I'm a little nervous, because my wife Yvonne said to me, she said, "Geoff, you watch the TED Talks."
Sono un po' emozionato, perché mia moglie Yvonne mi ha detto: "Geoff, tu guardi i Discorsi TED."
I said, "Yes, honey, I love TED Talks."
Ho risposto: "Sì, tesoro, adoro i Discorsi TED."
She said, "You know, they're like, really smart, talented -- "
E lei: "Sono intelligenti, pieni di talento...."
I said, "I know, I know." (Laughter)
Ho detto: "Lo so, lo so." (Risate)
She said, "They don't want, like, the angry black man." (Laughter)
E lei: "Non vogliono, come dire, il tipo nero arrabbiato." (Risate)
So I said, "No, I'm gonna be good, Honey, I'm gonna be good. I am." But I am angry. (Laughter) And the last time I looked, I'm --
Così ho detto, "No, ho intenzione di essere buono, tesoro, ho intenzione di essere buono. Davvero". Ma sono davvero arrabbiato. (Risate) E l'ultima volta che ho guardato, sono --
(Applause) So this is why I'm excited but I'm angry. This year, there are going to be millions of our children that we're going to needlessly lose, that we could -- right now, we could save them all. You saw the quality of the educators who were here. Do not tell me they could not reach those kids and save them. I know they could. It is absolutely possible. Why haven't we fixed this? Those of us in education have held on to a business plan that we don't care how many millions of young people fail, we're going to continue to do the same thing that didn't work, and nobody is getting crazy about it -- right? -- enough to say, "Enough is enough." So here's a business plan that simply does not make any sense.
(Applausi) Ecco perché sono emozionato, ma anche arrabbiato. Quest'anno, perderemo inutilmente milioni dei nostri figli, e potremmo salvarli tutti, proprio ora. Avete visto la qualità degli educatori che sono stati qui. Non ditemi che il loro messaggio non riusciva ad arrivare a quei bambini e salvarli. So che poteva. È assolutamente possibile. Perché non abbiamo ancora risolto questo problema? Noi insegnanti ci siamo affidati ad un piano aziendale in cui non importa quanti milioni di ragazzi falliranno, ma continueremo a fare la stessa cosa che non ha funzionato e non è un problema per nessuno, giusto? Ora basta. Ecco un piano aziendale che semplicemente non ha alcun senso.
You know, I grew up in the inner city, and there were kids who were failing in schools 56 years ago when I first went to school, and those schools are still lousy today, 56 years later. And you know something about a lousy school? It's not like a bottle of wine. Right? (Laughter) Where you say, like, '87 was like a good year, right? That's now how this thing -- I mean, every single year, it's still the same approach, right? One size fits all, if you get it, fine, and if you don't, tough luck. Just tough luck. Why haven't we allowed innovation to happen? Do not tell me we can't do better than this.
Sono cresciuto in un quartiere povero, c'erano bambini che venivano bocciati a scuola 56 anni fa quando sono andato a scuola per la prima volta, e quelle scuole sono pessime ancora oggi, 56 anni più tardi. E sapete una cosa, a proposito di pessime scuole? Non è come una bottiglia di vino. Giusto? (Risate) Dove si dice, l'87 era un buon anno, giusto? Questa è la situazione: ogni singolo anno, si usa sempre lo stesso approccio, giusto? Un approccio unico per tutti, se capite, bene, altrimenti, peggio per voi. Peggio per voi. Perché non abbiamo permesso che ci fosse innovazione? Non ditemi che non possiamo fare meglio di così.
Look, you go into a place that's failed kids for 50 years, and you say, "So what's the plan?" And they say, "We'll, we're going to do what we did last year this year." What kind of business model is that? Banks used to open and operate between 10 and 3. They operated 10 to 3. They were closed for lunch hour. Now, who can bank between 10 and 3? The unemployed. They don't need banks. They got no money in the banks. Who created that business model? Right? And it went on for decades. You know why? Because they didn't care. It wasn't about the customers. It was about bankers. They created something that worked for them. How could you go to the bank when you were at work? It didn't matter. And they don't care whether or not Geoff is upset he can't go to the bank. Go find another bank. They all operate the same way. Right? Now, one day, some crazy banker had an idea. Maybe we should keep the bank open when people come home from work. They might like that. What about a Saturday? What about introducing technology?
