كلي فخر بأن أكون هنا، كما قال كريس، لقد مرت أكثر من 20 سنة منذ بدأت العمل في أفريقيا. أول قدومي كان في مطار ابيدجان في صباح جميل في ساحل العاج. كنت قد تركت وول أستريت للتو، وقصصت شعري لأبدو مثل مارغريت ميد، بترك كل شئ أملكه تقريباً، ووصلت مع كل الضروريات-- بعض القصائد، قليل من الملابس، وبالطبع، الجيتار-- لأنني كنت ذاهبة لأنقذ العالم، وقد فكرت بأنني سأبدأ من القارة الأفريقية.
I really am honored to be here, and as Chris said, it's been over 20 years since I started working in Africa. My first introduction was at the Abidjan airport on a sweaty, Ivory Coast morning. I had just left Wall Street, cut my hair to look like Margaret Mead, given away most everything that I owned, and arrived with all the essentials -- some poetry, a few clothes, and, of course, a guitar -- because I was going to save the world, and I thought I would just start with the African continent.
لكن أخبروني حرفياً خلال أيام منذ وصولي، بعبارات لا لبس فيها ، من قبل عدد من نساء غرب أفريقيا، أن الأفارقة لا يحتاجون لإنقاذ، شكراً جزيلاً لك، على الأقل لن أنقذها أنا. كنت يافعة جداً، ولست متزوجة، وليس لدي أطفال، لم أكن أعرف أفريقيا وبجانب ذلك، كانت لغتي الفرنسية بائسة. ولذا، لقد كان وقتاً مؤلماً بصورة لا تصدق في حياتي، ولكن علمني حقاً التواضع لبدء الاستماع.
But literally within days of arriving I was told, in no uncertain terms, by a number of West African women, that Africans didn't want saving, thank you very much, least of all not by me. I was too young, unmarried, I had no children, didn't really know Africa, and besides, my French was pitiful. And so, it was an incredibly painful time in my life, and yet it really started to give me the humility to start listening.
أعتقد أن الفشل أيضاً يمكن أن يكون قوى دافعة بصورة لا تصدق، لذا إنتقلت إلى كينيا وعملت في يوغندا، وإلتقيت بمجموعة من النساء الروانديات، اللاتي طلبوا مني ، عام 1986، للإنتقال إلى كيغالي لمساعدتهم في بداية أول مؤسسة تمويل مشاريع إقتصادية صغيرة هناك. وقد فعلت، وقد أنتهى بنا الحال بتسميته Duterimbere ، وتعني" تمضي إلى الأمام مع الحماس." وبينما كنا نشيّده، أدركت أنه لم تكن هناك الكثير من الشركات التي كانت قابلة للحياة وقد بدأت بالنساء، ولذا ربما عليّ أن أحاول بدء أعمال أيضاً. ولذا بدأت بالنظر في الجوار، وسمعت الكثير حول المخابز الذي كانت تديره 20 غانية. وكوني مفتونة قليلاً، ذهبت للقاء هذه المجموعة، وما وجدته كان 20 أم غير متزوجة اللاتي يحاولن البقاء على قيد الحياة.
I think that failure can be an incredibly motivating force as well, so I moved to Kenya and worked in Uganda, and I met a group of Rwandan women, who asked me, in 1986, to move to Kigali to help them start the first microfinance institution there. And I did, and we ended up naming it Duterimbere, meaning "to go forward with enthusiasm." And while we were doing it, I realized that there weren't a lot of businesses that were viable and started by women, and so maybe I should try to run a business, too. And so I started looking around, and I heard about a bakery that was run by 20 prostitutes. And, being a little intrigued, I went to go meet this group, and what I found was 20 unwed mothers who were trying to survive.
وقد كانت حقاً بداية فهمي لسلطة اللغة، وكيف أن ما نطلقه في الغالب على الناس البعيدين منا، وجعلهم صغار. وقد عرفت أيضاً أن المخبز لم يكن أي شئ يشبه الأعمال، في الواقع، لقد كان عملاً خيرياً كلاسيكياً يديره شخص حسن النية الذي كان في الأساس يصرف 600 دولار شهرياً لجعل تلك النسوة مشغولين بصنع المنسوجات الصغيرة وتغليف السلع، ويعيشون على 50 سنتاً يومياً، ومازالوا فقراء. لذا، عقدت إتفاقاً مع النساء. قلت، " أنظروا، يجب أن نتخلص من جانب المؤسسة الخيرية، ونشغّل هذا كعمل تجاري وسأساعدكم." لقد وافقوا بتوتّر، وبدأت بتوتّر، وبالطبع، الأشياء دائماً أصعب مما نتخيل أنها ستكون.
