I want to tell you three stories about the power of relationships to solve the deep and complex social problems of this century.
Quiero contarles tres historias sobre el poder de las relaciones para resolver los profundos y complejos problemas sociales de este siglo.
You know, sometimes it seems like all these problems of poverty, inequality, ill health, unemployment, violence, addiction -- they're right there in one person's life. So I want to tell you about someone like this that I know. I'm going to call her Ella. Ella lives in a British city on a run down estate. The shops are closed, the pub's gone, the playground's pretty desolate and never used, and inside Ella's house, the tension is palpable and the noise levels are deafening. The TV's on at full volume. One of her sons is fighting with one of her daughters. Another son, Ryan, is keeping up this constant stream of abuse from the kitchen, and the dogs are locked behind the bedroom door and straining. Ella is stuck. She has lived with crisis for 40 years. She knows nothing else, and she knows no way out. She's had a whole series of abusive partners, and, tragically, one of her children has been taken into care by social services. The three children that still live with her suffer from a whole range of problems, and none of them are in education. And Ella says to me that she is repeating the cycle of her own mother's life before her.
A veces parece que todos estos problemas de pobreza, desigualdad, mala salud, desempleo, violencia, adicción tienen una razón de ser en la vida de una persona. Por eso quiero hablarles de alguien así que conozco. Voy a llamarla Ela. Ela vive en una ciudad británica en una finca desangelada. Las tiendas han cerrado, ya no existe el pub, el parque infantil está bastante desolado y nunca se usó, y dentro de la casa de Ela, la tensión es palpable y el nivel de ruido ensordecedor. La TV a todo volumen. Uno de sus hijos está peleando con una de sus hijas. Otro hijo, Ryan, mantiene este constante maltrato desde la cocina, y los perros encerrados detrás de la puerta del dormitorio. Ela está bloqueada. Ela ha vivido con la crisis durante 40 años. Ela no conoce nada más y sabe que no hay salida. Ela ha tenido una serie de parejas maltratadoras, y, desgraciadamente a uno de sus hijos se lo han llevado los servicios sociales. Los tres hijos que aún viven con ella sufren de una gran gama de problemas, y ninguno está en la escuela. Y Ela me cuenta que repite el ciclo de la vida que su propia madre tuvo antes.
But when I met Ella, there were 73 different services on offer for her and her family in the city where she lives, 73 different services run out of 24 departments in one city, and Ella and her partners and her children were known to most of them. They think nothing of calling social services to try and mediate one of the many arguments that broke out. And the family home was visited on a regular basis by social workers, youth workers, a health officer, a housing officer, a home tutor and the local policemen. And the governments say that there are 100,000 families in Britain today like Ella's, struggling to break the cycle of economic, social and environmental deprivation. And they also say that managing this problem costs a quarter of a million pounds per family per year and yet nothing changes. None of these well-meaning visitors are making a difference.
Pero cuando conocí a Ela, había 73 servicios diferentes que se ofrecían para ella y su familia en la ciudad donde vive, 73 servicios diferentes gestionados por 24 departamentos en una sola ciudad, y Ela, sus parejas y sus hijos eran conocidos por la mayoría de ellos. Ellos no piensan en llamar a los servicios sociales para tratar de mediar en las muchas peleas que estallaban. Y a la casa de la familia iban regularmente trabajadores sociales, trabajadores jóvenes, un asistente de salud, un oficial de la vivienda, un tutor doméstico y la policía local. Y el gobierno dice que existen 100 000 familias en Gran Bretaña hoy como la de Ela, luchando por romper el ciclo de la privación económica, social y ambiental. Y también dicen que gestionar este problema cuesta unos € 330 000 por familia por año y sin embargo, nada cambia. Ninguno de esos visitantes bien intencionados marcan una diferencia.
This is a chart we made in the same city with another family like Ella's. This shows 30 years of intervention in that family's life. And just as with Ella, not one of these interventions is part of an overall plan. There's no end goal in sight. None of the interventions are dealing with the underlying issues. These are just containment measures, ways of managing a problem. One of the policemen says to me, "Look, I just deliver the message and then I leave."
