I really am honored to be here, and as Chris said, it's been over 20 years since I started working in Africa. My first introduction was at the Abidjan airport on a sweaty, Ivory Coast morning. I had just left Wall Street, cut my hair to look like Margaret Mead, given away most everything that I owned, and arrived with all the essentials -- some poetry, a few clothes, and, of course, a guitar -- because I was going to save the world, and I thought I would just start with the African continent.
זהו כבוד גדול להיות כאן, וכמו שכריס אמר, עברו מעל לעשרים שנים מאז שהתחלתי לעבוד באפריקה. ההיכרות הראשונית שלי היתה בשדה התעופה באבידג'אן, בבוקר מיוזע בחוף השנהב. אני בדיוק עזבתי את וול סטריט, הסתפרתי כדי להראות כמו מרגרט מיד, תרמתי כמעט את כל מה שהיה בבעלותי, והגעתי עם כל החפצים החיוניים -- מעט שירה, כמה בגדים וכמובן גיטרה -- כיוון שאני התכוונתי להציל את העולם, וחשבתי שאני פשוט אתחיל עם יבשת אפריקה.
But literally within days of arriving I was told, in no uncertain terms, by a number of West African women, that Africans didn't want saving, thank you very much, least of all not by me. I was too young, unmarried, I had no children, didn't really know Africa, and besides, my French was pitiful. And so, it was an incredibly painful time in my life, and yet it really started to give me the humility to start listening.
אבל ממש, בתוך כמה ימים מהגעתי, נאמר לי, באופן שלא משתמע לשני פנים, על ידי מספר נשים מערב אפריקאיות, שהאפריקאים לא מעוניינים בהצלה, תודה רבה, ולבטח שלא על ידי. הייתי צעירה מדי, לא נשואה, ללא ילדים, לא ממש הכרתי את אפריקה, ומעבר לכך, הצרפתית שלי היה נוראית. וכך, זו היתה תקופה כאובה במיוחד בחיי. עם זאת, הדבר נתן לי את הענווה להתחיל ולהקשיב.
I think that failure can be an incredibly motivating force as well, so I moved to Kenya and worked in Uganda, and I met a group of Rwandan women, who asked me, in 1986, to move to Kigali to help them start the first microfinance institution there. And I did, and we ended up naming it Duterimbere, meaning "to go forward with enthusiasm." And while we were doing it, I realized that there weren't a lot of businesses that were viable and started by women, and so maybe I should try to run a business, too. And so I started looking around, and I heard about a bakery that was run by 20 prostitutes. And, being a little intrigued, I went to go meet this group, and what I found was 20 unwed mothers who were trying to survive.
אני חושב שגם כשלון יכול להיות מקור למוטיבציה, אז עברתי לקניה ועבדתי באוגנדה, והכרתי קבוצה של נשים מרואנדה, שבשנת 1986 ביקשו ממני , לעבור לקיגלי לעזור להן להקים שם את המוסד המיקרו-פיננסי הראשון. אז עשיתי את זה, ולבסוף קראנו לעסק 'דוטרימברה', שמשמעותו "ללכת קדימה עם התלהבות". ותוך כדי שעשינו את זה, הבנתי שאין הרבה עסקים פעילים שיוסדו על ידי נשים, ושאולי כדאי שגם אני אנסה לנהל עסק. אז התחלתי לחפש באזור ושמעתי על מאפיה שנוהלה על ידי 20 זונות. מתוך סקרנות, הלכתי לפגוש את הקבוצה הזו. מה שמצאתי היו 20 אמהות לא נשואות שפשוט ניסו לשרוד.
And it was really the beginning of my understanding the power of language, and how what we call people so often distances us from them, and makes them little. I also found out that the bakery was nothing like a business, that, in fact, it was a classic charity run by a well-intentioned person, who essentially spent 600 dollars a month to keep these 20 women busy making little crafts and baked goods, and living on 50 cents a day, still in poverty. So, I made a deal with the women. I said, "Look, we get rid of the charity side, and we run this as a business and I'll help you." They nervously agreed. I nervously started, and, of course, things are always harder than you think they're going to be.
וזו היתה באמת תחילת ההבנה שלי לגבי כוחה של השפה, ואיך שבו האופן בו אנחנו קוראים לפעמים לאנשים, לעיתים קרובות מרחיק אותנו מהם, ומקטין אותם. בנוסף, גיליתי שהמאפיה כלל לא נוהלה כעסק, ולמעשה, זו היתה צדקה שנוהלה על ידי אדם עם כוונה טובה, שבעיקרו של דבר, מוציא 600 דולר בחודש כדי להעסיק 20 נשים בהכנת חפצים קטנים ובאפייה, שהשתכרו מ50 סנט ליום, ועדיין חיו בעוני. אז עשיתי עסקה עם הנשים. אמרתי, "תראו, אנחנו ניפטר מהפן של הצדקה, וננהל את זה כמו עסק, ואני אעזור לכן". הן הסכימו בחשש, ואני התחלתי בחשש, וכמובן, בהתחלה הדברים הרבה יותר קשים ממה שנראה לך שהם יהיו.