And it was really the beginning of my understanding the power of language, and how what we call people so often distances us from them, and makes them little. I also found out that the bakery was nothing like a business, that, in fact, it was a classic charity run by a well-intentioned person, who essentially spent 600 dollars a month to keep these 20 women busy making little crafts and baked goods, and living on 50 cents a day, still in poverty. So, I made a deal with the women. I said, "Look, we get rid of the charity side, and we run this as a business and I'll help you." They nervously agreed. I nervously started, and, of course, things are always harder than you think they're going to be.
بادئ ذي بدء، فكرت، حسناً نحتاج لفريق مبيعات، وكان من الواضح أننا لسنا الفريق هنا، لذا دعونا -- قمت بكل هذا التدريب، وكان يضرب به المثل عندما ذهبت حرفيا الى شوارع نياميرامبو، التي هي الجزء الأشهر في كيغالي، أحمل الدلو، وقمت ببيع كل هذه الخبائز الصغيرة للناس، وعدت أدراجي، وكنت أقول، " هل رأيتن؟" وتقول النسوة، " تعرفي، جاكلين، سكان نياميرامبو لن يشتروا الخبائز من الدلو البرتغالي من إمرأة أمريكية طويلة؟" ومثل -- (ضحك) إنها نقطة جيدة.
First of all, I thought, well, we need a sales team, and we clearly aren't the A-Team here, so let's -- I did all this training. And the epitome was when I literally marched into the streets of Nyamirambo, which is the popular quarter of Kigali, with a bucket, and I sold all these little doughnuts to people, and I came back, and I was like, "You see?" And the women said, "You know, Jacqueline, who in Nyamirambo is not going to buy doughnuts out of an orange bucket from a tall American woman?" And like -- (Laughter) -- it's a good point.
عندئذ ذهبت بنفس الطريق الأمريكي، مع المنافسة، الفريق و الفرد. فشلت تماماً، لكن عبر الزمن تعلمت النسوة البيع على طريقتهن الخاصة. وقد بدأوا في الإستماع لعالم التجارة، وقد عادوا بأفكار لرقائق الكسافا ورقائق الموز وخبز الذرة ، وقبل أن تعرفوها، قمنا بالهيمنة على سوق كيغالي، وكانت النسوة يكسبن ثلاثة إلى أربعة أضعاف متوسط الدخل في الدولة. ومع إرتفاع تلك الثقة، فكرت، حسناً، إنه الوقت لإقامة مخبز حقيقي، لذا فلنقم بطلائه. وقالت النساء، " تلك حقاً فكرة عظيمة." وقلت، " حسناً، ما هو اللون الذي تريدون طلائه؟" وقد قالوا، "حسناً، أنت تختاري." فقلت، " لا، لا، أنا أتعلم الإستماع -- أنتن تختاروا. إنه مخبزكم، شارعكم، بلدكم، ليست بلدي." لكنهم لا يعطوني أي إجابة. لذا، مرّ أسبوع، أسبوعين، ثلاثة أسابيع، وفي النهاية، قلت" حسناً، ما رأيكم باللون الأزرق؟" فقالوا ، " أزرق، أزرق، نحن نحب الأزرق. لنطليه باللون الأزرق." لذا، فقد ذهبت إلى المتجر، وجلبت غاودنس ، المتمردة على كل شئ، وقد جلبنا كل هذا الطلاء والقماش لصنع الستائر، وفي يوم الطلاء إجتمعنا كلنا في نياميرامبو ، وكانت الفكرة هي أننا سنطليه بالأبيض مع الأزرق كتقليمة، مثل المخبز الفرنسي الصغير. لكن كان واضحاً أن ذلك لم يكن مرضياً كطلاء الحائط باللون الأزرق مثل سماء الصباح.
So then I went the whole American way, with competitions, team and individual. Completely failed, but over time, the women learnt to sell on their own way. And they started listening to the marketplace, and they came back with ideas for cassava chips, and banana chips, and sorghum bread, and before you knew it, we had cornered the Kigali market, and the women were earning three to four times the national average. And with that confidence surge, I thought, "Well, it's time to create a real bakery, so let's paint it." And the women said, "That's a really great idea." And I said, "Well, what color do you want to paint it?" And they said, "Well, you choose." And I said, "No, no, I'm learning to listen. You choose. It's your bakery, your street, your country -- not mine." But they wouldn't give me an answer. So, one week, two weeks, three weeks went by, and finally I said, "Well, how about blue?" And they said, "Blue, blue, we love blue. Let's do it blue." So, I went to the store, I brought Gaudence, the recalcitrant one of all, and we brought all this paint and fabric to make curtains, and on painting day, we all gathered in Nyamirambo, and the idea was we would paint it white with blue as trim, like a little French bakery. But that was clearly not as satisfying as painting a wall of blue like a morning sky.