Esta es una carta que hicimos en la ciudad con otra familia como la de Ela. Esta muestra 30 años de intervención en la vida de esa familia. E igual que con Ela, ninguna intervención es parte de un plan general. No hay meta final a la vista. Ninguna intervención se ocupa de los problemas de fondo. Estas son solo medidas de contención, formas de gestionar un problema. Uno de los policías me dijo: "Yo solo entrego el informe y luego me voy".
So, I've spent time living with families like Ella's in different parts of the world, because I want to know: what can we learn from places where our social institutions just aren't working? I want to know what it feels like to live in Ella's family. I want to know what's going on and what we can do differently.
He pasado tiempo viviendo con familias como la de Ela en diferentes partes del mundo, porque quiero saber qué podemos aprender de lugares donde nuestras instituciones sociales no funcionan. Quiero saber lo que se siente vivir en la familia de Ela. Quiero saber qué pasa y qué podemos hacer de manera diferente.
Well, the first thing I learned is that cost is a really slippery concept. Because when the government says that a family like Ella's costs a quarter of a million pounds a year to manage, what it really means is that this system costs a quarter of a million pounds a year. Because not one penny of this money actually touches Ella's family in a way that makes a difference. Instead, the system is just like this costly gyroscope that spins around the families, keeping them stuck at its heart, exactly where they are.
Lo primero que aprendí es que el costo es un concepto muy escurridizo. Porque cuando el gobierno dice que una familia como la de Ela, cuesta unos € 330 000 anuales eso en realidad significa que este sistema cuesta unos € 330 000 al año. Porque ni un céntimo del dinero va a familiares de Ela para marcar la diferencia. En su lugar, el sistema es como ese giroscopio costoso que gira en torno a las familias, manteniéndolos atrapados en su interior, exactamente dónde están.
And I also spent time with the frontline workers, and I learned that it is an impossible situation. So Tom, who is the social worker for Ella's 14-year-old son Ryan, has to spend 86 percent of his time servicing the system: meetings with colleagues, filling out forms, more meetings with colleagues to discuss the forms, and maybe most shockingly, the 14 percent of the time he has to be with Ryan is spent getting data and information for the system. So he says to Ryan, "How often have you been smoking? Have you been drinking? When did you go to school?" And this kind of interaction rules out the possibility of a normal conversation. It rules out the possibility of what's needed to build a relationship between Tom and Ryan.
También pasé tiempo con trabajadores de primera línea, y me enteré de que es una situación imposible. Así que Tom, que es el asistente social de Ryan, el hijo de 14 años de Ela, tiene que pasar 86 % de su tiempo sirviendo al sistema: reuniones con colegas, rellenando formularios, más reuniones con colegas para discutir las formas, y lo más increíble, el 14 % del tiempo que debe pasar con Ryan lo emplea en obtener datos e información para el sistema. Así que le dice a Ryan: "¿Cuántas veces has fumado? ¿Has bebido? ¿Cuándo vas a la escuela?" Y esta interacción descarta la posibilidad de una conversación normal. Se descarta la posibilidad de lo necesario para construir una relación entre Tom y Ryan.
When we made this chart, the frontline workers, the professionals -- they stared at it absolutely amazed. It snaked around the walls of their offices. So many hours, so well meant, but ultimately so futile. And there was this moment of absolute breakdown, and then of clarity: we had to work in a different way.
Cuando hicimos esta tabla, los trabajadores de primera línea estaban absolutamente asombrados. Reptaban por las paredes de sus oficinas. Muchas horas, aún muy bien intencionadas, pero al final inútiles. Y allí estaba este momento de absoluta ruptura, y luego de claridad: tuvimos que trabajar de forma diferente.
So in a really brave step, the leaders of the city where Ella lives agreed that we could start by reversing Ryan's ratio. So everyone who came into contact with Ella or a family like Ella's would spend 80 percent of their time working with the families and only 20 percent servicing the system. And even more radically, the families would lead and they would decide who was in a best position to help them. So Ella and another mother were asked to be part of an interview panel, to choose from amongst the existing professionals who would work with them. And many, many people wanted to join us, because you don't go into this kind of work to manage a system, you go in because you can and you want to make a difference.