Immaginate di entrare in una scuola che ha bocciato ragazzi per 50 anni, dite, "Allora cosa si fa?" La risposta è, "Beh, faremo anche quest'anno quello che abbiamo fatto l'anno scorso." Che tipo di modello di business è questo? Una volta le banche aprivano e lavoravano tra le 10 e le 15. Lavoravano dalle 10 alle 15. Chiudevano per la pausa pranzo. Ora, chi riesce ad andare in banca tra le 10 e le 15? I disoccupati. Loro non hanno bisogno di banche. Non hanno neanche un soldo in banca. Chi ha creato quel modello di business? Giusto? Ed è andata avanti così per decenni. Sapete perché? Perché non gliene importava. Non si trattava dei clienti. Si trattava dei banchieri. Hanno creato qualcosa che funzionava per loro. Come si poteva andare in banca quando si lavorava? Non importava. E a loro non importa se Geoff è arrabbiato perché non può andare in banca. Vai a cercarti un'altra banca. Funzionano tutte allo stesso modo. Giusto? Un giorno, qualche banchiere pazzo ha avuto un'idea. Forse dovremmo tenere la banca aperta quando le persone tornano a casa dal lavoro. Potrebbe piacere. E il sabato? E se si introducesse la tecnologia?
Now look, I'm a technology fan, but I have to admit to you all I'm a little old. So I was a little slow, and I did not trust technology, and when they first came out with those new contraptions, these tellers that you put in a card and they give you money, I was like, "There's no way that machine is going to count that money right. I am never using that, right?"
Io sono un appassionato di tecnologia, ma devo ammettere che sono un po' vecchio. Quindi ero un po' lento, e non mi fidavo della tecnologia, e quando sono usciti quei nuovi aggeggi, quelle casse in cui si introduce una carta e vi danno soldi, dicevo, "Non è possibile che la macchina sappia contare i soldi correttamente. Non userò mai quell'affare, giusto?"
So technology has changed. Things have changed. Yet not in education. Why? Why is it that when we had rotary phones, when we were having folks being crippled by polio, that we were teaching the same way then that we're doing right now? And if you come up with a plan to change things, people consider you radical. They will say the worst things about you. I said one day, well, look, if the science says -- this is science, not me -- that our poorest children lose ground in the summertime -- You see where they are in June and say, okay, they're there. You look at them in September, they've gone down. You say, whoo! So I heard about that in '75 when I was at the Ed School at Harvard. I said, "Oh, wow, this is an important study." Because it suggests we should do something. (Laughter) Every 10 years they reproduce the same study. It says exactly the same thing: Poor kids lose ground in the summertime. The system decides you can't run schools in the summer.
Così la tecnologia ha cambiato. Le cose sono cambiate. Ma non nell'istruzione. Perché? Perché quando avevamo i telefoni a rotella, quando la gente rimaneva paralizzata dalla polio, insegnavamo allo stesso modo in cui lo facciamo adesso? E se tirate fuori un piano per cambiare le cose, la gente vi considera radicale. Dicono le peggiori cose su di voi. Un giorno mi sono detto, se la scienza dice -- lo dice la scienza, non io -- - che i nostri figli più poveri perdono terreno nel periodo estivo... Vedete dove sono a giugno, li guardate a settembre e sono peggiorati. Dici, whoo! Ne ho sentito parlare nel '75 quando ero alla Ed School a Harvard. Mi sono detto, "Oh, wow, è uno studio importante." Perché suggerisce che dovremmo fare qualcosa. (Risate) Ogni 10 anni viene ripetuto lo stesso studio. Dice esattamente la stessa cosa: i ragazzi poveri perdono terreno nel periodo estivo. Il sistema decide che non si possono tenere le scuole aperte in estate.