إذاً، أزرق، أزرق، أصبح كل شئ أزرق. كانت الحوائط زرقاء، النوافذ زرقاء، وتم طلاء الممشى أمام المخبز باللون الأزرق. وكانت أريثا فرانكلين تصرخ " ريسبكت،" وكانت أوراك النسوة تتمايل ويحاول الأطفال الصغر سحب فرشة الطلاء، لكنه كان يومهم. وفي نهاية اليوم، وقفنا عبر الطريق ونظرنا إلى ما قمنا بإنجازه، وقلت، " إنه جميل حقاً،" وقالت النسوة، " إنه حقاً جميل." وقلت، " وأعتقد أن اللون ممتاز،" وقد أومأوا برؤوسهن موافقةً ، باستثناء غاودنس، وقد قلت، " ماذا؟" وقد قالت، " لا شئ،" وقلت، " ماذا؟" وقد قالت، " حسناً، إنه جميل، لكنك تعرفي أن لوننا حقاً هو الاخضر." و-- (ضحك)
So, blue, blue, everything became blue. The walls were blue, the windows were blue, the sidewalk out front was painted blue. And Aretha Franklin was shouting "R-E-S-P-E-C-T," the women's hips were swaying and little kids were trying to grab the paintbrushes, but it was their day. And at the end of it, we stood across the street and we looked at what we had done, and I said, "It is so beautiful." And the women said, "It really is." And I said, "And I think the color is perfect," and they all nodded their head, except for Gaudence, and I said, "What?" And she said, "Nothing." And I said, "What?" And she said, "Well, it is pretty, but, you know, our color, really, it is green." And -- (Laughter)
وقد تعلمت حينها أن الإستماع ليس فقط حول الصبر، لكن عندما تعيش طوال حياتك معتمد على الإعانات، من الصعب حقاً أن تقول ما تعنيه. و غالباً لأن الناس لا يطلبون منك بتاتاً، وحينما يطلبون، فأنت لا تعتقد مطلقاً أنهم يرغبون بمعرفة الحقيقة. ولذا فقد تعلمت أن الإستماع ليس فقط متعلق بالإنتظار، لكنه أيضاً تعلم كيف تطرح الأسئلة بصورة أفضل.
-- I learned then that listening isn't just about patience, but that when you've lived on charity and dependent your whole life long, it's really hard to say what you mean. And, mostly because people never really ask you, and when they do, you don't really think they want to know the truth. And so then I learned that listening is not only about waiting, but it's also learning how better to ask questions.
ولذا، فقد عشت في كيغالي حوالي سنتين ونصف، أفعل هذين الشيئين، وقد كانت أوقاتاً غير إعتيادية في حياتي. وقد علمتني ثلاث دروس وأعتقد أنها مهمة جداً بالنسبة لنا اليوم، وبالتأكيد في العمل الذي أقوم به. الأول هو أن الكرامة أكثر أهميةً للنفس البشرية من الثروة. وكما قالت إليني، حينما يكسب الناس دخلاً أكثر، يكتسبون الخيار، وذلك أساسي للكرامة. لكننا كبشر نرغب كذلك في رؤية بعضنا البعض، ونرغب في أن نُسمع من قبل بعضنا البعض، ولا ينبغي نسيان ذلك مطلقاً. الدرس الثاني هو أن الأعمال الخيرية التقليدية والمساعدات لن تحلّ مشاكل الفقر مطلقاً.
And so, I lived in Kigali for about two and a half years, doing these two things, and it was an extraordinary time in my life. And it taught me three lessons that I think are so important for us today, and certainly in the work that I do. The first is that dignity is more important to the human spirit than wealth. As Eleni has said, when people gain income, they gain choice, and that is fundamental to dignity. But as human beings, we also want to see each other, and we want to be heard by each other, and we should never forget that. The second is that traditional charity and aid are never going to solve the problems of poverty.
وأعتقد أن أندرو قام بتغطية ذلك بصورة جيدة، لذا سأنتقل للدرس الثالث، التي هي أن ترك الأسواق لوحدها أيضاً لن يقوم بحل مشاكل الفقر. نعم، نحن نشغّل هذا كعمل تجاري، لكن يحتاج لشخص ما لدفع دعم للاعمال الخيرية التي جاءت لدعم التدريب والإدارة، والإستشارة الإستراتيجية وربما الأكثر أهمية عن كل شئ، توفير إتصالات بأناس جُدد، شبكات وأسواق جديدة. ولذا، على المستوى الجزئي، هناك دور حقيقي لهذا الجمع بين الإستثمار والعمل الخيري. وعلى المستوى الجزئي، بعض المتحدثين قد نفذوا إلى أنه حتى القطاع الصحي يجب أن يتم خصخصته. لكن، لأن والدي كان مصاباً بمرض القلب، وأنني مدركة لما تستطيع أسرتنا توفيره لم يكن هو ما ينبغي أن يتلقاه، وبعد خطوة صديق حميم للمساعدة، أعتقد حقاً أن جميع الناس يستحقون الحصول على رعاية صحية بالكلفة التي يستطيعون دفعها. وأعتقد أن السوق يمكن أن يساعدنا في معرفة ذلك، لكن ينبغي أن يحتوي على عنصر عمل خيري أو لا أعتقد أننا سننشئ ذلك النوع من المجتمعات التي نرغب بالعيش بها.
