시 성공을 거두었습니다. 첫 해인 2003년 10월에 첫 그물망이 생산되었습니다. 우리는 만약 매년 15만개의 그물을 생산한다면 이미 상상을 초월하는것이라고 생각하였습니다. 올해에는 800만개의 그물망을 생산하고 있으며 5,000명을 고용했는데 이중 90%가 여성이며 대부분이 기술이 없습니다. 그들은 스미모토와 합작투자를 하고 있습니다. 따라서 아프리카를 기업적인 관점, 공공보건의 관점으로 볼때 완전히 성공이라고 할 수 있습니다.
But it's only half the story if we're really looking at solving problems of poverty, because it's not long-term sustainable. It's a company with one big customer. And if avian flu hits, or for any other reason the world decides that malaria is no longer as much of a priority, everybody loses. And so, Anuj and Acumen have been talking about testing the private sector, because the assumption that the aid establishment has made is that, look, in a country like Tanzania, 80 percent of the population makes less than two dollars a day. It costs, at manufacturing point, six dollars to produce these, and it costs the establishment another six dollars to distribute it, so the market price in a free market would be about 12 dollars per net. Most people can't afford that, so let's give it away free. And we said, "Well, there's another option. Let's use the market as the best listening device we have, and understand at what price people would pay for this, so they get the dignity of choice. We can start building local distribution, and actually, it can cost the public sector much less."
하지만 우리가 빈곤해결만을 바라보고 있다면 장시간동안 지속적인 성장이 아니기 때문에 반토막짜리 이야기에 지나지 않습니다. 이 회사는 큰 소비자 하나를 대상으로 하고 있습니다. 만약 조류독감이 유행하거나 혹은 다른 이유로 세계가 말라리아문제에 무게를 두지 않기로 한다면 모두가 실패할것입니다. 따라서 아누즈와 어큐맨은 민간부문의 실험을 이야기하고있습니다. 지원기관이 추측하기를 탄자니아같은 국가에서는 인구중 80퍼센트가 하루에 2 달러 이상을 벌지 못하고 있고, 제조업의 입장에서 볼때 이 상품들은 생산하는데 6 달러가 들고 기관이 이 물건들을 나눠주는데 6 달러가 들기 때문에 자유시장에서의 시장가격은 그물당 12 달러가 되야 하는데 대부분이 형편이 안되기 때문에 차라리 그냥 무료로 나눠주자. 그리고 저희는 말했습니다. "하지만 그건 또 다른 하나의 선택일 뿐이에요 시장을 우리의 최고의 청음장치로 삼아서 사람들이 얼마에 이 물건을 살지 알아본다면 그들은 존엄성의 선택권을 가지게 돼요 지역적으로 배급소를 짓기 시작할 수 있고 실질적으로 공공부문에 있어서 비용이 더 적게 들거에요"
And so we came in with a second round of patient capital to A to Z, a loan as well as a grant, so that A to Z could play with pricing and listen to the marketplace, and found a number of things. One, that people will pay different prices, but the overwhelming number of people will come forth at one dollar per net and make a decision to buy it. And when you listen to them, they'll also have a lot to say about what they like and what they don't like. And that some of the channels we thought would work didn't work. But because of this experimentation and iteration that was allowed because of the patient capital, we've now found that it costs about a dollar in the private sector to distribute, and a dollar to buy the net. So then, from a policy perspective, when you start with the market, we have a choice. We can continue going along at 12 dollars a net, and the customer pays zero, or we could at least experiment with some of it, to charge one dollar a net, costing the public sector another six dollars a net, give the people the dignity of choice, and have a distribution system that might, over time, start sustaining itself.
따라서 저희는 A to Z 회사에 융자이면서도 동시에 보조금인 두번째 인내 자본을 가지고 찾아갔고, A to Z회사는 시장에서 가격변동에 따른 반응을 살피면서 여러가지를 발견했습니다. 첫번째, 사람들은 다른 가격을 지불하는데 압도적인 숫자의 사람들이 그물당 1 달러일때 나서서 구매하기로 결정하였습니다. 그리고 그들이 하는말을 들어보면 무엇이 좋고 나쁜지에대한 의견이 많고 저희가 생각하기에 통용될 것 같던 몇몇 방법들이 소용없기도 했습니다. 하지만 이 실험과 실험의 반복은 인내 자본이 있기에 가능했고, 저희는 민간 부문에서 그물을 분배하는데 약 1 달러 가량의 비용이 들고 구매하는데 1 달러라는 것을 알게 되었습니다. 따라서 정책적인 관점에서 본다면 당신이 이 시장에서 사업을 하려고 할때 저희는 선택을 할 수 있습ㄴ다. 앞으로도 12달러에 그물을 생산하고 소비자의 부담을 제로로 만들거나, 아니면 일부에게 그물당 1 달러의 가격을 매기는 실험을 하고 공공부문에서 6 달러의 비용을 지게 한다면 사람들에게는 존엄성의 선택권을 부여하는 동시에 시간이 점차 흐르면서 자체적으로 유지할 수도 있는 분배 시스템이 생기게 되는 겁니다.
