Ich bin ein bisschen nervös, weil meine Frau Yvonne zu mir meinte: „Geoff, du schaust dir TED Talks an.“
I'm a little nervous, because my wife Yvonne said to me, she said, "Geoff, you watch the TED Talks."
Ich sagte: „Ja, Schatz, ich liebe TED Talks.“
I said, "Yes, honey, I love TED Talks."
Sie sagte: „Du weißt, dass die Leute da sehr schlau und talentiert sind...“
She said, "You know, they're like, really smart, talented -- "
Ich sagte: „Ich weiß, ich weiß.“ (Lachen)
I said, "I know, I know." (Laughter)
Sie sagte: „Sie wollen nicht den wütenden schwarzen Mann.“ (Lachen)
She said, "They don't want, like, the angry black man." (Laughter)
Also sagte ich: „Nein, ich werde mich gut benehmen, Schatz, ich werde mich gut benehmen. Bestimmt.“ Aber ich bin wütend. (Lachen) Und als ich das letzte Mal in den Spiegel sah –
So I said, "No, I'm gonna be good, Honey, I'm gonna be good. I am." But I am angry. (Laughter) And the last time I looked, I'm --
(Applaus) Hier ist der Grund, warum ich aufgeregt, aber wütend bin. Dieses Jahr werden wir Millionen unserer Kinder unnötig verlieren, die wir in diesem Augenblick alle retten könnten. Sie haben die Qualität der Pädagogen, die hier waren, gesehen. Erzählen Sie mir nicht, dass sie diese Kinder nicht erreichen und retten könnten. Sie könnten es garantiert. Es ist absolut möglich. Wieso haben wir das nicht in Ordnung gebracht? Wir Pädagogen halten an einem Geschäftsplan fest, bei dem es uns nicht kümmert, dass Millionen junger Menschen scheitern. Wir werden mit dem weitermachen, was bis jetzt nicht funktioniert hat, und keiner regt sich darüber auf – oder? – oder sagt: „Das Maß ist voll.“ Es ist ein Geschäftsplan, der einfach keinen Sinn macht.
(Applause) So this is why I'm excited but I'm angry. This year, there are going to be millions of our children that we're going to needlessly lose, that we could -- right now, we could save them all. You saw the quality of the educators who were here. Do not tell me they could not reach those kids and save them. I know they could. It is absolutely possible. Why haven't we fixed this? Those of us in education have held on to a business plan that we don't care how many millions of young people fail, we're going to continue to do the same thing that didn't work, and nobody is getting crazy about it -- right? -- enough to say, "Enough is enough." So here's a business plan that simply does not make any sense.
Ich wuchs in der Innenstadt auf, und da gab es Kinder, die schon vor 56 Jahren scheiterten, als ich gerade zur Schule ging, und diese Schulen sind heute, 56 Jahre später, immer noch lausig. Und wissen Sie, wie eine lausige Schule ist? Sie ist nicht wie eine Flasche Wein. Nicht wahr? (Lachen) Bei der man sagt, dass '87 ein gutes Jahr war. So funktioniert das nicht – Ich will damit sagen, dass man jedes Jahr immer noch dieselbe Herangehensweise hat. Versteht man die Universalmethode, gut, wenn nicht, Pech gehabt. Einfach Pech. Wieso haben wir Neuerungen bis jetzt nicht zugelassen? Sagen Sie mir nicht, dass wir es nicht besser machen könnten.
You know, I grew up in the inner city, and there were kids who were failing in schools 56 years ago when I first went to school, and those schools are still lousy today, 56 years later. And you know something about a lousy school? It's not like a bottle of wine. Right? (Laughter) Where you say, like, '87 was like a good year, right? That's now how this thing -- I mean, every single year, it's still the same approach, right? One size fits all, if you get it, fine, and if you don't, tough luck. Just tough luck. Why haven't we allowed innovation to happen? Do not tell me we can't do better than this.