I think Andrew pretty well covered that, so I will move to the third point, which is that markets alone also are not going to solve the problems of poverty. Yes, we ran this as a business, but someone needed to pay the philanthropic support that came into the training, and the management support, the strategic advice and, maybe most important of all, the access to new contacts, networks and new markets. And so, on a micro level, there's a real role for this combination of investment and philanthropy. And on a macro level -- some of the speakers have inferred that even health should be privatized. But, having had a father with heart disease, and realizing that what our family could afford was not what he should have gotten, and having a good friend step in to help, I really believe that all people deserve access to health at prices they can afford. I think the market can help us figure that out, but there's got to be a charitable component, or I don't think we're going to create the kind of societies we want to live in.
ولذا، كانت تلك حقاً الدروس التي جعلتني أقرر إنشاء أكيومن للتمويل قبل حوالي ست سنوات. إنها مؤسسة غير ربحية لتمويل الفقراء، يبدو الامر متناقض قليلاً في الجملة السابقة .. ولكي أوضح فإنها تقوم في الأساس بإنشاء صناديق خيرية من الأفراد، المؤسسات والشركات، ثم نتنقل في المكان ونستثمر الأسهم والقروض في كل من الأجسام الغير ربحية والربحية التي تقدم رعاية صحية بكلفة منخفضة، الإسكان، الطاقة، المياة النظيفة، للناس ذوي الدخول المنخفضة في جنوب آسيا وأفريقيا، بحيث يستطيعون إتخاذ قرارتهم الخاصة. نحن نستثمر حوالي 20 مليون دولار في 20 مؤسسة مختلفة، وقد صنعنا بفعلنا هذا قرابة ال 20،000 وظيفة، وقدمنا مئات الملايين من الخدمات للناس الذين لن يستطيعوا توفيرها بأي طريقة أخرى.
And so, it was really those lessons that made me decide to build Acumen Fund about six years ago. It's a nonprofit, venture capital fund for the poor, a few oxymorons in one sentence. It essentially raises charitable funds from individuals, foundations and corporations, and then we turn around and we invest equity and loans in both for-profit and nonprofit entities that deliver affordable health, housing, energy, clean water to low income people in South Asia and Africa, so that they can make their own choices. We've invested about 20 million dollars in 20 different enterprises, and have, in so doing, created nearly 20,000 jobs, and delivered tens of millions of services to people who otherwise would not be able to afford them.
سأسرد عليكم قصتين. كلا القصتين من أفريقيا. كلاهما حول الإستثمار في رجال الأعمال الضالعين في الخدمات، الذين يعرفون السوق حقاً. كلاهما تعيش في مقرن الرعاية الصحية والمؤسسات، وكلاهما، لأنهما مصنّعين، يخلقون الوظائف مباشرة، ويجنون الدخل بصورة غير مباشرة، لأنهما في قطاع الملاريا، وتفقد أفريقيا حوالي 13 مليار دولار سنوياً بسبب الملاريا. ولذا فكلما أصبح الناس أكثر صحةً، يصبحون أيضاً أكثر ثراءً.
I want to tell you two stories. Both of them are in Africa. Both of them are about investing in entrepreneurs who are committed to service, and who really know the markets. Both of them live at the confluence of public health and enterprise, and both of them, because they're manufacturers, create jobs directly, and create incomes indirectly, because they're in the malaria sector, and Africa loses about 13 billion dollars a year because of malaria. And so as people get healthier, they also get wealthier.
الأولى تسمى Advanced Bio-Extracts Limited. وهي شركة تأسست في كينيا قبل حوالي سبع سنوات بواسطة رجل أعمال مذهل يسمى باتريك هينفري وثلاثة من زملائه. هؤلاء المزارعون القدامى قد مروا بكل صعود وهبوط الزراعة في كينيا خلال ال 30 سنة الماضية. ، وهذا المصنع هو مصنع عقار الأرطماسيا وهو العنصر الأساسي لتلك المشتقات ، الذي هو أفضل علاج معروف للملاريا. إن موطنه الأصل هو الصين والشرق الأقصى، ولكن بالنظر إلى أن معدل انتشار الملاريا هنا في افريقيا ، قال باتريك وزملائه، " لنجلبه هنا، لأنه منتج ذا قيمة مضافة مرتفعة." يحصل المزارعون على ثلاثة إلى أربعة أضعاف غلة الذرة.