Así que en un paso muy valiente, los líderes de la ciudad de Ela acordaron empezar invirtiendo la relación de Ryan. Así, todos los que contactaron con Ela o una familia como la de Ela pasarían el 80 % de su tiempo de trabajo con las familias y solo el 20 % alimentando el sistema. Y aún más radicalmente, las familias decidirían quién estaba en una mejor posición para ayudarlos. Así Ela y otra madre pidieron participar en un panel de la entrevista, para elegir entre los profesionales existentes los que trabajarían con ellos. Y muchas personas querían unirse a nosotros, porque no desempeñan este oficio para administrar un sistema, lo hacen porque pueden y quieren marcar una diferencia.
So Ella and the mother asked everybody who came through the door, "What will you do when my son starts kicking me?" And so the first person who comes in says, "Well, I'll look around for the nearest exit and I will back out very slowly, and if the noise is still going on, I'll call my supervisor." And the mothers go, "You're the system. Get out of here!" And then the next person who comes is a policeman, and he says, "Well, I'll tackle your son to the ground and then I'm not sure what I'll do." And the mothers say, "Thank you." So, they chose professionals who confessed they didn't necessarily have the answers, who said -- well, they weren't going to talk in jargon. They showed their human qualities and convinced the mothers that they would stick with them through thick and thin, even though they wouldn't be soft with them.
Así Ela y la madre preguntaron a todos los que entraban "¿Qué vas a hacer cuando mi hijo me dé patadas?" Y así, la primera persona que dice, "Miraré dónde está la salida más cercana y retrocederé lentamente, y si el ruido sigue, llamaré a mi supervisor". Y las madres: "Ud. es del sistema. ¡Fuera de aquí!" Y luego la siguiente persona es un policía, y dice: "Echaré a su hijo al suelo y luego, no sé qué haré". Y las madres dicen: "Gracias". Así, eligieron a profesionales que confesaron no necesariamente tener respuestas, lo que dijeron... no hablaron en jerga... Mostraron cualidades humanas y convencieron a las madres de que estarían con ellas en las duras y en las maduras, aunque no fuese fácil.
So these new teams and the families were then given a sliver of the former budget, but they could spend the money in any way they chose. And so one of the families went out for supper. They went to McDonald's and they sat down and they talked and they listened for the first time in a long time. Another family asked the team if they would help them do up their home. And one mother took the money and she used it as a float to start a social enterprise.
A estos nuevos equipos y a las familias se les dio algo del anterior presupuesto, que podrían gastar en todo lo que quisieran. Y así, una de las familias salió a cenar. Fueron a McDonald’s, se sentaron, hablaron y escucharon por primera vez en mucho tiempo. Otra familia pidió al equipo si iban a ayudarles a montar su casa. Y una madre tomó el dinero y lo usó como flotador para iniciar una empresa social.
And in a really short space of time, something new started to grow: a relationship between the team and the workers. And then some remarkable changes took place. Maybe it's not surprising that the journey for Ella has had some big steps backwards as well as forwards. But today, she's completed an IT training course, she has her first paid job, her children are back in school, and the neighbors, who previously just hoped this family would be moved anywhere except next door to them, are fine. They've made some new friendships. And all the same people have been involved in this transformation -- same families, same workers. But the relationship between them has been supported to change.
Y en un muy corto lapso de tiempo, empezó a crecer algo nuevo: una relación entre el equipo y los trabajadores. Y ocurrieron algunos cambios notables. Tal vez no es sorprendente que el viaje de Ela haya tenido grandes pasos hacia atrás pero también hacia alante. Ela ya ha terminado un curso de capacitación de TI, tiene su primer trabajo pagado, sus hijos están nuevamente en la escuela, y los vecinos, que antes esperaban que esa familia se mudara a cualquier lugar menos al lado de ellos, están bien. Han hecho nuevas amistades. Y todas las personas han participado en esta transformación, las mismas familias, los mismos trabajadores. Pero la relación entre ellos ha contado con el apoyo al cambio.
So I'm telling you about Ella because I think that relationships are the critical resource we have in solving some of these intractable problems. But today, our relationships are all but written off by our politics, our social policies, our welfare institutions. And I've learned that this really has to change.