You know, I always wonder, who makes up those rules? For years I went to -- Look, I went the Harvard Ed School. I thought I knew something. They said it was the agrarian calendar, and people had — but let me tell you why that doesn't make sense. I never got that. I never got that, because anyone knows if you farm, you don't plant crops in July and August. You plant them in the spring. So who came up with this idea? Who owns it? Why did we ever do it? Well it just turns out in the 1840s we did have, schools were open all year. They were open all year, because we had a lot of folks who had to work all day. They didn't have any place for their kids to go. It was a perfect place to have schools. So this is not something that is ordained from the education gods.
Sapete, mi chiedo sempre chi fa queste regole. Per anni sono andato alla Harvard Ed School. Pensavo di sapere qualcosa. Dicevano che era per il calendario agrario, e la gente aveva — ma lasciate che vi dica perché non ha senso. Non l'ho mai capito. Non ho mai capito, perché tutti sanno che chi coltiva non pianta niente in luglio e agosto. Si pianta in primavera. Quindi chi ha tirato fuori questa idea? Di chi è? Perché abbiamo fatto una cosa simile? Beh, risulta che nel 1840 le scuole erano aperte tutto l'anno. Erano aperte tutto l'anno, perché tanta gente doveva lavorare tutto il giorno. Non avevano un posto dove lasciare i figli. Era un luogo perfetto in cui avere delle scuole. Quindi non è stato imposto dagli dei dell'istruzione.
So why don't we? Why don't we? Because our business has refused to use science. Science. You have Bill Gates coming out and saying, "Look, this works, right? We can do this." How many places in America are going to change? None. None. Okay, yeah, there are two. All right? Yes, there'll be some place, because some folks will do the right thing. As a profession, we have to stop this. The science is clear.
Allora perché? Perché? Perché il business ha rifiutato di usare le scienza. Scienza. C'è Bill Gates che se ne esce dicendo, "Guarda, questo funziona, giusto? Possiamo fare così." Quanti posti in America cambieranno? Nessuno. Nessuno. Va bene, ce ne sono due. Va bene? Sì, ce ne sarà qualcuno, perché qualcuno farà la cosa giusta. tiIn quanto professionisti, dobbiamo fermare tutto ciò. La scienza è chiara.
Here's what we know. We know that the problem begins immediately. Right? This idea, zero to three. My wife, Yvonne, and I, we have four kids, three grown ones and a 15-year-old. That's a longer story. (Laughter) With our first kids, we did not know the science about brain development. We didn't know how critical those first three years were. We didn't know what was happening in those young brains. We didn't know the role that language, a stimulus and response, call and response, how important that was in developing those children. We know that now. What are we doing about it? Nothing. Wealthy people know. Educated people know. And their kids have an advantage. Poor people don't know, and we're not doing anything to help them at all. But we know this is critical.
Ecco ciò che sappiamo. Sappiamo che il problema inizia immediatamente. Giusto? Tra zero e tre anni. Mia moglie, Yvonne e io, abbiamo quattro figli, tre grandi e uno di 15 anni. È una storia lunga. (Risate) All'epoca dei nostri primi figli non conoscevamo la scienza sullo sviluppo del cervello. Non sapevamo quanto importanti fossero quei primi tre anni. Non sapevamo quello che succedeva in quelle giovani menti. Non conoscevamo il ruolo della lingua, uno stimolo e una reazione, stimolo e reazione, quanto questo fosse importante nello sviluppo di quei bambini. Ora lo sappiamo. E cosa facciamo? Niente. Le persone benestanti lo sanno. Le persone istruite lo sanno. I loro figli hanno un vantaggio. I poveri non lo sanno, e non stiamo facendo niente per aiutarle. Ma sappiamo che è fondamentale.
