Чест е за мен да бъда тук, и както каза Крис, вече 20 години минаха откакто започнах да работя в Африка. Пристигнах на летището в Абиджан през едно горещо утро на Брега на слоновата кост. Току-що бях напуснала Уол Стрийт, подстригах си косата на прическа ала Маргарет Мийд, раздадох почти всичко, което притежавах и пристигнах с най-необходимото -- поезия, малко дрехи и разбира се, китара -- защото щях да спасявам света, и си помислих, че мога да започна с африканския континент.
I really am honored to be here, and as Chris said, it's been over 20 years since I started working in Africa. My first introduction was at the Abidjan airport on a sweaty, Ivory Coast morning. I had just left Wall Street, cut my hair to look like Margaret Mead, given away most everything that I owned, and arrived with all the essentials -- some poetry, a few clothes, and, of course, a guitar -- because I was going to save the world, and I thought I would just start with the African continent.
Но буквално дни след като пристиганах, ми се каза, без заобиколки, от няколко западноафрикански жени, че африканците не искали да бъдат спасени, Благодаря много, поне не от мен. Бях много млада, неомъжена, нямах деца, не познавах Африка, и най-вече, френският ми беше много развален. Това беше много болезнен период в моя живот, но въпреки това ме научи скромно да започна да слушам.
But literally within days of arriving I was told, in no uncertain terms, by a number of West African women, that Africans didn't want saving, thank you very much, least of all not by me. I was too young, unmarried, I had no children, didn't really know Africa, and besides, my French was pitiful. And so, it was an incredibly painful time in my life, and yet it really started to give me the humility to start listening.
Мисля, че провалът може също да бъде една невероятна мотивация, така заминах за Кения, работих в Уганда, и срещнах група руандски жени, които ме повикаха през 1986, да отида в Кигали и да им помогна да изградят първата институция по микрофинанси в страната. Така и направих. Нарекохме я Дутеримбере, което значи "напред с ентусиазъм". Докато го правихме, осъзнах, че нямаше много жизнеспособни фирми водени от жени, така че може би трябваше да започна някакъв бизнес. И така започнах да се оглеждам около мен и чух за една пекарна държана от 20-ина проститутки. Заинтригувана, отидох да видя тази група от жени и това което открих бяха 20 неомъжени майки, които се опитваха да преживеят.
I think that failure can be an incredibly motivating force as well, so I moved to Kenya and worked in Uganda, and I met a group of Rwandan women, who asked me, in 1986, to move to Kigali to help them start the first microfinance institution there. And I did, and we ended up naming it Duterimbere, meaning "to go forward with enthusiasm." And while we were doing it, I realized that there weren't a lot of businesses that were viable and started by women, and so maybe I should try to run a business, too. And so I started looking around, and I heard about a bakery that was run by 20 prostitutes. And, being a little intrigued, I went to go meet this group, and what I found was 20 unwed mothers who were trying to survive.
Това беше всъщност началото на разбирането ми за силата на езика, и как начинът, по който наричаме хората често ни отдалечава от тях и ги прави незначителни. Открих също, че пекарната не беше нещо като бизнес, а всъщност беше една класическа благотворителна организация, управлявана от добронамерен човек, който изразходваше 600 долара на месец, за да държи ангажирани тези 20 жени да изработват малки предмети и печени изделия, и да живеят с 50 цента на ден, но пак в бедност. Така че аз се споразумях с жените. Казах им "Вижте, нека да оставим настрана благотворителността, и да направим от това бизнес, а аз ще ви помогна". Те набързо се съгласиха и аз припряно започнах, и разбира се, нещата са много по-трудни отколкото си мислиш, че ще бъдат.