The first one is called Advanced Bio-Extracts Limited. It's a company built in Kenya about seven years ago by an incredible entrepreneur named Patrick Henfrey and his three colleagues. These are old-hand farmers who've gone through all the agricultural ups and downs in Kenya over the last 30 years. Now, this plant is an Artemisia plant; it's the basic component for artemisinin, which is the best-known treatment for malaria. It's indigenous to China and the Far East, but given that the prevalence of malaria is here in Africa, Patrick and his colleagues said, "Let's bring it here, because it's a high value-add product." The farmers get three to four times the yields that they would with maize.
ولذا، بإستخدام رأس المال الصبور، المال الذي يستطيعون جنيّه مبكراً، الذي يصبح أقل من عائد السوق، كان على استعداد للذهاب لمسافات طويلة ويتم جمعه مع مساعدة إدارية، ومساعدة إستراتيجية، ولقد اقاموا شركة الآن حيث يشترون من 7500 مزارعاً. ولذا فأن 50000 شخص قد تأثروا. وأعتقد أن بعضكم ربما زار -- هؤلاء المزراعين تمت مساعدتهم من قبل KickStart و TechnoServe، الذين ساعدوهم ليصبحوا أكثر كفاءةً ذاتياً. إنهم يشترونها، يجففونها ويجلبوها إلى المصنع الذي تم شراؤها جزئياً بواسطة رأس المال الصبور مجدداً من نوفارتيس ، الذي لديه إهتمام حقيقي بالحصول على المسحوق بحيث يمكنهم صنع عقار كوارتيم. كانت أكيوم تعمل مع ABE خلال العام المنصرم، عام ونصف، كلاهما يتطلعان لخطة أعمال جديدة، وما يبدو عليه التوسع، المساعدة عبر الدعم الإداري والمساعدة في صياغة الأوراق وتوفير رأس المال. وقد أستوعبت حقاً ما يعنيه رأس المال الصبور عاطفياً في الشهر الماضي أو هكذا. لأن الشركة كانت حرفياً بعيدة 10 أيام من إثبات أن المنتج الذي ينتجونه كان على مستوى الجودة العالمية اللازمة لصنع عقار كوارتيم، بينما كانوا في أكبر أزمة سيولة خلال تاريخهم.
And so, using patient capital -- money that they could raise early on, that actually got below market returns and was willing to go the long haul and be combined with management assistance, strategic assistance -- they've now created a company where they purchase from 7,500 farmers. So that's about 50,000 people affected. And I think some of you may have visited -- these farmers are helped by KickStart and TechnoServe, who help them become more self-sufficient. They buy it, they dry it and they bring it to this factory, which was purchased in part by, again, patient capital from Novartis, who has a real interest in getting the powder so that they can make Coartem. Acumen's been working with ABE for the past year, year and a half, both on looking at a new business plan, and what does expansion look like, helping with management support and helping to do term sheets and raise capital. And I really understood what patient capital meant emotionally in the last month or so. Because the company was literally 10 days away from proving that the product they produced was at the world-quality level needed to make Coartem, when they were in the biggest cash crisis of their history.
وقد أتصلنا بمستثمرينا الإجتماعيين الذين نعرفهم. وبعض أؤلئك هم نفس المستثمرون الإجتماعيون الذين يهتمون حقاً بأفريقيا ويفهمون أهمية الزراعة، وقد ساعدوا حتى المزارعين. وحتى عندما أوضحنا أنه إن ذهبت ABE ، فكل ال 7500 وظيفة أيضاً ستذهب، بعض الأحيان لدينا هذا التشعب بين الأعمال والإجتماعيات. وإنه لحقاً الوقت لبداية التفكير بإبتكار أكثر حول الكيفية التي يمزجان بها. إذاً فقد قامت أكيوم بتيسير قرضين بدلاً عن واحد، والشئ المفرح هو أنهم بالفعل وصلوا لتصنيف الجودة العالمية وهم الآن في المراحل النهائية لإكمال جولة 20 مليون دولار للإنتقال للمرحلة التالية وأعتقد أن هذه ستكون أحد أهم الشركات في شرق أفريقيا.
And we called all of the social investors we know. Now, some of these same social investors are really interested in Africa and understand the importance of agriculture, and they even helped the farmers. And even when we explained that if ABE goes away, all those 7,500 jobs go away too, we sometimes have this bifurcation between business and the social. And it's really time we start thinking more creatively about how they can be fused. So Acumen made not one, but two bridge loans, and the good news is they did indeed meet world-quality classification and are now in the final stages of closing a 20-million-dollar round, to move it to the next level, and I think that this will be one of the more important companies in East Africa.
هذا هو صامويل. إنه مزارع. لقد كان يعيش في أحياء كيبيرا الفقيرة عندما أستدعاه والده وأخبره عن الأرطماسيا والقيمة المضافة المحتملة. لذا فقد أنتقل مجدداً إلى المزرعة، ولإختصار القصة الطويلة، فان لديهم الآن سبعة فدانات مزروعة. أطفال صامويل في مدرسة خاصة، وقد بدأ بمساعدة مزارعين آخرين في المنطقة أيضاً ليدخلوا في إنتاج الأرطماسيا-- الكرامة أهم بكثير من الثروة.