First of all, I thought, well, we need a sales team, and we clearly aren't the A-Team here, so let's -- I did all this training. And the epitome was when I literally marched into the streets of Nyamirambo, which is the popular quarter of Kigali, with a bucket, and I sold all these little doughnuts to people, and I came back, and I was like, "You see?" And the women said, "You know, Jacqueline, who in Nyamirambo is not going to buy doughnuts out of an orange bucket from a tall American woman?" And like -- (Laughter) -- it's a good point.
קודם כל, חשבתי, טוב, אנחנו צריכים צוות מכירות, ובבירור, לא היינו כאן צוות מנצח, אז קדימה - אני העברתי את כל ההכשרה, כשהשיא היה שצעדתי בעצמי ברחובות ניימירמבו, שהוא רובע פופלארי בקיגלי, עם דלי, ומכרתי סופגניות קטנות לאנשים, וכשהגעתי חזרה, אמרתי: "אתן רואות?" והנשים אמרו: "את יודעת, ג'קלין, מי בניימירמבו לא הולך לקנות סופגניות מדלי כתום מאישה אמריקאית גבוהה?" וכאילו -- (צחוק) זו נקודה טובה.
So then I went the whole American way, with competitions, team and individual. Completely failed, but over time, the women learnt to sell on their own way. And they started listening to the marketplace, and they came back with ideas for cassava chips, and banana chips, and sorghum bread, and before you knew it, we had cornered the Kigali market, and the women were earning three to four times the national average. And with that confidence surge, I thought, "Well, it's time to create a real bakery, so let's paint it." And the women said, "That's a really great idea." And I said, "Well, what color do you want to paint it?" And they said, "Well, you choose." And I said, "No, no, I'm learning to listen. You choose. It's your bakery, your street, your country -- not mine." But they wouldn't give me an answer. So, one week, two weeks, three weeks went by, and finally I said, "Well, how about blue?" And they said, "Blue, blue, we love blue. Let's do it blue." So, I went to the store, I brought Gaudence, the recalcitrant one of all, and we brought all this paint and fabric to make curtains, and on painting day, we all gathered in Nyamirambo, and the idea was we would paint it white with blue as trim, like a little French bakery. But that was clearly not as satisfying as painting a wall of blue like a morning sky.
אז פעלתי בדרך האמריקאית, עם תחרויות, של יחידים ושל קבוצות. זה נכשל לגמרי, אבל לאורך זמן הנשים למדו למכור בדרכים שלהן. והן התחילו להקשיב לשוק, והן חזרו עם רעיון לצ'יפס מקסבה ומבננות ולחם מסורגום, ולפני ששמתי לב, השתלטנו על השוק בקיגלי, והנשים היו מרוויחות פי שלושה עד ארבעה מהממוצע הלאומי. ועם זריקת המרץ הזו, חשבתי, טוב, הגיע הזמן להקים מאפיה אמיתית. אז בואו נצבע אותה. והנשים אמרו: "זה רעיון נהדר". ואני אמרתי: "טוב, אז באיזה צבע אתן רוצות לצבוע?" והן ענו, "תבחרי את". ואני אמרתי: "לא, לא, אני לומדת להקשיב, תבחרו אתן. זו המאפיה שלכן, הרחוב והמדינה שלכן, לא שלי". אבל הן לא נתנו לי תשובה. ואז עברו שבוע, שבועיים, שלוש ובסופו של דבר אמרתי: "טוב, מה דעתכן על כחול?" והן ענו: "כחול, כחול, אנחנו אוהבות כחול. בוא נעשה את זה בכחול". אז הלכתי לחנות, והבאתי איתי את גודנס, האישה הבעייתית מביניהן, וקנינו צבע ובד בשבילך לעשות ווילונות, וביום הצביעה נפגשנו כולנו בניימירמבו, והרעיון היה שנצבע בלבן ובכחול בשוליים, כמו מאפייה צרפתית קטנה. אבל זה לא היה מספק כמו לצבוע קיר שלם בחול כמו השמיים בבוקר.