And it was really the beginning of my understanding the power of language, and how what we call people so often distances us from them, and makes them little. I also found out that the bakery was nothing like a business, that, in fact, it was a classic charity run by a well-intentioned person, who essentially spent 600 dollars a month to keep these 20 women busy making little crafts and baked goods, and living on 50 cents a day, still in poverty. So, I made a deal with the women. I said, "Look, we get rid of the charity side, and we run this as a business and I'll help you." They nervously agreed. I nervously started, and, of course, things are always harder than you think they're going to be.
Първо, мислех си, ще ни трябва хора по продажбите, а ние въобще не сме този тип хора. Затова проведох обучение и най-добрият пример беше, когато дефилирах по улиците на Ниямирамбо, оживен квартал на Кигали, с една кофа, и продадох всички тези понички на хората. Върнах се и казах: "Видяхте ли?" А жените отвърнаха " Знаеш ли Джаклин, кой в Ниямирамбо ще откаже да купи понички от оранжева кофа на една висока американка?" И тъй -- (Смях)
First of all, I thought, well, we need a sales team, and we clearly aren't the A-Team here, so let's -- I did all this training. And the epitome was when I literally marched into the streets of Nyamirambo, which is the popular quarter of Kigali, with a bucket, and I sold all these little doughnuts to people, and I came back, and I was like, "You see?" And the women said, "You know, Jacqueline, who in Nyamirambo is not going to buy doughnuts out of an orange bucket from a tall American woman?" And like -- (Laughter) -- it's a good point.
Тогава продължих по американски, със състезание, с екип и индивидуално. Беше пълен провал, но с времето жените се научиха да продават по свой си начин. Започнаха да се вслушват в пазара, и се връщаха с идеи за чипсове с вкус на маниока и на банан, за хляб от сорго, и още преди да го осъзнаят, бяхме спечелили клиенти в Кигали. А жените печелеха три-четири пъти повече от средния национален доход. И с тази вълна на доверие си помислих, вече е време да създам една истинска пекарна, така че нека да я боядисаме. И жените казаха: "Това е много хубава идея.“ Питах ги: "Тогава в какъв цвят искате да я боядисаме?“ И те казаха, "Ами избери ти.“ Аз им отговорих: “ Не, не аз се уча да слушам -- вие изберете. Това е вашата пекарна, вашата улица, вашата страна, не моите.“ Но те не ми дадоха отговор. Така минаха една, две, три седмици, след което казах, “Какво ще кажете за синьо?“ и те ми отговориха, “Син, син, харесва ни синият цвят. Хайде да я боядисаме в синьо.“ Така че отидох до магазина и взех Годенс, най-непокорната от всички, купихме боя и плат за пердетата и в деня, в който трябваше да боядисваме, всички се събрахме в Ниамаримбо. Първоначалната идея беше да боядисаме в бяло и само ръбовете в синьо, като малка френска пекарна. Но това не беше така удовлетворително, като да се боядиса цяла стена в синьо, като небето сутрин.
So then I went the whole American way, with competitions, team and individual. Completely failed, but over time, the women learnt to sell on their own way. And they started listening to the marketplace, and they came back with ideas for cassava chips, and banana chips, and sorghum bread, and before you knew it, we had cornered the Kigali market, and the women were earning three to four times the national average. And with that confidence surge, I thought, "Well, it's time to create a real bakery, so let's paint it." And the women said, "That's a really great idea." And I said, "Well, what color do you want to paint it?" And they said, "Well, you choose." And I said, "No, no, I'm learning to listen. You choose. It's your bakery, your street, your country -- not mine." But they wouldn't give me an answer. So, one week, two weeks, three weeks went by, and finally I said, "Well, how about blue?" And they said, "Blue, blue, we love blue. Let's do it blue." So, I went to the store, I brought Gaudence, the recalcitrant one of all, and we brought all this paint and fabric to make curtains, and on painting day, we all gathered in Nyamirambo, and the idea was we would paint it white with blue as trim, like a little French bakery. But that was clearly not as satisfying as painting a wall of blue like a morning sky.