Así que hablo sobre Ela, porque creo que las relaciones son el recurso crítico que tenemos en la solución de algunos problemas insolubles. Pero hoy, nuestras relaciones son todos, también los excluidos por nuestras políticas sociales, las instituciones de asistencia social. Y he aprendido que esto realmente tiene que cambiar.
So what do I mean by relationships? I'm talking about the simple human bonds between us, a kind of authentic sense of connection, of belonging, the bonds that make us happy, that support us to change, to be brave like Ella and try something new. And, you know, it's no accident that those who run and work in the institutions that are supposed to support Ella and her family don't talk about relationships, because relationships are expressly designed out of a welfare model that was drawn up in Britain and exported around the world. The contemporaries of William Beveridge, who was the architect of the first welfare state and the author of the Beveridge Report, had little faith in what they called the average sensual or emotional man. Instead, they trusted this idea of the impersonal system and the bureaucrat who would be detached and work in this system. And the impact of Beveridge on the way the modern state sees social issues just can't be underestimated. The Beveridge Report sold over 100,000 copies in the first weeks of publication alone. People queued in the rain on a November night to get hold of a copy, and it was read across the country, across the colonies, across Europe, across the United States of America, and it had this huge impact on the way that welfare states were designed around the globe. The cultures, the bureaucracies, the institutions -- they are global, and they've come to seem like common sense. They've become so ingrained in us, that actually we don't even see them anymore. And I think it's really important to say that in the 20th century, they were remarkably successful, these institutions. They led to longer lifespans, the eradication of mass disease, mass housing, almost universal education. But at the same time, Beveridge sowed the seeds of today's challenges.
Entonces, ¿qué quiero decir con relaciones? Hablo de los vínculos humanos simples entre nosotros, un auténtico sentido de conexión, de pertenencia, lazos que nos hacen felices, que nos dan soporte para cambiar, para ser valientes como Ela y probar algo nuevo. Y, no es casualidad que los que dirigen y trabajan en las instituciones que se supone que apoyan a Ela y su familia no hablan de las relaciones, porque las relaciones están diseñadas expresamente en un modelo de bienestar que se elaboró en Gran Bretaña y se exportan a todo el mundo. Los contemporáneos de William Beveridge, el arquitecto del primer estado del bienestar y autor del Informe Beveridge, tenía poca fe en lo que llamaron el humano sensual o emocional medio. En cambio, confiaron en esta idea del sistema impersonal y en el burócrata que trabaja en este sistema. Y el impacto de Beveridge en la forma en que el Estado moderno ve los asuntos sociales simplemente no puede subestimarse. El Informe Beveridge vendió más de 100 000 copias en tan solo las primeras semanas de su publicación. La gente hizo cola en una noche lluviosa para hacerse con una copia, y todo el país lo leyó, en todas las colonias, en toda Europa, en todo EE.UU. y tuvo ese gran impacto en el diseño de los estados de bienestar a nivel mundial. Las culturas, las burocracias, las instituciones, todas son globales, y se han llegado a considerar de sentido común. Se ha arraigado tanto en nosotros, que, en realidad, ni siquiera vemos más allá. Y creo que es muy importante decir que en el siglo XX, estas instituciones tuvieron un éxito notable. Repercutió en vidas más largas, en la erradicación de enfermedades, en la vivienda popular, en la educación casi universal. Pero, al mismo tiempo, Beveridge sembró las semillas de los retos actuales.
So let me tell you a second story. What do you think today is a bigger killer than a lifetime of smoking? It's loneliness. According to government statistics, one person over 60 -- one in three -- doesn't speak to or see another person in a week. One person in 10, that's 850,000 people, doesn't speak to anyone else in a month. And we're not the only people with this problem; this problem touches the whole of the Western world. And it's even more acute in countries like China, where a process of rapid urbanization, mass migration, has left older people alone in the villages. And so the services that Beveridge designed and exported -- they can't address this kind of problem. Loneliness is like a collective relational challenge, and it can't be addressed by a traditional bureaucratic response.