We've got to start having conversations like this, and I don't think there's any better way to start than using the market, but also to bring other people to the table around it. Whenever I go to visit A to Z, I think of my grandmother, Stella. She was very much like those women sitting behind the sewing machines. She grew up on a farm in Austria, very poor, didn't have very much education. She moved to the United States, where she met my grandfather, who was a cement hauler, and they had nine children. Three of them died as babies. My grandmother had tuberculosis, and she worked in a sewing machine shop, making shirts for about 10 cents an hour. She, like so many of the women I see at A to Z, worked hard every day, understood what suffering was, had a deep faith in God, loved her children and would never have accepted a handout. But because she had the opportunity of the marketplace, and she lived in a society that provided the safety of having access to affordable health and education, her children and their children were able to live lives of real purpose and follow real dreams.
저희는 이런 대화를 가길 수 있도록 해야 하고 시장을 이용하면서 다른 사람들의 흥미를 불러 올 수 있는 다른 어떠한 기초를 세울 더 좋은 방법이 없다고 생각합니다. 제가 A to Z를 방문할 때마다 전 스텔라 할머니를 떠올립니다. 그녀는 재봉틀 뒤에 앉아있는 여성들과 매우 비슷합니다. 그녀는 오스트리아의 한 농장에서 매우 가난하게 태어났고 많은 교육을 받지 못했습니다. 할머니는 미국으로 갔고 당시에 시멘트 운반수였던 할아버지를 만나게 되었습니다. 아홉명의 자식을 낳았고 셋이 유아기에 죽었습니다. 할머니는 결핵을 앓으셨고 재봉가게에서 일하며 시간당 10센트정도를 받으며 셔츠를 만드셨습니다. A to Z에서 볼 수 있는 많은 여성들과 같았던 할머니는 매일 열심히 일했으며 고난이 무엇인지를 알았고 하나님에게 큰 믿음일 가지며 자식들을 사랑하는 가운데 지원금을 전혀 받으려고 하지 않으셨습니다. 하지만 그녀는 시장에서 기회가 있었고 그녀가 감당할 수 있는 의료와 교육의 이용이 안전하게 보장된 사회에서 살았기 때문에 그녀의 자녀들과 조손들이 진정한 목적이 있고 진정한 꿈을 따르는 삶을 살 수 있었습니다.
I look around at my siblings and my cousins -- and as I said, there are a lot of us -- and I see teachers and musicians, hedge fund managers, designers. One sister who makes other people's wishes come true. And my wish, when I see those women, I meet those farmers, and I think about all the people across this continent who are working hard every day, is that they have that sense of opportunity and possibility, and that they also can believe and get access to services, so that their children, too, can live those lives of great purpose. It shouldn't be that difficult. But what it takes is a commitment from all of us to essentially refuse trite assumptions, get out of our ideological boxes. It takes investing in those entrepreneurs that are committed to service as well as to success. It takes opening your arms, both, wide, and expecting very little love in return, but demanding accountability, and bringing the accountability to the table as well. And most of all, most of all, it requires that all of us have the courage and the patience, whether we are rich or poor, African or non-African, local or diaspora, left or right, to really start listening to each other. Thank you. (Applause)
전 제 자녀들과 사촌들을 중에 -- 제가 말했던 것 처럼 많은 사람들이 -- 선생님들, 음악가들, 헤지펀드 매니저들, 디자이너들을 볼 수 있습니다. 다른사람들의 소원을 성취하게 해주는 한 언니가 있습니다. 이 여성들을 보고 이 농부들을 만나며 이 대륙을 가로질러 매일 성실히 일하는 모든 사람들을 생각하며 바라는 제 소원은 그들이 기회와 가능성을 바라보고 공공 서비스 사업을 믿게 되고 이용할수 있게 되어 그들의 자녀들 또한 큰 목적이 있는 삶을 살 수 있게 되는 것입니다. 어려운 일은 아닐 겁니다. 하지만 정말 필요한 것은 우리 모두의 헌신이 우리의 진부한 추측들을 근본적으로 거부하고 이데올로기의 고정관념에서 벗어나게 하는 겁니다. 이런 공공사업 서비스에 전념하고 또한 성공을 이루는 기업가들에게 투자가 이루어져야 합니다. 여러분의 양팔을 넓게 벌려 아주 조그만 사랑만이 돌아올 것을 예상하는것이 필요하고 반대로 책임감을 요구하며 그 책임을 지게 만들어야합니다. 그리고 그중에서, 무엇보다도 우리 모두가 용기와 인내심을 가지게 되고 우리가 부유하든지 가난하든지, 아프리카인이든지 아프리카인이 아니든지, 현지인이든지 타지인이든지, 좌익이든지 우익이든지 서로에게 이제는 귀를 기울이기 시작해야합니다. 감사합니다. (박수갈채)