Така че синьо, синьо всичко се превърна в синьо. Стените бяха сини, прозорците бяха сини, верандата също беше боядисана в синьо. Арета Франклин пееше "Уважение,“ Ханшовете на жените се движеха в ритъма на музиката и децата се опитваха да им вземат четките, денят беше техен. Най-накрая застанахме от другата страна на улицата и гледахме какво бяхме направили и казах, "Това е прекрасно,“ и жените казаха, "Наистина“. И аз казах "Струва ми се, че е съвършеният цвят,“ и всички поклатиха глави в съгласие с изключение на Годенс аз казах: "Какво?" и тя каза, "Нищо“ и аз отново попитах, "Какво?" тя каза, "Добре, много е красиво, но знаеш ли че нашият цвят е зеленият.“ (Смях)
So, blue, blue, everything became blue. The walls were blue, the windows were blue, the sidewalk out front was painted blue. And Aretha Franklin was shouting "R-E-S-P-E-C-T," the women's hips were swaying and little kids were trying to grab the paintbrushes, but it was their day. And at the end of it, we stood across the street and we looked at what we had done, and I said, "It is so beautiful." And the women said, "It really is." And I said, "And I think the color is perfect," and they all nodded their head, except for Gaudence, and I said, "What?" And she said, "Nothing." And I said, "What?" And she said, "Well, it is pretty, but, you know, our color, really, it is green." And -- (Laughter)
И тогава разбрах, че да се слуша не е само да имаш търпение, но също така, когато сте живели зависими от другите през целия си живот, много е трудно да кажеш, какво мислиш. И почти винаги е така, защото хората никога не те питат и когато го правят, не вярваш, че винаги искат да чуят истината. Тогава разбрах, че да слушаш не е само да чакаш, но също да се научиш как да питаш по-добре.
-- I learned then that listening isn't just about patience, but that when you've lived on charity and dependent your whole life long, it's really hard to say what you mean. And, mostly because people never really ask you, and when they do, you don't really think they want to know the truth. And so then I learned that listening is not only about waiting, but it's also learning how better to ask questions.
И затова живях в Кигали около две години, правейки всички тези неща и беше невероятно време за мен. Научих три урока, които са много важни днес за нас, особено в моята работа. Първо, достойнството е по-важно от богатството за човешкия дух. Както Елени каза, когато хората спечелят заплата, те печелят избор, а това е фундаментално за достoйнството. Но като хора ние също искаме да се виждаме един друг, искаме да бъдем чути и никога не бива да забравяме това. Второ, традиционната благотворителност и помощ никога няма да решат проблемите на бедността.
And so, I lived in Kigali for about two and a half years, doing these two things, and it was an extraordinary time in my life. And it taught me three lessons that I think are so important for us today, and certainly in the work that I do. The first is that dignity is more important to the human spirit than wealth. As Eleni has said, when people gain income, they gain choice, and that is fundamental to dignity. But as human beings, we also want to see each other, and we want to be heard by each other, and we should never forget that. The second is that traditional charity and aid are never going to solve the problems of poverty.
Мисля, че Андрю доста добре разгледа този въпрос, затова продължавам към трето, което е, че пазарът сам също не може да реши проблемите на бедността. Да, ние започнахме този бизнес, но някой трябваше да плаща филантропската подкрепа за обучението, управлението, стратегическите съвети и може би най-важното от всичко, достъпът до нови контакти, мрежи и нови пазари. И така, на микро ниво има реална роля за комбинацията от инвестиране и филантропия. А на макро ниво, някои от говорителите подсказаха, че дори здравеопазването трябва да бъде приватизирано. Но, ако имате сърдечно болен баща и осъзнаете, че това което семейството може да си позволи, не е това, което той трябва да получи добър приятел трябва да се включи с помощ. Аз наистина вярвам, че всички хора заслужават достъп до здравеопазване на цената, която могат да си позволят. Мисля, че пазарът може да ни помогне да намерим решение, но трябва да има и благотворителен елемент, или не вярвам да създадем желаното от нас общество.