Así que les contaré una segunda historia. ¿Cuál creen que es hoy el asesino más grande que una vida de fumador? Es la soledad. De acuerdo con estadísticas del gobierno, una persona mayor de 60, 1 de cada 3, no habla o ve a otra persona en una semana. 1 de 10, eso son 850 000 personas, no habla con nadie en un mes. Y no somos los únicos con este problema; este problema toca todo el mundo occidental. Y es aún más grave en países como China, donde un proceso de rápida urbanización, y migración masiva ha dejado a las personas mayores solas en los pueblos. Y los servicios que Beveridge diseñó y exportó no pueden hacer frente a este tipo de problema. La soledad es un desafío relacional colectivo, y no puede abordarse con una respuesta burocrática tradicional.
So some years ago, wanting to understand this problem, I started to work with a group of about 60 older people in South London, where I live. I went shopping, I played bingo, but mainly I was just observing and listening. I wanted to know what we could do differently. And if you ask them, people tell you they want two things. They want somebody to go up a ladder and change a light bulb, or to be there when they come out of hospital. They want on-demand, practical support. And they want to have fun. They want to go out, do interesting things with like-minded people, and make friends like we've all made friends at every stage of our lives. So we rented a phone line, hired a couple of handymen, and started a service we called "Circle." And Circle offers its local membership a toll-free 0 800 number that they can call on demand for any support. And people have called us for so many reasons. They've called because their pets are unwell, their DVD is broken, they've forgotten how to use their mobile phone, or maybe they are coming out of hospital and they want someone to be there. And Circle also offers a rich social calendar -- knitting, darts, museum tours, hot air ballooning -- you name it. But here's the interesting thing, the really deep change: over time, the friendships that have formed have begun to replace the practical offer.
Así que hace unos años, con ganas de entender este problema, empecé a trabajar con un grupo de unas 60 personas mayores en el sur de Londres, donde vivo. Me fui de compras, jugué al bingo, pero, sobre todo, observaba y escuchaba. Quería saber qué podemos hacer de manera diferente. Y si se le preguntan, la gente dirá que quiere dos cosas. Quiere a alguien que suba una escalera y cambie una bombilla, o que esté cuando salen del hospital. Quieren bajo demanda, apoyo práctico. Y quieren divertirse. Quieren hacer cosas interesantes con gente de ideas afines, y hacer amigos como hemos hecho en todas las etapas de nuestra vida. Así que alquilamos una línea telefónica, contratamos operarios, y creamos un servicio que llamamos "Círculo". Y "Círculo" ofrece su membresía local a un número gratuito 0 800 donde puedan llamar demandando apoyo. Y la gente llama por muchas razones. Llaman porque sus mascotas están enfermas, su DVD se ha roto, porque olvidaron cómo usar su teléfono móvil, o tal vez porque salen del hospital y quieren que alguien esté ahí. Y "Círculo" también ofrece un rico calendario social. Tejer, jugar a dardos, visitar museos, pasear en globo... lo que sea. Pero aquí está lo interesante, el cambio muy profundo: con el tiempo, las amistades que se han formado han comenzado a sustituir la oferta práctica.
So let me tell you about Belinda. Belinda's a Circle member, and she was going into hospital for a hip operation, so she called her local Circle to say they wouldn't see her for a bit. And Damon, who runs the local Circle, calls her back and says, "How can I help?" And Belinda says, "Oh no, I'm fine -- Jocelyn is doing the shopping, Tony's doing the gardening, Melissa and Joe are going to come in and cook and chat." So five Circle members had organized themselves to take care of Belinda. And Belinda's 80, although she says that she feels 25 inside, but she also says that she felt stuck and pretty down when she joined Circle. But the simple act of encouraging her to come along to that first event led to a process where natural friendships formed, friendships that today are replacing the need for expensive services. It's relationships that are making the difference.
Permítanme contarles de Belinda. Belinda es miembro del "Círculo" y fue al hospital para una operación de cadera, así que llamó a su círculo local para decir que no la verían por un tiempo. Y Damon, que dirige el Círculo local pregunta: "¿Cómo puedo ayudar?" Y Belinda dice: "No, no, todo bien... Jocelyn me hace las compras, Tony la jardinería, Melissa y Joe van a venir para cocinar y charlar". Así que cinco miembros del Círculo se habían organizado para cuidar de Belinda. Y así la octogenaria de Belinda que dice sentirse como de 25, pero también dice que se sentía bloqueada y deprimida al unirse a "Círculo". Pero el simple hecho de animarla a ir a ese primer evento la llevó a un proceso donde se forman amistades naturales, amistades que hoy reemplazan la necesidad de servicios costosos. Son relaciones que están marcando la diferencia.