So, blue, blue, everything became blue. The walls were blue, the windows were blue, the sidewalk out front was painted blue. And Aretha Franklin was shouting "R-E-S-P-E-C-T," the women's hips were swaying and little kids were trying to grab the paintbrushes, but it was their day. And at the end of it, we stood across the street and we looked at what we had done, and I said, "It is so beautiful." And the women said, "It really is." And I said, "And I think the color is perfect," and they all nodded their head, except for Gaudence, and I said, "What?" And she said, "Nothing." And I said, "What?" And she said, "Well, it is pretty, but, you know, our color, really, it is green." And -- (Laughter)
אז, כחול, כחול, הכול הפך לכחול; הקירות היו כחולים, החלונות היו כחולים, המדרכה מחוץ למאפיה היתה כחולה. וארית'ה פרנקלין צעקה: "R.E.S.P.E.C.T" הירכיים שלהן התנענעו והילדים הקטנים ניסו לתפוס במברשות הצבע, אבל זה היה היום שלהן. בסוף היום, עמדנו בקצה השני של הרחוב והסתכלנו על מה שעשינו, ואני אמרתי, "זה כל כך יפיפה", והנשים אמרו: "זה באמת יפה". ואני אמרתי, "ואני חושבת שהצבע פשוט מושלם", וכלן הנהנו, מלבד גודנס. ואני אמרתי, "מה?" והיא ענתה: "כלום", ואני שוב שאלתי "מה?" והיא אמרה: "טוב, זה יפה, אבל את יודעת, הצבע שלנו הוא, למען האמת, ירוק." ו- (צחוק).
-- I learned then that listening isn't just about patience, but that when you've lived on charity and dependent your whole life long, it's really hard to say what you mean. And, mostly because people never really ask you, and when they do, you don't really think they want to know the truth. And so then I learned that listening is not only about waiting, but it's also learning how better to ask questions.
וגיליתי שהקשבה משמעותה אינה רק סובלנות, אלא כשחיית כל חייך על צדקה והיית נזקק כל חייך, זה ממש קשה לומר למה אתה מתכוון. ובעיקר, בגלל שאנשים אף פעם לא שאלו אותך. וכשהם כן שואלים, אתה לא באמת חושב שהם רוצים לדעת את האמת. כך שאז למדתי שהקשבה אינה רק המתנה, אלא גם ללמוד טוב יותר כיצד לשאול שאלות.
And so, I lived in Kigali for about two and a half years, doing these two things, and it was an extraordinary time in my life. And it taught me three lessons that I think are so important for us today, and certainly in the work that I do. The first is that dignity is more important to the human spirit than wealth. As Eleni has said, when people gain income, they gain choice, and that is fundamental to dignity. But as human beings, we also want to see each other, and we want to be heard by each other, and we should never forget that. The second is that traditional charity and aid are never going to solve the problems of poverty.
כך, גרתי בקיגלי כשנתיים וחצי תוך כדי שאני עושה את שני הדברים הללו, וזו היתה תקופה יוצאת דופן בחיי. וזה לימד אותי שלושה לקחים שאני חושבת שהם חשובים במיוחד בשבילנו כיום, וללא ספק בעבודה אותה אני עושה. הראשון הוא שכבוד יותר חשוב לרוח האנושית מעושר. כמו שאלני אמר, כשאנשים משיגים הכנסה, הם מרוויחים אפשרויות בחירה, וזהו הבסיס לכבוד. אבל כבני אדם אנחנו גם רוצים לראות אחד את השני, ואנחנו רוצים להישמע אחד על ידי השני, ואל לנו לשכוח זאת. השני הוא שצדקה מסורתית וסיוע הומניטרי לא הולכים לפתור את בעיית העוני בעולם.
I think Andrew pretty well covered that, so I will move to the third point, which is that markets alone also are not going to solve the problems of poverty. Yes, we ran this as a business, but someone needed to pay the philanthropic support that came into the training, and the management support, the strategic advice and, maybe most important of all, the access to new contacts, networks and new markets. And so, on a micro level, there's a real role for this combination of investment and philanthropy. And on a macro level -- some of the speakers have inferred that even health should be privatized. But, having had a father with heart disease, and realizing that what our family could afford was not what he should have gotten, and having a good friend step in to help, I really believe that all people deserve access to health at prices they can afford. I think the market can help us figure that out, but there's got to be a charitable component, or I don't think we're going to create the kind of societies we want to live in.