I think Andrew pretty well covered that, so I will move to the third point, which is that markets alone also are not going to solve the problems of poverty. Yes, we ran this as a business, but someone needed to pay the philanthropic support that came into the training, and the management support, the strategic advice and, maybe most important of all, the access to new contacts, networks and new markets. And so, on a micro level, there's a real role for this combination of investment and philanthropy. And on a macro level -- some of the speakers have inferred that even health should be privatized. But, having had a father with heart disease, and realizing that what our family could afford was not what he should have gotten, and having a good friend step in to help, I really believe that all people deserve access to health at prices they can afford. I think the market can help us figure that out, but there's got to be a charitable component, or I don't think we're going to create the kind of societies we want to live in.
Това бяха уроците, които ме накараха да реша да създам Фонда Акумен отпреди шест години. Това е фонд с нестопанска цел за бедните, няколко оксиморона в едно изречение. Той набира средства поотделно от хора, фондации и корпорации, след това инвестираме ценни книжа и заеми както в пазарни, така и в непазарни субекти, които осигуряват достъпни здравеопазване, жилища, енергия, чиста вода на ниско платените хора в Южна Азия и Африка, така че те да могат да направят своя избор. Ние сме инвестирали около 20 млн. долара в 20 различни предприятия и така сме създали близо 20 000 работни места, и сме доставили милиони помощи на хора, които иначе не биха могли да си го позволят.
And so, it was really those lessons that made me decide to build Acumen Fund about six years ago. It's a nonprofit, venture capital fund for the poor, a few oxymorons in one sentence. It essentially raises charitable funds from individuals, foundations and corporations, and then we turn around and we invest equity and loans in both for-profit and nonprofit entities that deliver affordable health, housing, energy, clean water to low income people in South Asia and Africa, so that they can make their own choices. We've invested about 20 million dollars in 20 different enterprises, and have, in so doing, created nearly 20,000 jobs, and delivered tens of millions of services to people who otherwise would not be able to afford them.
Искам да ви разкажа две истории. И двете са от Африка. И в двата случая става дума за инвестиране в предприятия, които са отдадени на обслужването и които наистина познават пазара. Двете предприятия се основават на сливането на общественото здраве и предприемачеството, и двете от тях, тъй като са производители, пряко създават работа и непряко осигуряват заплати, тъй като са в областта на борбата с маларията, а Африка губи около 13 млрд. долара годишно поради болестта. Ако хората станат по-здрави, те стават и по-богати.
I want to tell you two stories. Both of them are in Africa. Both of them are about investing in entrepreneurs who are committed to service, and who really know the markets. Both of them live at the confluence of public health and enterprise, and both of them, because they're manufacturers, create jobs directly, and create incomes indirectly, because they're in the malaria sector, and Africa loses about 13 billion dollars a year because of malaria. And so as people get healthier, they also get wealthier.
Първата фирма се нарича Адвансд Био-Екстракт Лимитед. Създадена е в Кения преди около 7 години от един невероятен предприемач, Патрик Хенфри и неговите трима колеги. Те са опитни фермери, преминали през всички възходи и спадове в земеделието в Кения през последните 30 години. Растението, което отглеждат е Артемизиа. То е основна съставка за артемизинин, най-познатото лекарство при малария. Растението е характерно за Китай и Далечния Изток, но тъй като маларията преобладава в Африка Патрик и неговите колеги си казали, "Нека да го пренесем тук, защото това е ценен продукт." Фермерите получават три до четири пъти повече реколтa в сравнение с реколтата от царевица.