Now, you take pre-kindergarten. We know it's important for kids. Poor kids need that experience. Nope. Lots of places, it doesn't exist. We know health services matter. You know, we provide health services and people are always fussing at me about, you know, because I'm all into accountability and data and all of that good stuff, but we do health services, and I have to raise a lot of money. People used to say when they'd come fund us, "Geoff, why do you provide these health services?" I used to make stuff up. Right? I'd say, "Well, you know a child who has cavities is not going to, uh, be able to study as well." And I had to because I had to raise the money. But now I'm older, and you know what I tell them? You know why I provide kids with those health benefits and the sports and the recreation and the arts? Because I actually like kids. I actually like kids. (Laughter) (Applause)
Prendete il periodo prima della scuola materna. Sappiamo che è importante per i bambini. I bambini poveri hanno bisogno di quella esperienza. No. In tanti posti non esiste. Sappiamo che sono importanti i servizi sanitari. Forniamo servizi sanitari e la gente si agita sempre inutilmente, perché mi occupo della contabilità e dei dati e tutta quella bella roba, ma forniamo servizi sanitari, e devo raccogliere tanto denaro. Quando la gente veniva ad aiutarci diceva, "Geoff, perché fornisci servizi sanitari?" Di solito mi inventavo una storia. Rispondevo, "Beh, sai un bambino con le carie non sarà in grado di studiare." E dovevo, perché dovevo raccogliere fondi. Ma ora sono più anziano, e sapete cosa dico loro? Sapete perché fornisco ai bambini questi servizi sanitari, lo sport, la ricreazione e l'arte? Perché mi piacciono i bambini. Mi piacciono i bambini. (Risate) (Applausi)
But when they really get pushy, people really get pushy, I say, "I do it because you do it for your kid." And you've never read a study from MIT that says giving your kid dance instruction is going to help them do algebra better, but you will give that kid dance instruction, and you will be thrilled that that kid wants to do dance instruction, and it will make your day. And why shouldn't poor kids have the same opportunity? It's the floor for these children. (Applause)
Ma quando la gente diventa veramente insistente, dico, "Lo faccio perché lo fate per il vostri bambini". E non avete mai letto uno studio dell'MIT che dice che insegnare ai vostri figli a ballare li aiuterà in algebra, ma insegnerete a quel bambino a ballare, e vi entusiasmerà il fatto che quel bambino voglia imparare a ballare, e vi rallegrerà la giornata. Perché i bambini poveri non dovrebbero avere la stessa opportunità? Mi sembra il minimo per questi bambini. (Applausi)
So here's the other thing. I'm a tester guy. I believe you need data, you need information, because you work at something, you think it's working, and you find out it's not working. I mean, you're educators. You work, you say, you think you've got it, great, no? And you find out they didn't get it. But here's the problem with testing. The testing that we do -- we're going to have our test in New York next week — is in April. You know when we're going to get the results back? Maybe July, maybe June. And the results have great data. They'll tell you Raheem really struggled, couldn't do two-digit multiplication -- so great data, but you're getting it back after school is over. And so, what do you do? You go on vacation. (Laughter) You come back from vacation. Now you've got all of this test data from last year. You don't look at it. Why would you look at it? You're going to go and teach this year. So how much money did we just spend on all of that? Billions and billions of dollars for data that it's too late to use. I need that data in September. I need that data in November. I need to know you're struggling, and I need to know whether or not what I did corrected that. I need to know that this week. I don't need to know that at the end of the year when it's too late.