אני חושבת שאנדרו כיסה את העניין די טוב, אז אני אעבור לנקודה השלישית, שהיא שכוחות השוק בכוחות עצמם גם לא הולכים לפתור את בעיית העוני. כן, הרצנו את זה כעסק, אבל מישהו היה צריך לשלם את תמיכת הצדקה שבה השתמשנו להכשרה ולתמיכה בהנהלה, הייעוץ האסטרטגי ואולי החשוב מכולם, הגישה לקשרים ושווקים חדשים. וכך, ברמת המיקרו, יש תפקיד משמעותי לשילוב של השקעה ופילנתרופיה. וברמת המאקרו, חלק מהדוברים רמזו שאפילו שירותי הבריאות צריכים להיות מופרטים. אבל, כבת לאבא עם מחלת לב, שמבינה שמה שהמשפחה שלנו יכלה להרשות לעצמה הוא לא מה שראוי שיקבל, וכשחבר טוב התערב בכדי לעזור, אני באמת מאמינה שלכל האנשים מגיעה גישה לשירותי בריאות במחירים נגישים. אני חושבת שהשוק יכול לעזור לנו להבין את זה, אבל חייב להיות מרכיב של צדקה אחרת אני לא חושבת שנוכל ליצור סוג של חברות שנרצה לחיות בהן.
And so, it was really those lessons that made me decide to build Acumen Fund about six years ago. It's a nonprofit, venture capital fund for the poor, a few oxymorons in one sentence. It essentially raises charitable funds from individuals, foundations and corporations, and then we turn around and we invest equity and loans in both for-profit and nonprofit entities that deliver affordable health, housing, energy, clean water to low income people in South Asia and Africa, so that they can make their own choices. We've invested about 20 million dollars in 20 different enterprises, and have, in so doing, created nearly 20,000 jobs, and delivered tens of millions of services to people who otherwise would not be able to afford them.
כך, הלקחים הללו הם אלה שגרמו לי להחליט להקים את קרן אקומן לפני שש שנים. זו קרן הון סיכון שלא למטרת רווח עבור עניים, מספר אוקסימורונים במשפט אחד. הקרן מגייסת תרומות מאנשים פרטיים, מוסדות וחברות ואז אנו משקיעים את הכסף בהון עצמי ובהלוואות של יישויות ללא מטרת רווח וגם ביישויות שהן למטרת רווח שמספקות שירותי בריאות, קורת גג, אנרגיה, מים נקיים לאנשים בעלי הכנסה נמוכה בדרום אסיה ובאפריקה כדי שהם יוכלו לעשות את את הבחירות שלהם בעצמם. השקענו כעשרים מליון דולר בעשרים מיזמים שונים, ועל ידי כך, יצרנו כמעט 20 אלף מקומות עבודה, וסיפקנו עשרות מיליוני שירותים לאנשים שאחרת לא היו להרשות אותם לעצמם.
I want to tell you two stories. Both of them are in Africa. Both of them are about investing in entrepreneurs who are committed to service, and who really know the markets. Both of them live at the confluence of public health and enterprise, and both of them, because they're manufacturers, create jobs directly, and create incomes indirectly, because they're in the malaria sector, and Africa loses about 13 billion dollars a year because of malaria. And so as people get healthier, they also get wealthier.
אני רוצה לספר לכם שני סיפורים. שניהם התרחשו באפריקה. שניהם נוגעים להשקעה ביזמים שמסורים לתרומה ובאמת מבינים את השוק. שניהם עוסקים במיזוג בין שירותי בריאות ציבוריים ויזמות, ושניהם, בגלל שהם יצרניים, יוצרים מקומות עבודה באופן ישיר והכנסה באופן עקיף, בגלל שהם באזורים נגועי מלריה, ואפריקה מפסידה כ13 מיליארד דולר בשנה כתוצאה ממלריה. כך שככל שאנשים נהיים בריאים יותר, הם גם נהיים עשירים יותר.
The first one is called Advanced Bio-Extracts Limited. It's a company built in Kenya about seven years ago by an incredible entrepreneur named Patrick Henfrey and his three colleagues. These are old-hand farmers who've gone through all the agricultural ups and downs in Kenya over the last 30 years. Now, this plant is an Artemisia plant; it's the basic component for artemisinin, which is the best-known treatment for malaria. It's indigenous to China and the Far East, but given that the prevalence of malaria is here in Africa, Patrick and his colleagues said, "Let's bring it here, because it's a high value-add product." The farmers get three to four times the yields that they would with maize.
הראשונה נקראית שירותי ביו-תמציות בע"מ. זו חברה שהוקמה בקניה לפני כשבע שנים על ידי יזם בשם פטריק הנפרי ושלושה שותפים. אלו חקלאים ותיקים שעברו את כל העליות והמורדות החקלאיות בקניה לאורך 30 שנים. אז, הצמח הזה הוא צמח הארתמיסיה, זהו מרכיב בסיסי בארטמיסינין, שהיא הטיפול הידוע הטוב ביותר למלריה. הצמח נפוץ בסין ובמזרח הרחוק, אבל בשל השכיחות של מלריה כאן באפריקה, פטריק והקולגות שלו אמרו: "בואו נביא את הצמח לכאן, מכיוון שזה מוצר בעל ערך מוסף גבוה." החקלאים מקבלים פי שלושה עד ארבעה יבול מאשר עם תירס.