The first one is called Advanced Bio-Extracts Limited. It's a company built in Kenya about seven years ago by an incredible entrepreneur named Patrick Henfrey and his three colleagues. These are old-hand farmers who've gone through all the agricultural ups and downs in Kenya over the last 30 years. Now, this plant is an Artemisia plant; it's the basic component for artemisinin, which is the best-known treatment for malaria. It's indigenous to China and the Far East, but given that the prevalence of malaria is here in Africa, Patrick and his colleagues said, "Let's bring it here, because it's a high value-add product." The farmers get three to four times the yields that they would with maize.
И така използвайки дългосрочен капитал, парите които биха могли да се генерират по-рано, и са под пазарната възвращаемост, могат да минат на дълги тегления и да бъдат комбинирани с мениджмънт и стратегическа помощ. Те създадоха компания, където купуват от 7500 фермера. Така са повлияни около 50 000 души. Мисля, че някои от вас са посетили -- тези фермери са подпомогнати от KickStart and TechnoServe, за да им помогнат да станат по-независими. Те купуват растението, сушат го и го откарват във фабриката, която частично е купена, с дългосрочния капитал, от Новартис, реално заинтересована да получи стритата на прах билка, за производството на Коартем. Акумен работи с ABE през последните година, година и половина, като и двете страни търсят нов бизнес план, и как изглежда това разрастване, с помощта на мениджмънта, като помага да се ползват таблици със срокове и да се набере капитал. Аз наистина разбрах емоционално, какво означава дългосрочния капитал през последните няколко месеца. Компанията беше буквално на 10 дни от доказването, че продукта който произвеждат е на световно ниво на качество, неоходимо за производството на Коартем, когато изпаднаха в най-голямата криза за свежи пари в тяхната история.
And so, using patient capital -- money that they could raise early on, that actually got below market returns and was willing to go the long haul and be combined with management assistance, strategic assistance -- they've now created a company where they purchase from 7,500 farmers. So that's about 50,000 people affected. And I think some of you may have visited -- these farmers are helped by KickStart and TechnoServe, who help them become more self-sufficient. They buy it, they dry it and they bring it to this factory, which was purchased in part by, again, patient capital from Novartis, who has a real interest in getting the powder so that they can make Coartem. Acumen's been working with ABE for the past year, year and a half, both on looking at a new business plan, and what does expansion look like, helping with management support and helping to do term sheets and raise capital. And I really understood what patient capital meant emotionally in the last month or so. Because the company was literally 10 days away from proving that the product they produced was at the world-quality level needed to make Coartem, when they were in the biggest cash crisis of their history.
Обадихме се на всички социални инвеститори, които познаваме. Сега някои от тези обществени инвеститори наистина се интересуват от Африка разбират важността на земеделието и дори помагат на фермерите. Дори, когато обяснихме, че ако ABE се оттегли всички тези 7500 работни места ще бъдат закрити -- понякога срещаме това раздвоение между бизнеса и социалната подкрепа. Наистина е време да започнем да мислим по-творчески за сливането им. Акумен взе не един, а два краткосрочни заема и добрата новина е, че те наистина постигнаха класификация на световно ниво и сега са на последното ниво на привличането на 20 милиона долара, за да се придвижат до ледващото ниво. Мисля, че това ще бъде една от многото важни компании в Източна Африка.
And we called all of the social investors we know. Now, some of these same social investors are really interested in Africa and understand the importance of agriculture, and they even helped the farmers. And even when we explained that if ABE goes away, all those 7,500 jobs go away too, we sometimes have this bifurcation between business and the social. And it's really time we start thinking more creatively about how they can be fused. So Acumen made not one, but two bridge loans, and the good news is they did indeed meet world-quality classification and are now in the final stages of closing a 20-million-dollar round, to move it to the next level, and I think that this will be one of the more important companies in East Africa.
Това е Самюъл. Той е фермер. Той живеел в бедните квартали на Кибера, когато неговият баща го повикал и му разказал за Артемизия и за допълнителните възможности. Той се преместил във фермата, и казано накратко, сега те имат засадени 7 акра с културата. Децата на Самюъл учат в частно училище, а той започна да помага на други фермери в областта да произвеждат Артемизия -- достойнството е по-важно от богатството.