Quindi, ecco l'altra cosa. Sono uno che sperimenta. Credo che abbiamo bisogno di dati, di informazioni, perché lavorate su qualcosa, pensate che funzioni, e invece scoprite che non funziona. Siete degli educatori. Lavorate, così dite, pensate di fare bene, no? E scoprite che non hanno capito. Ma ecco il problema degli esami. Gli esami che facciamo -- faremo un esame a New York la settimana prossima, in aprile. Sapete quando avremo i risultati? Forse a luglio, forse a giugno. E i risultati hanno grandi dati. Vi diranno che Raheem ha avuto enormi difficoltà, non è riuscito a fare moltiplicazioni a due cifre. Grandi dati, ma li ricevete dopo che la scuola è finita. E quindi cosa fate? Andate in vacanza. (Risate) Tornate dalle vacanze. Ora avete tutti questi dati degli esami dell'anno scorso. Non li guardate. Perché li dovreste guardare? Dovete insegnare quest'anno. Quanto abbiamo speso per tutto questo? Miliardi e miliardi di dollari per dati che che arrivano troppo tardi per essere usati. Ho bisogno di quei dati in settembre. Ho bisogno di quei dati in novembre. Devo sapere che siete in difficoltà, e devo sapere se quello che ho fatto ha aiutato. Devo saperlo questa settimana. Non lo devo sapere alla fine dell'anno quando è troppo tardi.
Because in my older years, I've become somewhat of a clairvoyant. I can predict school scores. You take me to any school. I'm really good at inner city schools that are struggling. And you tell me last year 48 percent of those kids were on grade level. And I say, "Okay, what's the plan, what did we do from last year to this year?" You say, "We're doing the same thing." I'm going to make a prediction. (Laughter) This year, somewhere between 44 and 52 percent of those kids will be on grade level. And I will be right every single time.
Perché i primi anni sono diventato un po' veggente. Riesco a prevedere i risultati scolastici. Mi mandate in una qualunque scuola. Sono davvero bravo nelle scuole di città in cui ci sono difficoltà. Mi dite che l'anno scorso 48% di quei ragazzi avevano la sufficienza. E io dico, "Ok, qual è il piano, che cosa abbiamo fatto dall'anno scorso a quest'anno?" Dite, "Stiamo facendo la stessa cosa." Voglio fare una previsione. (Risate) Quest'anno, da qualche parte tra il 44 e il 52 per cento di quei bambini avrà la sufficienza. E avrò ragione ogni singola volta.
So we're spending all of this money, but we're getting what? Teachers need real information right now about what's happening to their kids. The high stakes is today, because you can do something about it.
Così spendiamo tutti questi soldi, ma cosa otteniamo? Gli insegnanti hanno bisogno di informazioni subito su ciò che sta accadendo ai ragazzi. L'alta posta in gioco è oggi, perché si può ancora fare qualcosa.
So here's the other issue that I just think we've got to be concerned about. We can't stifle innovation in our business. We have to innovate. And people in our business get mad about innovation. They get angry if you do something different. If you try something new, people are always like, "Ooh, charter schools." Hey, let's try some stuff. Let's see. This stuff hasn't worked for 55 years. Let's try something different. And here's the rub. Some of it's not going to work. You know, people tell me, "Yeah, those charter schools, a lot of them don't work." A lot of them don't. They should be closed. I mean, I really believe they should be closed. But we can't confuse figuring out the science and things not working with we shouldn't therefore do anything. Right? Because that's not the way the world works.
Quindi, ecco l'altra questione di cui penso dovremmo preoccuparci. Non possiamo soffocare l'innovazione nel nostro settore. Dobbiamo innovare. E nel nostro settore la gente non sopporta l'innovazione. Si arrabbia se fate qualcosa di diverso. Se provate qualcosa di nuovo, la gente vi fa, "Ooh, le charter school". Hey, proviamo qualcosa di nuovo, vediamo un po'. Questa roba non ha funzionato per 55 anni. Proviamo qualcosa di diverso. Ed ecco il problema. Alcune cose non funzioneranno. La gente mi dice, "Sì, quelle charter school, molte non funzionano." Molte non funzionano. Dovrebbero essere chiuse. Voglio dire, credo davvero che debbano essere chiuse. Ma non possiamo confondere la comprensione della scienza e le cose che non funzionano con il non dover fare niente di conseguenza. Giusto? Perché il mondo non funziona in questo modo.