And so, using patient capital -- money that they could raise early on, that actually got below market returns and was willing to go the long haul and be combined with management assistance, strategic assistance -- they've now created a company where they purchase from 7,500 farmers. So that's about 50,000 people affected. And I think some of you may have visited -- these farmers are helped by KickStart and TechnoServe, who help them become more self-sufficient. They buy it, they dry it and they bring it to this factory, which was purchased in part by, again, patient capital from Novartis, who has a real interest in getting the powder so that they can make Coartem. Acumen's been working with ABE for the past year, year and a half, both on looking at a new business plan, and what does expansion look like, helping with management support and helping to do term sheets and raise capital. And I really understood what patient capital meant emotionally in the last month or so. Because the company was literally 10 days away from proving that the product they produced was at the world-quality level needed to make Coartem, when they were in the biggest cash crisis of their history.
כך, על ידי שימוש בהון לטווח ארוך, כסף אותו יכלו לגייס בשלב מוקדם, שהניב תשואה מתחת למחירי השוק, ובעזרת המוכנות ללכת למסע ארוך שישולב עם תמיכה ניהולית ועזרה אסטרטגית, הם יצרו חברה כשהם קונים סחורות מ7,500 חלקאים. אז אלה בערך 50,000 איש שהושפעו. ואני חושבת שחלקכם נפגשתם איתם -- החלקאים האלה נעזרים בKickStart ו-TechnoServe, שעזרו להם להפוך לעצמאיים יותר. הם קונים את זה, מייבשים את זה ומביאים את זה למפעל שנרכש בחלקו על ידי, שוב, הון לטווח ארוך מNovartis, להם יש אינטרס אמיתי בהשגת האבקה כדי שהם יוכלו להכין קוארטם. Acumen עבדו יחד עם ABE במשך השנה, שנה וחצי האחרונות, גם בבחינת תוכנית עסקית חדשה ובבדיקה איך תראה התרחבות, בתמיכה בהנהלה ובעזרה בהכנת מסמך עקרונות ובגיוס הון. ואני באמת הבנתי מהי משמעותו של הון לטווח ארוך מבחינה רגשית בחודש האחרון בערך. בגלל שהחברה היתה באופן מילולי מרחק של עשרה ימים מלהוכיח שהמוצר שהם ייצרו היה ברמה האיכות העולמית הנדרשת להכנת קוארטם, כשהם היו בעיצומו של משבר המזומן הגדול ביותר בהיסטוריה שלהם.
And we called all of the social investors we know. Now, some of these same social investors are really interested in Africa and understand the importance of agriculture, and they even helped the farmers. And even when we explained that if ABE goes away, all those 7,500 jobs go away too, we sometimes have this bifurcation between business and the social. And it's really time we start thinking more creatively about how they can be fused. So Acumen made not one, but two bridge loans, and the good news is they did indeed meet world-quality classification and are now in the final stages of closing a 20-million-dollar round, to move it to the next level, and I think that this will be one of the more important companies in East Africa.
והתקשרנו לכל המשקיעים החברתיים שאנחנו מכירים. חלק מאותם משקיעים חברתיים מתעניינים מאוד באפריקה ומבינים את החשיבות של חקלאות, והם עזרו לחקלאים. ואפילו כשהסברנו שאם ABE תעלם כל אותן 7,500 משרות יעלמו גם כן, לפעמים יש לנו מעין הפרדה בין העסקי לבין החברתי. ובאמת הגיע הזמן שנתחיל לחשוב באופן יותר יצירתי על איך נוכל לאחד אותם. אז אקומן נתנה לא אחת, אלא שתי הלוואות גישור, והחדשות הטובות הן שהרמה אכן עמדה בדרישות העולמיות לאיכות והם עכשיו בשלבים האחרונים של סגירת סבב גיוסים של 20 מליון דולר בכדי לעבור לשלב הבא, ואני חושבת שזו תהיה אחת החברות היותר חשובות באפריקה.
This is Samuel. He's a farmer. He was actually living in the Kibera slums when his father called him and told him about Artemisia and the value-add potential. So he moved back to the farm, and, long story short, they now have seven acres under cultivation. Samuel's kids are in private school, and he's starting to help other farmers in the area also go into Artemisia production -- dignity being more important than wealth.