This is Samuel. He's a farmer. He was actually living in the Kibera slums when his father called him and told him about Artemisia and the value-add potential. So he moved back to the farm, and, long story short, they now have seven acres under cultivation. Samuel's kids are in private school, and he's starting to help other farmers in the area also go into Artemisia production -- dignity being more important than wealth.
Повечето от вас познават другия проект. Говорих за проекта преди две години в Оксфорд, а някои от вас са посетили Производството от А до Я (A to Z Manufacturing), която е една от истински големите компании в Източна Африка. Това е още един пример на сливане на здравеопазване и бизнес. Това е една история за наистина успешно разрешение на връзката публично/ частно, която наистина успя. Началото е в Япония. Сумитомо създадоха технология, в основни линии, която импрегнира полиетиенова тъкан с органични инсектициди, така че да се направят мрежи за легла за предпазване от малария, които да са с 5-годишна трайност, без да се налага повторно покритие.
The next one, many of you know. I talked about it a little at Oxford two years ago, and some of you visited A to Z manufacturing, which is one of the great, real companies in East Africa. It's another one that lives at the confluence of health and enterprise. And this is really a story about a public-private solution that has really worked. It started in Japan. Sumitomo had developed a technology essentially to impregnate a polyethylene-based fiber with organic insecticide, so you could create a bed net, a malaria bed net, that would last five years and not need to be re-dipped.
Това би могло да промени посоката, но както и при Артемизия, материалът беше произвеждан само в Източна Азия и воден от социална отговорност Сумитомо казал "Защо да не експериментираме дали не може да се произвежда в Африка, за африканците?" УНИЦЕФ откликнаха и казаха, "Ние ще купим повечето мрежи и ще ги раздадем, като част от глобалния фонд и ангажираността на ООН към бременните жени и децата, безплатно." Акумен се включи с дългосрочния капитал, както и с намирането на предприемач, с когото всички да си партнират в Африка, а Ексон осигури суровината.
It could alter the vector, but like Artemisia, it had been produced only in East Asia. And as part of its social responsibility, Sumitomo said, "Why don't we experiment with whether we can produce it in Africa, for Africans?" UNICEF came forward and said, "We'll buy most of the nets, and then we'll give them away, as part of the global fund's and the U.N.'s commitment to pregnant women and children, for free." Acumen came in with the patient capital, and we also helped to identify the entrepreneur that we would all partner with here in Africa, and Exxon provided the initial resin.
Когато търсихме предприемач, се убедихме, че на Земята няма по-подходящ от Анудж Шах, от А до Я производствена компания. Това е 40-годишна компания с опит, разбира от производство, работила е в условията и на социалистическа, и на капиталистическа Танзания и е процъфтявала. При създаването и в нея са работили 1000 души. И така, Анудж пое предприемачески риск тук, в Африка да произвежда продукт в обществена полза, изкупуван от организация, подпомагаща борбата с маларията
Well, in looking around for entrepreneurs, there was none better that we could find on earth than Anuj Shah, in A to Z manufacturing company. It's a 40-year-old company, it understands manufacturing. It's gone from socialist Tanzania into capitalist Tanzania, and continued to flourish. It had about 1,000 employees when we first found it. And so, Anuj took the entrepreneurial risk here in Africa to produce a public good that was purchased by the aid establishment to work with malaria.
И накратко, те постигнаха успех. Първата мрежа слезе от производствената линия през октомври 2003 г. Мисля, че през първата година бяха произведени 150 000 мрежи. Тази година те вече произвеждат 1 млн. мрежи годишно, там работят 5000 души, 90% от тях са жени, повечето без опит. Те работят в съвместно предприятие със Сумитомо. От гледна точка на бизнес перспективата за Африка и от перспективата за общественото здраве това е истински успех.