If you think about technology, imagine if that's how we thought about technology. Every time something didn't work, we just threw in the towel and said, "Let's forget it." Right? You know, they convinced me. I'm sure some of you were like me -- the latest and greatest thing, the PalmPilot. They told me, "Geoff, if you get this PalmPilot you'll never need another thing." That thing lasted all of three weeks. It was over. I was so disgusted I spent my money on this thing. Did anybody stop inventing? Not a person. Not a soul. The folks went out there. They kept inventing. The fact that you have failure, that shouldn't stop you from pushing the science forward.
Se pensate alla tecnologia, Immaginate se questo fosse il modo in cui pensiamo alla tecnologia. Ogni volta che qualcosa non funziona, gettiamo la spugna e diciamo, "Scordiamocelo." Giusto? Sapete, mi hanno convinto. Sono sicuro che alcuni di voi sono come me -- una delle ultime grandi innovazioni, il PalmPilot. Mi hanno detto, "Geoff, se prendi questo PalmPilot non avrai mai più bisogno di nient'altro." Quest'ultima innovazione è durata tre settimana. Finito. Ero così disgustato dall'aver speso soldi per questa cosa. Qualcuno ha smesso di inventare? Nessuno. Non un'anima. La gente è andata avanti. Ha continuato a inventare. L'esistenza del fallimento non dovrebbe frenarci dal mandare avanti la scienza.
Our job as educators, there's some stuff we know that we can do. And we've got to do better. The evaluation, we have to start with kids earlier, we have to make sure that we provide the support to young people. We've got to give them all of these opportunities. So that we have to do. But this innovation issue, this idea that we've got to keep innovating until we really nail this science down is something that is absolutely critical.
Il nostro compito in quanto educatori: ci sono cose che sappiamo di poter fare. E dobbiamo farle meglio. La valutazione: dobbiamo iniziare con i bambini più presto, dobbiamo accertarci di fornire supporto ai giovani. Dobbiamo dare loro tutte queste opportunità. È così che dobbiamo fare. Ma questo problema di innovazione, questa idea che dobbiamo continuare a innovare finché non abbiamo capito con precisione è una cosa assolutamente fondamentale.
And this is something, by the way, that I think is going to be a challenge for our entire field. America cannot wait another 50 years to get this right. We have run out of time. I don't know about a fiscal cliff, but I know there's an educational cliff that we are walking over right this very second, and if we allow folks to continue this foolishness about saying we can't afford this — So Bill Gates says it's going to cost five billion dollars. What is five billion dollars to the United States? What did we spend in Afghanistan this year? How many trillions? (Applause)
E tra l'altro è una cosa che penso sarà una sfida per tutto il nostro settore. L'America non può aspettare altri 50 anni per ottenere questo diritto. Non abbiamo più tempo. Non so il baratro fiscale, ma so che c'è un baratro educativo su cui stiamo camminando in questo esatto momento, e se lasciamo che questa follia proceda dicendo che non ce lo possiamo permettere -- Bill Gates dice che costerà cinque miliardi di dollari. Quanti sono 5 miliardi di dollari negli Stati Uniti? Quanto abbiamo speso in Afghanistan quest'anno? Quante migliaia di miliardi? (Applausi)
When the country cares about something, we'll spend a trillion dollars without blinking an eye. When the safety of America is threatened, we will spend any amount of money. The real safety of our nation is preparing this next generation so that they can take our place and be the leaders of the world when it comes to thinking and technology and democracy and all that stuff we care about. I dare say it's a pittance, what it would require for us to really begin to solve some of these problems.
Quando il paese è interessato a qualcosa, spende miliardi di miliardi senza battere ciglio. Quanto la sicurezza degli Stati Uniti è in pericolo, si spende qualunque somma di denaro. La vera sicurezza della nostra nazione è preparare questa prossima generazione in modo che prenda il nostro posto e diventi leader del mondo in termini di pensiero, tecnologia, democrazia e tutta quella roba di cui ci importa tanto. Oserei dire che quello che ci vuole per cominciare a risolvere alcuni di questi problemi è un'inezia.