This is Samuel. He's a farmer. He was actually living in the Kibera slums when his father called him and told him about Artemisia and the value-add potential. So he moved back to the farm, and, long story short, they now have seven acres under cultivation. Samuel's kids are in private school, and he's starting to help other farmers in the area also go into Artemisia production -- dignity being more important than wealth.
القصة الثانية، يعرفها الكثيرون منكم. لقد تحدثت قليلاً في أوكسفورد قبل عامين، وقد زار بعضكم مصانع A to Z، التي هي أحدى الشركات العظيمة في شرق أفريقيا. إنه شركة أخرى تعمل في مقرن الصحة والشركة. وهذه حقاً قصة حول الحلول العامة/الخاصة التي نجحت بالفعل. لقد بدأت في اليابان. طورت سوميتومو تكنلوجيا أساسا لتلقيح التكنولوجيا من ألياف البولي ايثيلين - مع المبيدات الحشرية العضوية ، بحيث يمكنك صنع الناموسية، ناموسية للوقاية من الملاريا تعيش خمسة سنوات ولا تحتاج لإعادة معالجة.
The next one, many of you know. I talked about it a little at Oxford two years ago, and some of you visited A to Z manufacturing, which is one of the great, real companies in East Africa. It's another one that lives at the confluence of health and enterprise. And this is really a story about a public-private solution that has really worked. It started in Japan. Sumitomo had developed a technology essentially to impregnate a polyethylene-based fiber with organic insecticide, so you could create a bed net, a malaria bed net, that would last five years and not need to be re-dipped.
ويمكن أن تغيّر الحشرة الناقلة ، ولكن مثل الأرطماسيا ، تم إنتاجها فقط في شرق آسيا، كجزء من مسؤوليتها الإجتماعية قال سوميتومو، " لم لا نجرب سواء كنّا نستطيع إنتاجها في افريقيا، للأفارقة؟" تقدمت اليونيسف وقالت، " سنشتري معظم هذه الناموسيات ثم نقدمها كجزء من المساعدات الدولية وإلتزام الأمم المتحدة تجاه النساء الحوامل والأطفال، مجاناً." جاءت أكيومن برأس المال الصبور، وقد ساعدنا أيضاً في تحديد الأعمال التي ينبغي المشاركة معها هنا في أفريقيا، وقدمت Exxon مادة الراتنج المبدئية.
It could alter the vector, but like Artemisia, it had been produced only in East Asia. And as part of its social responsibility, Sumitomo said, "Why don't we experiment with whether we can produce it in Africa, for Africans?" UNICEF came forward and said, "We'll buy most of the nets, and then we'll give them away, as part of the global fund's and the U.N.'s commitment to pregnant women and children, for free." Acumen came in with the patient capital, and we also helped to identify the entrepreneur that we would all partner with here in Africa, and Exxon provided the initial resin.
حسناً بالنظر في الجوار على الأعمال، لم يكن هناك شخص يمكن إيجاده على الأرض أفضل من أنوج شاه، في شركة A to Z للتصنيع. إنها شركة عمرها 40 عاماً، وتفهم في التصنيع. لقد تحولت من تنزانيا الإشتراكية إلى تنزانيا الرأسمالية، وواصلت في الإزدهار. ولديها حوالي 1000 موظف حينما وجدناها في البداية. ولذا، أخذت أنوج مخاطر الأعمال هنا في أفريقيا لإنتاج سلع عامة كانت تم شراؤها بواسطة مؤسسة مساعدات للعمل في الملاريا.
Well, in looking around for entrepreneurs, there was none better that we could find on earth than Anuj Shah, in A to Z manufacturing company. It's a 40-year-old company, it understands manufacturing. It's gone from socialist Tanzania into capitalist Tanzania, and continued to flourish. It had about 1,000 employees when we first found it. And so, Anuj took the entrepreneurial risk here in Africa to produce a public good that was purchased by the aid establishment to work with malaria.
ولإختصار القصة الطويلة مجدداً، لقد كانوا ناجحين بشدة. في أول سنة لنا، أول ناموسية انتجت في أكتوبر 2003. فكرنا بأن الرقم المطلوب للإنتاج كان 150000 ناموسية سنوياً. هذه السنة يقومون بانتاج ثماني ملايين ناموسية سنوياً، ويوظفون 5000 شخص، 90 بالمائة منهم نساء، غالباً ليس لديهن مهارات. وهم الآن في شراكة مع سوميتومو. ولذا، من وجهة نظر شركات لأفريقيا، ومن وجهة نظر الرعاية الصحية، فهذه نجاحات حقيقية.