And, long story short, again, they've been so successful. In our first year, the first net went off the line in October of 2003. We thought the hitting-it-out-of-the-box number was 150,000 nets a year. This year, they are now producing eight million nets a year, and they employ 5,000 people, 90 percent of whom are women, mostly unskilled. They're in a joint venture with Sumitomo. And so, from an enterprise perspective for Africa, and from a public health perspective, these are real successes.
Но това е само едната страна на историята, ако търсим решение на проблемите на бедността, защото това не е дълготраен ангажимент. Фирмата има само един голям клиент. Ако се появи птичи грип, или по някаква друга причина светът реши, че маларията вече не е приоритет, губят всички. Затова Анудж и Акумен започнаха проучвания на частния сектор, защото предположенията на организациите за помощ са, например за страна като Танзания, че 80% от населението печели по по-малко от 2 долара на ден. От гледна точка на производствените разходи са нужни 6 долара и организацията дава други 6 долара за разпространението им, така стойността на свободния пазар би била 12 долара за мрежа. Повечето хора не могат да си го позволят, затова да им го дадем безплатно. Но ние се казахме: "Добре, има и друга възможност. Нека да използваме пазара, като най-доброто средство и да разберем каква цена хората биха платили, така че да имат дстойнството на избора. Можем да започнем изграждането на местно разпространение и тогава това би струвала по-малко и на обществения сектор."
But it's only half the story if we're really looking at solving problems of poverty, because it's not long-term sustainable. It's a company with one big customer. And if avian flu hits, or for any other reason the world decides that malaria is no longer as much of a priority, everybody loses. And so, Anuj and Acumen have been talking about testing the private sector, because the assumption that the aid establishment has made is that, look, in a country like Tanzania, 80 percent of the population makes less than two dollars a day. It costs, at manufacturing point, six dollars to produce these, and it costs the establishment another six dollars to distribute it, so the market price in a free market would be about 12 dollars per net. Most people can't afford that, so let's give it away free. And we said, "Well, there's another option. Let's use the market as the best listening device we have, and understand at what price people would pay for this, so they get the dignity of choice. We can start building local distribution, and actually, it can cost the public sector much less."
Започнахме с втори кръг дългосрочен капитал за A to Z, съставен от заем и също така субсидия, и така A to Z може да играе с цената и да се вслушва в пазара и така открихме няколко неща. Първо, хората биха платили различни цени, но преобладаващата част могат да платят по долар за мрежа и могат да решат да направят такъв разход. И когато ги слушаш, те имат много да кажат за това, какво харесват и какво - не. Някои от каналите, които смятахме че ще са работещи, не бяха такива. Направеното проучване и обиколките, които направихме благодарение на дългосрочния капитал. Сега знаем, че цената в частния сектор е около долар за разпространение и долар да се купи мрежа. Така, от гледна точка на политиката за перспектива, когато излезем на пазара ние имаме избор. Можем да продължим с 12 долара за мрежа и клиентите да не плащат нищо, или поне да експериментираме с някои от тях и да поискаме долар за мрежа, с цената от шест долара за сметка на обществения сектор, но така даваме достойнството на избора и създаваме система на разпространение, която с времето ще започне да се самоподдържа.
And so we came in with a second round of patient capital to A to Z, a loan as well as a grant, so that A to Z could play with pricing and listen to the marketplace, and found a number of things. One, that people will pay different prices, but the overwhelming number of people will come forth at one dollar per net and make a decision to buy it. And when you listen to them, they'll also have a lot to say about what they like and what they don't like. And that some of the channels we thought would work didn't work. But because of this experimentation and iteration that was allowed because of the patient capital, we've now found that it costs about a dollar in the private sector to distribute, and a dollar to buy the net. So then, from a policy perspective, when you start with the market, we have a choice. We can continue going along at 12 dollars a net, and the customer pays zero, or we could at least experiment with some of it, to charge one dollar a net, costing the public sector another six dollars a net, give the people the dignity of choice, and have a distribution system that might, over time, start sustaining itself.