So I think that three factors have converged that enable us to put relationships at the heart and center of how we solve social problems today. Firstly, the nature of the problems -- they've changed, and they require different solutions. Secondly, the cost, human as much as financial, of doing business as usual. And thirdly, technology.
Así que creo que hay tres factores que han convergido que nos permiten poner las relaciones en el corazón y el centro de cómo resolvemos los problemas sociales de hoy. En primer lugar, la naturaleza de los problemas han cambiado, y requieren soluciones diferentes. En segundo lugar, el costo humano y financiero de hacer negocios como antes. Y en tercer lugar, la tecnología.
I've talked about the first two factors. It's technology that enables these approaches to scale and potentially now support thousands of people. So the technology we've used is really simple, it's made up of available things like databases, mobile phones. Circle has got this very simple system that underpins it, enables a small local team to support a membership of up to a thousand. And you can contrast this with a neighborhood organization of the 1970s, when this kind of scale just wasn't possible, neither was the quality or the longevity that the spine of technology can provide.
He hablado de los dos primeros factores. Es una tecnología que permite estos enfoques a escala y apoyar potencialmente ahora a miles de personas. La tecnología usada es muy simple, se compone de cosas disponibles como bases de datos, teléfonos móviles. Círculo tiene este sistema muy simple que lo sustenta, permite a un pequeño equipo local apoyar una membresía de hasta mil. Y se puede comparar esto con una organización de vecinos de la década de 1970, cuando este tipo de escala no era posible, tampoco la calidad o la estructura que puede proporcionar la tecnología.
So it's relationships underpinned by technology that can turn the Beveridge models on their heads. The Beveridge models are all about institutions with finite resources, anonymously managing access. In my work at the front line, I've seen again and again how up to 80 percent of resource is spent keeping people out. So professionals have to administer these increasingly complex forms of administration that are basically about stopping people accessing the service or managing the queue. And Circle, like the relational services that we and others have designed, inverts this logic. What it says is, the more people, the more relationships, the stronger the solution. So I want to tell you my third and final story, which is about unemployment. In Britain, as in most places in the world, our welfare states were primarily designed to get people into work, to educate them for this, and to keep them healthy. But here, too, the systems are failing. And so the response has been to try and make these old systems even more efficient and transactional -- to speed up processing times, divide people into ever-smaller categories, try and target services at them more efficiently -- in other words, the very opposite of relational.
Así que es relaciones sustentadas en tecnología pueden dar la vuelta a los modelos de Beveridge. Los modelos Beveridge son instituciones con recursos finitos, de acceso de gestión anónima. En mi trabajo directo al público he visto una y otra vez cómo hasta el 80 % de los recursos está dedicado a mantener a la gente fuera. Así que los profesionales han de administrar estas formas de gestión cada vez más complejas que son para detener a la gente al acceso a servicios o para gestionar listas de espera. Y Círculo, como los servicios relacionales que nosotros y otros han diseñado, invierte esta lógica. Lo que dice es, más gente, más relaciones, más fuerte es la solución. Quiero contarles mi tercera y última historia, que va sobre desempleo. En Gran Bretaña, como en casi todos los lugares del mundo, los estados de bienestar se diseñaron principalmente para que la gente obtuviera empleo, para educarlos para esto, y para mantenerlos sanos. Pero aquí, también, los sistemas están fallando. Y así, la respuesta ha sido para hacer estos viejos sistemas aún más eficientes y transaccionales, para acelerar el tiempo de trámite, se divide a las personas en categorías más pequeñas, para tener servicios más optimizados, en otras palabras, lo contrario a lo relacional.
But guess how most people find work today? Through word of mouth. It turns out that in Britain today, most new jobs are not advertised. So it's friends that tell you about a job, it's friends that recommend you for a job, and it's a rich and diverse social network that helps you find work. Maybe some of you here this evening are thinking, "But I found my job through an advert," but if you think back, it was probably a friend that showed you the ad and then encouraged you to apply. But not surprisingly, people who perhaps most need this rich and diverse network are those who are most isolated from it.