And, long story short, again, they've been so successful. In our first year, the first net went off the line in October of 2003. We thought the hitting-it-out-of-the-box number was 150,000 nets a year. This year, they are now producing eight million nets a year, and they employ 5,000 people, 90 percent of whom are women, mostly unskilled. They're in a joint venture with Sumitomo. And so, from an enterprise perspective for Africa, and from a public health perspective, these are real successes.
لكنها فقط نصف القصة إذا كنا نتطلع لحل مشاكل الفقر، لأنه ليس مستدماً على المدى البعيد. إنها شركة ذات زبون واحد ضخم. وإذا أنتشر وباء أنفلونزا الطيور، أو لأي سبب آخر قرر العالم أن الملاريا لم تعد أولوية قصوى، فسيخسر الجميع. ولذا، كانت أنجوج وأكيومن يتحدثان عن إختبار القطاع الخاص، لأن الفرضية بأن تأسيس المساعدات قد أوصلها إلى هناك، أنظروا في بلد مثل تنزانيا، 80 بالمائة من السكان يجنون أقل من دولارين يومياً. إنها تكلف في نقطة الإنتاج، ست دولارات لإنتاج تلك، وتكلف المؤسس ست دولارات أخرى لتوزيعها، لذا فسعر السوق في السوق المفتوح سيكون حوالي 12 دولار للناموسية. لا يستطيع معظم الناس توفير كلفتها، لذا لنقم بتقديمها مجاناً. وقلنا، " حسناً، هناك خيار آخر. لنستخدم السوق كأفضل أداة للتتحسس لدينا ، و نفهم بأي سعر سيدفع الناس، بحيث يحصلون على كرامة الإختيار. يمكننا البدء بتأسيس موزعين محليين، وفي الواقع، يمكن أن تكلف القطاع العام أقل بكثير."
But it's only half the story if we're really looking at solving problems of poverty, because it's not long-term sustainable. It's a company with one big customer. And if avian flu hits, or for any other reason the world decides that malaria is no longer as much of a priority, everybody loses. And so, Anuj and Acumen have been talking about testing the private sector, because the assumption that the aid establishment has made is that, look, in a country like Tanzania, 80 percent of the population makes less than two dollars a day. It costs, at manufacturing point, six dollars to produce these, and it costs the establishment another six dollars to distribute it, so the market price in a free market would be about 12 dollars per net. Most people can't afford that, so let's give it away free. And we said, "Well, there's another option. Let's use the market as the best listening device we have, and understand at what price people would pay for this, so they get the dignity of choice. We can start building local distribution, and actually, it can cost the public sector much less."
ولذا فقد توصلنا لنموذج ثاني لرأس المال الصبور ل A to Z، قرض وكذلك منحة، بحيث تستطيع A to Z اللعب بالأسعار وتتحسس السوق، ووجدنا عدد من الأشياء. أولاً، أن الناس سوف تدفع أسعار مختلفة، لكن أعداد مأهولة من الناس ستأتي للشراء بدولار واحد للناموسية وسوف يتخذون قراراً بشرائها. وعندما تستمع إليهم، فان لديهم أيضاً الكثير ليقولونه حول ما أعجبهم وما لم يعجبهم، وأن بعض القنوات التي أعتقدنا أنها ستنجح لم تنجح. لكن بسبب هذه التجربة والتعديلات المسموح بها بفضل رأس المال الصبور، لقد قمنا الآن بالوصول إلى أنها تكلف حوالي دولار في القطاع الخاص لتوزيعها، ودولار لشراء الناموسية. لذا، من وجهة نظر السياسات، عندما تبدأ مع السوق، فلدينا خيار. يمكننا الإستمرار بناموسية تكلف 12 دولاراً، ولا يدفع الزبائن شيئاً، أو يمكننا على الأقل تجربة بعض منها وأن يدفعوا دولاراً للناموسية، مكلفةً القطاع العام ست دولارات أخرى للناموسية، أعط الناس كرامة الإختيار، وتوفير نظام توزيع الذي ربما عبر الزمن، يبدأ بإستدامة نفسه.
And so we came in with a second round of patient capital to A to Z, a loan as well as a grant, so that A to Z could play with pricing and listen to the marketplace, and found a number of things. One, that people will pay different prices, but the overwhelming number of people will come forth at one dollar per net and make a decision to buy it. And when you listen to them, they'll also have a lot to say about what they like and what they don't like. And that some of the channels we thought would work didn't work. But because of this experimentation and iteration that was allowed because of the patient capital, we've now found that it costs about a dollar in the private sector to distribute, and a dollar to buy the net. So then, from a policy perspective, when you start with the market, we have a choice. We can continue going along at 12 dollars a net, and the customer pays zero, or we could at least experiment with some of it, to charge one dollar a net, costing the public sector another six dollars a net, give the people the dignity of choice, and have a distribution system that might, over time, start sustaining itself.