זהו סמואל. הוא חקלאי. הוא גר בשכונות העוני של קיברה כשאביו סיפר לו על ארטמיסיה ופוטנציאל הערך המוסף. אז הוא חזר לחווה, ובקיצור, הם מגדלים כעת שבעת אייקרים. הילדים של סמואל בבית ספר פרטי, והוא מתחיל לעזור לחקלאים אחרים באזור להתחיל להיכנס לגידול ארטמיסיה -- כאשר הכבוד חשוב יותר מהעושר.
The next one, many of you know. I talked about it a little at Oxford two years ago, and some of you visited A to Z manufacturing, which is one of the great, real companies in East Africa. It's another one that lives at the confluence of health and enterprise. And this is really a story about a public-private solution that has really worked. It started in Japan. Sumitomo had developed a technology essentially to impregnate a polyethylene-based fiber with organic insecticide, so you could create a bed net, a malaria bed net, that would last five years and not need to be re-dipped.
את הבא, רבים מכם מכירים. דיברתי על כך מעט באוקספורד לפני שנתיים, וחלקכם ביקרו ב"A to Z manufacturing", שהיא אחרת החברות הבאמת מצוינות במזרח אפריקה. זו עוד חברה שחיה במיזוג שבין בריאות ויזמות. וזהו באמת סיפור על פתרון ציבורי/פרטי שבאמת עבד. זה התחיל ביפן. סומיטומו פיתחו טכנולוגיה בשביל להספיג סיבים מפוליאתילן עם קוטל חרקים אורגני כך שתוכל ליצור רשת למיטה (כילה), רשת למיטה כנגד מלריה שתחזיק מעמד חמש שנים מבלי שיהיה צריך להספיג אותה מחדש.
It could alter the vector, but like Artemisia, it had been produced only in East Asia. And as part of its social responsibility, Sumitomo said, "Why don't we experiment with whether we can produce it in Africa, for Africans?" UNICEF came forward and said, "We'll buy most of the nets, and then we'll give them away, as part of the global fund's and the U.N.'s commitment to pregnant women and children, for free." Acumen came in with the patient capital, and we also helped to identify the entrepreneur that we would all partner with here in Africa, and Exxon provided the initial resin.
זה יכול לעשות שינוי, אבל כמו ארטמיסיה, זה יוצר רק במזרח אסיה, כחלק מהאחריות החברתית שלה סומיטומו אמרה, " למה שלא ננסה לייצר באפריקה, בשביל אפריקאים?" UNICEF עשו את הצעד ואמרו: "אנחנו נקנה מכם את רוב הרשתות ואז נתן אותן בחינם כחלק מהקרן העולמית והאו"ם הבטיח לממן את הרשתות בחינם לנשים בהריון ולילדים". אקומן נכנסה עם הון לטווח ארוך, וגם עזרנו לזהות את היזם שכולם יחברו איתו באפריקה. ו-Exxon סיפקו את ההון הראשוני.
Well, in looking around for entrepreneurs, there was none better that we could find on earth than Anuj Shah, in A to Z manufacturing company. It's a 40-year-old company, it understands manufacturing. It's gone from socialist Tanzania into capitalist Tanzania, and continued to flourish. It had about 1,000 employees when we first found it. And so, Anuj took the entrepreneurial risk here in Africa to produce a public good that was purchased by the aid establishment to work with malaria.
בזמן החיפוש אחר יזמים, לא היה אחד טוב יותר על פני כדור הארץ מאשר אנוז' שה, מחברת הייצור 'A to Z'. זו חברה בת 40 שנים, שמבינה בייצור. היא עברה מטנזניה הסוציאליסטית לטנזניה הקפיטליסטית, והמשיכה לשגשג. היו בחברה כ1,000 עובדים כשמצאנו אותה. וכך, אנוז' לקח את הסיכון היזמי כאן באפריקה כדי לייצר מוצר ציבורי שנרכש ע"י ארגוני צדקה במטרה לטפל במלריה.
And, long story short, again, they've been so successful. In our first year, the first net went off the line in October of 2003. We thought the hitting-it-out-of-the-box number was 150,000 nets a year. This year, they are now producing eight million nets a year, and they employ 5,000 people, 90 percent of whom are women, mostly unskilled. They're in a joint venture with Sumitomo. And so, from an enterprise perspective for Africa, and from a public health perspective, these are real successes.
ושוב, בקיצור, הם היו מאוד מוצלחים. בשנה הראשונה שלנו, הרשת הראשונה יצאה מפס הייצור באוקטובר 2003. ההערכה הראשונית שלנו היתה 150,000 רשתות בשנה. השנה הם מייצרים שמונה מליון רשתות בשנה, ומעסיקים 5,000 אנשים, 90 אחוז מהם נשים, רובן ללא כישורים מוקדמים. הם נמצאים במיזם משותף עם סומיטומו. וכך, מנקודת מבט יזמית באפריקה, ומפרספקטיבה של בריאות הציבור, אלו הן הצלחות אמיתיות.