So once we do that, I'll no longer be angry. (Laughter) So, you guys, help me get there. Thank you all very much. Thank you. (Applause)
Una volta fatto questo, non sarò più arrabbiato. (Risate) Così, ragazzi, aiutatemi ad arrivarci. Grazie infinite. Grazie. (Applausi)
John Legend: So what is the high school dropout rate at Harlem Children's Zone?
John Legend: Qual è il tasso di abbandono scolastico al liceo di Harlem?
Geoffrey Canada: Well, you know, John, 100 percent of our kids graduated high school last year in my school. A hundred percent of them went to college. This year's seniors will have 100 percent graduating high school. Last I heard we had 93 percent accepted to college. We'd better get that other seven percent. So that's just how this goes. (Applause)
Geoffrey Canada: Beh, sai John, l'anno scorso nella mia scuola, 100 per cento dei nostri ragazzi si è diplomato alle superiori. Il cento per cento è andato all'università. Quest'anno il 100% si diplomerà. L'ultima volta che ne ho sentito parlare il 93% era stato accettato all'università. Ci conviene far accettare anche quel 7 per cento. Ecco come va. (Applausi)
JL: So how do you stick with them after they leave high school?
JL: Come fate a seguirli dopo che lasciano il liceo?
GC: Well, you know, one of the bad problems we have in this country is these kids, the same kids, these same vulnerable kids, when you get them in school, they drop out in record numbers. And so we've figured out that you've got to really design a network of support for these kids that in many ways mimics what a good parent does. They harass you, right? They call you, they say, "I want to see your grades. How'd you do on that last test? What are you talking about that you want to leave school? And you're not coming back here." So a bunch of my kids know you can't come back to Harlem because Geoff is looking for you. They're like, "I really can't come back." No. You'd better stay in school. But I'm not kidding about some of this, and it gets a little bit to the grit issue. When kids know that you refuse to let them fail, it puts a different pressure on them, and they don't give up as easy. So sometimes they don't have it inside, and they're, like, "You know, I don't want to do this, but I know my mother's going to be mad." Well, that matters to kids, and it helps get them through. We try to create a set of strategies that gets them tutoring and help and support, but also a set of encouragements that say to them, "You can do it. It is going to be hard, but we refuse to let you fail."
GC: Beh, sai, uno dei problemi che abbiamo in questo paese è che questi ragazzi, questi stessi ragazzi vulnerabili, quando li portate a scuola, la abbandona a tassi record. Così abbiamo capito di dover progettare una rete di supporto per questi ragazzi che in un certo senso imiti ciò che fa un buon genitore. Vi tormentano, giusto? Vi chiamano, dicono, "Voglio vedere i tuoi voti. Come sei andato all'ultimo esame? Cosa stai dicendo, vuoi lasciare la scuola? Guarda che qui non torni." Tanti dei miei ragazzi sanno che ad Harlem non si può tornare perché Geoff li cerca. Dicono, "Non posso proprio tornare." No. Faresti meglio a rimanere a scuola. Ma non sto scherzando, questo è un po' il problema. Quando i ragazzi sanno che vi rifiutate di farli fallire, mette su di loro una pressione diversa, e non mollano così facilmente. Qualche volta non ce l'hanno dentro, e ti dicono, "Non voglio fare questo, ma so che mia madre si arrabbierà." È una cosa che conta per i ragazzi e li aiuta a superarla. Cerchiamo di creare un insieme di strategie di tutoring che li aiuti e li supporti, ma anche una serie di incoraggiamenti che dice loro: "Lo puoi fare. Sarà difficile, ma ci rifiutiamo di lasciarti fallire".
JL: Well, thank you Dr. Canada. Please give it up for him one more time.
JL: Beh, la ringrazio Dr. Canada. Un altro applauso per lui.
(Applause)
(Applausi)