بدأنا في مناقشات مثل هذه، ولا أعتقد أن هناك طريقة أفضل للبدء من إستخدام السوق، لكن أيضاً لجمع الآخرين لمائدة حوار مستديرة. كلما أذهب لزيارة A to Z، أفكر بجدتي، ستيلا. لقد كانت لحد كبير تشبه أؤلئك النسوة الجالسات خلف ماكينات الخياطة. لقد ترعرعت في مزرعة في النمسا، فقيرة جداً، لم تحصل على الكثير من التعليم. لقد إنتقلت إلى الولايات المتحدة حيث ألتقت بجدي الذي كان متعهد نقل الأسمنت، وأنجبوا تسعة أطفال. ثلاثة منهم ماتوا وهم أطفال. أصيبت جدتي بالسُل، وكانت تعمل بمتجر ماكينات الخياطة تصنع القمصان مقابل 10 سنتات للساعة. وهي مثل الكثير من النسوة اللاتي أراهم في A to Z، عملت بجد يومياً، تفهم ما تعنيه المعاناة، لديها إيمان قوي بالله، أحبت أطفالها ولم تقبل مطلقاً بالإعانات. لكن لأنه توفرت لها فرصة السوق، عاشت في المجتمع الذي يوفر الأمان بالحصول على رعاية صحية وتعليم بأسعار في متناول اليد، أستطاع أطفالها وأطفالهم العيش حياة لهدف حقيقي وتحقيق أحلام حقيقية.
We've got to start having conversations like this, and I don't think there's any better way to start than using the market, but also to bring other people to the table around it. Whenever I go to visit A to Z, I think of my grandmother, Stella. She was very much like those women sitting behind the sewing machines. She grew up on a farm in Austria, very poor, didn't have very much education. She moved to the United States, where she met my grandfather, who was a cement hauler, and they had nine children. Three of them died as babies. My grandmother had tuberculosis, and she worked in a sewing machine shop, making shirts for about 10 cents an hour. She, like so many of the women I see at A to Z, worked hard every day, understood what suffering was, had a deep faith in God, loved her children and would never have accepted a handout. But because she had the opportunity of the marketplace, and she lived in a society that provided the safety of having access to affordable health and education, her children and their children were able to live lives of real purpose and follow real dreams.
أتأمل في أخواتي وأبناء عمومتي-- وكما قلت، هناك الكثير منا -- وأرى المعلمين والموسيقيين، مدراء صندوق هيدج، المصممين. أختي التي تجعل أحلام الآخرين تتحقق. وأمنيتي، عندما أرى أؤلئك النسوة، والتقي بأؤلئك المزارعين، وأفكر بكل أؤلئك الناس عبر هذه القارة الذين يعملون بجد يومياً، وأن لديهم الإحساس بالفرصة والإمكانية، وأنهم أيضاً يمكن أن يصدقوا ويحصلوا على الخدمات بحيث يستطيع أطفالهم أيضاً تلك الحياة لهدف عظيم. لا ينبغي أن أكون بتلك الصعوبة. لكن ما تحتاجه هو إلتزام منا جميعاً لأن نرفض بالأساس الإفتراضات المبتذلة، والخروج من علبنا الإيديولوجية. إنها تتطلب أن نستثمر في رجال الأعمال الملتزمين بالخدمات وأيضاً بالنجاح. وتتطلب سواعدكم، كلاها، فسيحة، وأن تتوقع القليل من الحب بالمقابل، وبطلب المساءلة، وجلب المساءلة لهذه الطاولة أيضاً. وفوق كل شئ، فوق كل شئ، إنها تتطلب منا جميعاً الشجاعة والصبر، سواء كنت غنياً أو فقيراً، أفريقي أو غير أفريقي، تعيش هنا أو في الشتات، يسار أو يمين، لنبدأ حقاً بالإستماع لبعضنا البعض. شكراً لكم. (تصفيق)
I look around at my siblings and my cousins -- and as I said, there are a lot of us -- and I see teachers and musicians, hedge fund managers, designers. One sister who makes other people's wishes come true. And my wish, when I see those women, I meet those farmers, and I think about all the people across this continent who are working hard every day, is that they have that sense of opportunity and possibility, and that they also can believe and get access to services, so that their children, too, can live those lives of great purpose. It shouldn't be that difficult. But what it takes is a commitment from all of us to essentially refuse trite assumptions, get out of our ideological boxes. It takes investing in those entrepreneurs that are committed to service as well as to success. It takes opening your arms, both, wide, and expecting very little love in return, but demanding accountability, and bringing the accountability to the table as well. And most of all, most of all, it requires that all of us have the courage and the patience, whether we are rich or poor, African or non-African, local or diaspora, left or right, to really start listening to each other. Thank you. (Applause)