But it's only half the story if we're really looking at solving problems of poverty, because it's not long-term sustainable. It's a company with one big customer. And if avian flu hits, or for any other reason the world decides that malaria is no longer as much of a priority, everybody loses. And so, Anuj and Acumen have been talking about testing the private sector, because the assumption that the aid establishment has made is that, look, in a country like Tanzania, 80 percent of the population makes less than two dollars a day. It costs, at manufacturing point, six dollars to produce these, and it costs the establishment another six dollars to distribute it, so the market price in a free market would be about 12 dollars per net. Most people can't afford that, so let's give it away free. And we said, "Well, there's another option. Let's use the market as the best listening device we have, and understand at what price people would pay for this, so they get the dignity of choice. We can start building local distribution, and actually, it can cost the public sector much less."
אבל זהו רק חצי מהסיפור אם אנחנו רוצים לפתור את בעיות העוני, בגלל שזה לא פתרון בר-קיימא לטווח הארוך. זוהי חברה עם לקוח אחד גדול. ואם שפעת העופות תכה, או מכל סיבה אחרת העולם יחליט שמלריה אינה עדיפות יותר, כולם יפסידו. וכך, אנוז' ואקומן מדברים על בחינה של המגזר הפרטי, מכיוון שההנחה שמניחים ארגוני הצדקה היא שתראו, במדינה כמו טנזניה, 80 אחוז מהאוכלוסיה מרוויחה פחות מ2 דולר ליום. היא (הרשת) עולה ברמת הייצור, שישה דולרים כדי לייצר ולמוסד עוד שישה דולרים כדי להפיץ אותה, כך שמחיר השוק אמור להיות בערך 12 דולרים לכל רשת. רוב האנשים לא יכולים להרשות זאת לעצמם אז אנחנו נותנים אותן בחינם. ואמרנו: "טוב, יש עוד אופציה. בואו נשתמש בשוק כאמצעי ההאזנה הטוב ביותר שיש לנו, ונבין מהו המחיר שאנשים מוכנים לשלם עבור המוצר, כדי שהם יקבלו את הכבוד שבבחירה. אנחנו יכולים להתחיל להקים רשת הפצה מקומית, ולמעשה, זה יכול לעלות למגזר הציבורי הרבה פחות."
And so we came in with a second round of patient capital to A to Z, a loan as well as a grant, so that A to Z could play with pricing and listen to the marketplace, and found a number of things. One, that people will pay different prices, but the overwhelming number of people will come forth at one dollar per net and make a decision to buy it. And when you listen to them, they'll also have a lot to say about what they like and what they don't like. And that some of the channels we thought would work didn't work. But because of this experimentation and iteration that was allowed because of the patient capital, we've now found that it costs about a dollar in the private sector to distribute, and a dollar to buy the net. So then, from a policy perspective, when you start with the market, we have a choice. We can continue going along at 12 dollars a net, and the customer pays zero, or we could at least experiment with some of it, to charge one dollar a net, costing the public sector another six dollars a net, give the people the dignity of choice, and have a distribution system that might, over time, start sustaining itself.
אז התחלנו עם סבב שני של גיוס הון לטווח ארוך בשביל 'A to Z' כהלוואה וגם כמענק, כך ש'A to Z' תוכל לשחק עם המחירים ולהקשיב לשוק ולמצוא את המחירים של דברים. ראשית, שאנשים ישלמו מחירים שונים, אבל הרוב המוחלט של האנשים יגיעו עם דולר אחד לרשת ויעשו את ההחלטה לקנות אותה. וכשתקשיב להם, יהיה להם גם הרבה לומר מה הם אוהבים ומה הם לא, וחלק מהערוצים שחשבנו שיעבדו, לא עבדו. אבל בגלל ההתנסות והחזרה עליה שהיתה אפשרית הודות להון לטווח-ארוך, גילינו כי המחיר הוא בערך דולר אחד בשוק הפרטי בשביל ההפצה, ודולר בשביל לקנות את הרשת. וכך, מפרספקטיבה של מדיניות, כשאתה מתחיל עם השוק, יש לנו ברירה. אנחנו יכולים להמשיך עם 12 דולר לרשת, והלקוח יאמר אפס או שאנחנו יכולים לפחות להתנסות עם חלקם ולגבות דולר אחד לרשת, כך שהציבור ישלם עוד שישה דולרים לרשת, לתת לאנשים את הכבוד שבבחירה, ולקבל מערכת הפצה שיכולה, עם הזמן, לשאת בנטל של עצמה.