Pero adivinen ¿cómo la mayoría encuentra trabajo hoy en día? A través del boca a boca. En Gran Bretaña hoy la mayoría de los nuevos empleos no se anuncian. Son los amigos que hablan de un trabajo, amigos recomiendan para un trabajo, y es una red social rica y diversa que ayuda a encontrar trabajo. Tal vez algunos de Uds. aquí están pensando: "Pero encontré mi trabajo a través de un anuncio", pero si lo repiensan, probablemente un amigo le mostró el anuncio y luego le animó a solicitarlo. Pero como es lógico, personas que tal vez más necesitan esta red rica y diversa son los que están más aislados de ella.
So knowing this, and also knowing about the costs and failure of current systems, we designed something new with relationships at its heart. We designed a service that encourages people to meet up, people in and out of work, to work together in structured ways and try new opportunities. And, well, it's very hard to compare the results of these new systems with the old transactional models, but it looks like, with our first 1,000 members, we outperformed existing services by a factor of three, at a fraction of the cost. And here, too, we've used technology, but not to network people in the way that a social platform would do. We've used it to bring people face to face and connect them with each other, building real relationships and supporting people to find work.
Así que sabiendo esto, y sabiendo los costos y las deficiencias de los sistemas actuales, diseñamos algo nuevo con las relaciones en su centro. Hemos diseñado un servicio que anima a la gente a reunirse, a la gente dentro y fuera del trabajo, para trabajar juntos de forma estructurada y probar nuevas oportunidades. Y, es muy difícil comparar los resultados de estos nuevos sistemas con los viejos modelos transaccionales, pero parece que, con los primeros 1000 miembros, superamos los servicios existentes por un factor de tres, a una fracción del costo. Y aquí, también, hemos usado tecnología pero no para hacer una red de contactos como la de una plataforma social. la usamos para reunir a la gente cara a cara y conectarlos entre sí, construir relaciones reales y ayudar a las personas a buscar empleo.
At the end of his life, in 1948, Beveridge wrote a third report. And in it he said he had made a dreadful mistake. He had left people and their communities out. And this omission, he said, led to seeing people, and people starting to see themselves, within the categories of the bureaucracies and the institutions. And human relationships were already withering. But unfortunately, this third report was much less read than Beveridge's earlier work.
Al final de su vida, en 1948, Beveridge escribió un tercer informe. Y en ese dijo que había cometido un terrible error. Había dejado a la gente y sus comunidades fuera. Y esta omisión, dijo, llevó a ver a la gente, y la gente se empezó a ver a sí misma, dentro de las categorías de las burocracias y de las instituciones. Y las relaciones humanas se estaban marchitando. Pero, por desgracia, este tercer informe se leyó mucho menos que el trabajo anterior de Beveridge.
But today, we need to bring people and their communities back into the heart of the way we design new systems and new services, in an approach that I call "Relational Welfare." We need to leave behind these old, transactional, unsuitable, outdated models, and we need to adopt instead the shared collective relational responses that can support a family like Ella's, that can address an issue like loneliness, that can support people into work and up the skills curve in a modern labor market, that can also address challenges of education, of health care systems, and so many more of those problems that are pressing on our societies. It is all about relationships. Relationships are the critical resource we have.
Pero hoy en día, hay que llevar a la gente y sus comunidades al centro cuando diseñamos nuevos sistemas y nuevos servicios, en un enfoque que llamo "Bienestar Relacional". Tenemos que dejar atrás estos viejos modelos transaccionales, obsoletos e inadecuados, y adoptar respuestas relacionales colectivas en vez de compartidas que pueden apoyar a una familia como la de Ela, que pueden abordar un tema como la soledad, que puede apoyar a las personas en el trabajo y la curva de habilidades en un mercado de trabajo moderno, que pueden abordar los retos de la educación, de los sistemas de salud y muchos otros problemas que presionan a nuestras sociedades. Todo tiene que ver con las relaciones. Las relaciones son el recurso crítico que tenemos.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)