Ние започнахме такъв разговор и аз не мисля, че има по-добра възможност от тази, да изпозваме пазара, както и да включим други хора в разговора. Когато и да посетя от A to Z, аз мисля за моята баба Стела. Тя много приличаше на тези жени, седнали зад шевните машини. Тя израсла във ферма в Австрия, много бедна, без добро образование. Пристигнала в Щатите, където срещнала дядо ми, който е работил с цимент, и те имали девет деца. Три от тях починали още като бебета. Баба ми имаше туберкулоза и работеше в шивашка работилница, шиела ризи за 10 цента на час. Тя, както повечето жени от A to Z, работела упорито всеки ден, разбирайки какво е страдание, имала дълбока вяра в Бог, обичала децата си и никога не е приемала подаяние. Но тъй като е имала възможностите на пазара и е живяла в общество, което е осигурявало сигурен достъп до здравеопазване и образование нейните деца и техните деца били в състояние да живеят с реални цели и да следват реални мечти.
We've got to start having conversations like this, and I don't think there's any better way to start than using the market, but also to bring other people to the table around it. Whenever I go to visit A to Z, I think of my grandmother, Stella. She was very much like those women sitting behind the sewing machines. She grew up on a farm in Austria, very poor, didn't have very much education. She moved to the United States, where she met my grandfather, who was a cement hauler, and they had nine children. Three of them died as babies. My grandmother had tuberculosis, and she worked in a sewing machine shop, making shirts for about 10 cents an hour. She, like so many of the women I see at A to Z, worked hard every day, understood what suffering was, had a deep faith in God, loved her children and would never have accepted a handout. But because she had the opportunity of the marketplace, and she lived in a society that provided the safety of having access to affordable health and education, her children and their children were able to live lives of real purpose and follow real dreams.
Когато гледам моите братя и сестри, и братовчеди -- и както казах ние сме много -- аз виждам учители и музиканти, мениджъри на хедж фондове, дизайнери. Една сестра, която осъществява желанията на другите. И моето желание, когато гледам тези жени, когато срещам фермерите, когато мисля за всички хора на този континент, работещи упорито всеки ден, желанието ми е те да имат усещането за възможност и подходящ момент, също така и да вярват, че могат да имат достъп до услуги, за да могат децата им също да могат да живеят с големи цели. Не би трябвало да е толкова трудно. Но това, което е нужно е посветеност от наша страна. да отхвърлим баналните разбирания, да излезем от идеологическите рамки. Нужно е инжестиране в предприятия, отдадени на служба, както и на успех. Трябва широко да отворим и двете си ръце и да очакваме малко любов в замяна, но да изискваме отговорност и да предоствяме отговорност и отчетност. И най-вече, най-вече, нужно е всички ние да имаме куража и търпението, независимо дали сме богати или бедни, африканци или не, местни или не, леви или десни, наистина да започнем да се чуваме един друг. Благодаря. (Аплодисменти)
I look around at my siblings and my cousins -- and as I said, there are a lot of us -- and I see teachers and musicians, hedge fund managers, designers. One sister who makes other people's wishes come true. And my wish, when I see those women, I meet those farmers, and I think about all the people across this continent who are working hard every day, is that they have that sense of opportunity and possibility, and that they also can believe and get access to services, so that their children, too, can live those lives of great purpose. It shouldn't be that difficult. But what it takes is a commitment from all of us to essentially refuse trite assumptions, get out of our ideological boxes. It takes investing in those entrepreneurs that are committed to service as well as to success. It takes opening your arms, both, wide, and expecting very little love in return, but demanding accountability, and bringing the accountability to the table as well. And most of all, most of all, it requires that all of us have the courage and the patience, whether we are rich or poor, African or non-African, local or diaspora, left or right, to really start listening to each other. Thank you. (Applause)