We've got to start having conversations like this, and I don't think there's any better way to start than using the market, but also to bring other people to the table around it. Whenever I go to visit A to Z, I think of my grandmother, Stella. She was very much like those women sitting behind the sewing machines. She grew up on a farm in Austria, very poor, didn't have very much education. She moved to the United States, where she met my grandfather, who was a cement hauler, and they had nine children. Three of them died as babies. My grandmother had tuberculosis, and she worked in a sewing machine shop, making shirts for about 10 cents an hour. She, like so many of the women I see at A to Z, worked hard every day, understood what suffering was, had a deep faith in God, loved her children and would never have accepted a handout. But because she had the opportunity of the marketplace, and she lived in a society that provided the safety of having access to affordable health and education, her children and their children were able to live lives of real purpose and follow real dreams.
אנחנו חייבים להתחיל לעשות שיחות כאלו, ואני לא חושבת שיש דרך טובה יותר מלהתחיל לעשות שימוש בשוק, וגם להביא את האנשים לתוכו. כל פעם שאני מבקרת ב'A to Z', אני חושבת על סבתא שלי, סטלה. היא היתה דומה מאוד לנשים האלו שיושבת מאחורי מכונות התפירה. היא גדלה בחווה באוסטריה, ענייה מאוד, ולא היתה לה כמעט השכלה. היא עברה לארצות הברית כשהיא פגשה את סבא שלי שהיה מוביל בטון, והם הביאו לעולם תשעה ילדים. שלושה מהם מתו כתינוקות. לסבתא שלי הית שחפת, והיא עבדה בחנות תפירה כשהיא מכינה חולצות עבור 10 סנט לשעה. היא, כמו רבות מהנשים שאני רואה ב'A to Z', עבדה קשה כל יום, הבינה מהו סבל, האמינה עמוקות באלוהים, אהבה את ילדיה ולעולם לא היתה מקבלת צדקה. אבל בגלל שהיתה לה את האפשרות של השוק החופשי והיא חיה בחברה שהעניקה את הבטחון שבגישה לבריאות ולחינוך שהיא יכלה להרשת לעצמה, הילדים שלה והילדים שלהם היו יכולים לחיות חיים של תכלית אמיתית ולרדוף אחר חלומות אמיתיים.
I look around at my siblings and my cousins -- and as I said, there are a lot of us -- and I see teachers and musicians, hedge fund managers, designers. One sister who makes other people's wishes come true. And my wish, when I see those women, I meet those farmers, and I think about all the people across this continent who are working hard every day, is that they have that sense of opportunity and possibility, and that they also can believe and get access to services, so that their children, too, can live those lives of great purpose. It shouldn't be that difficult. But what it takes is a commitment from all of us to essentially refuse trite assumptions, get out of our ideological boxes. It takes investing in those entrepreneurs that are committed to service as well as to success. It takes opening your arms, both, wide, and expecting very little love in return, but demanding accountability, and bringing the accountability to the table as well. And most of all, most of all, it requires that all of us have the courage and the patience, whether we are rich or poor, African or non-African, local or diaspora, left or right, to really start listening to each other. Thank you. (Applause)
אני מסתכלת על אחיי ועל בני דודיי -- וכמו שאמרתי, יש רבים מאיתנו -- ואני רואה מורים ומוסיקאים, מנהלי קרנות הון סיכון, מעצבים, אחות אחת שמגשימה משאלות של אחרים. והמשאלה שלי, כשאני רואה את אותן נשים, כשאני פוגשת את אותם חקלאים ואני חושבת על כל אותם אנשים ברחבי היבשת שעובדים קשים מדי יום היא שתהיה להם את אותה תחושה של הזדמנות ואפשרות, ושהם גם יוכלו להאמין ולקבל גישה לשירותים בכדי שילדיהם גם כן יוכלו לחיות חיים של תכלית גדולה. זה לא אמור להיות קשה. אבל מה שיידרש הוא מחויבות מכולנו, בכדי לסרב למעשה להנחות נדושות, ולצאת מהקופסאות האידיאולוגיות שלנו. זה ידרוש השקעה ביזמים שמחויבים לשירותים כמו גם להצלחה. זה ידרוש פתיחה, רחבה של שתי הידיים תוך ציפיה מועטה לאהבה בחזרה, אבל תוך דרישה לאחריות והבאת האחריות לשולחן גם כן. ויותר מכל, יותר מכל, זה ידרוש שלכולנו יהיה האומץ והסבלנות, אם אנחנו עשירים או עניים, אפריקאים או לא אפריקאים, מקומיים או מהגולה, ימניים או שמלאניים, להתחיל ולהקשיב אחד לשני. תודה. (מחיאות כפיים)