Sie gehen an einen Ort, der seit 50 Jahren Kinder scheitern lässt, und Sie fragen: „Wie sieht das Konzept aus?“ Und man antwortet: „Wir werden dieses Jahr das tun, was wir auch letztes Jahr getan haben.“ Was ist das für ein Geschäftsmodell? Die Banken hatten früher zwischen 10 und 15 Uhr geöffnet. In der Mittagspause waren sie geschlossen. Wer kann zwischen 10 und 15 Uhr Bankgeschäfte erledigen? Die Arbeitslosen. Sie brauchen keine Banken. Sie haben kein Geld auf der Bank. Wer entwickelte solch ein Geschäftsmodell? Nicht wahr? Und so ging es Jahrzehnte lang. Wissen Sie, warum? Weil sie es ihnen egal war. Es ging nicht um die Kunden. Es ging um die Banker. Sie entwickelten etwas, was für sie funktionierte. Wie kann man zur Bank gehen, wenn man arbeiten muss? Das war egal. Und es ist ihnen egal, ob Geoff sich darüber aufregt, dass er nicht zur Bank gehen kann. Such dir doch eine andere Bank. Sie arbeiten alle auf die gleiche Weise. Richtig? Nun, eines Tages hatte ein verrückter Banker eine Idee. Vielleicht sollten Banken offen sein, wenn Leute nach der Arbeit nach Hause gehen. Das werden sie vielleicht mögen. Wie wäre es mit samstags? Wie wäre es mit der Einführung von Technologie?
Look, you go into a place that's failed kids for 50 years, and you say, "So what's the plan?" And they say, "We'll, we're going to do what we did last year this year." What kind of business model is that? Banks used to open and operate between 10 and 3. They operated 10 to 3. They were closed for lunch hour. Now, who can bank between 10 and 3? The unemployed. They don't need banks. They got no money in the banks. Who created that business model? Right? And it went on for decades. You know why? Because they didn't care. It wasn't about the customers. It was about bankers. They created something that worked for them. How could you go to the bank when you were at work? It didn't matter. And they don't care whether or not Geoff is upset he can't go to the bank. Go find another bank. They all operate the same way. Right? Now, one day, some crazy banker had an idea. Maybe we should keep the bank open when people come home from work. They might like that. What about a Saturday? What about introducing technology?
Ich bin ein Fan von Technologie, aber ich muss zugeben, dass ich ein wenig alt bin. Deshalb war ich war etwas langsam und vertraute der Technik nicht, als sie anfangs mit den neumodischen Apparaten ankamen, in die man eine Karte schiebt und die einem Geld geben. Da meinte ich: „Keineswegs wird diese Maschine das Geld richtig zählen. Ich werde die niemals benutzen.“
Now look, I'm a technology fan, but I have to admit to you all I'm a little old. So I was a little slow, and I did not trust technology, and when they first came out with those new contraptions, these tellers that you put in a card and they give you money, I was like, "There's no way that machine is going to count that money right. I am never using that, right?"
Technologie hat sich also verändert. Dinge haben sich verändert. Jedoch nicht die Schulbildung. Warum? Warum unterrichten wir heute so, wie zu der Zeit, als wir Wählscheibentelefone hatten, und Leute an Polio verkrüppelten? Wenn man einen Plan erstellt, um Dinge zu verändern, dann empfinden die Menschen einen als radikal. Sie werden die schlimmsten Dinge über einen erzählen. Ich meinte eine Tages, wenn die Wissenschaft sagt – das ist die Wissenschaft, nicht ich – dass unsere ärmsten Kinder im Sommer zurückfallen. Man sieht sie im Juni und sagt, OK, sie sind auf diesem Stand. Betrachtet man sie im September, sind sie schlechter geworden. Man sagt: „Oh!“ – Nun, ich habe das '75 gehört, als ich an der Ed School in Harvard war. Ich sagte, „Oh, wow, das ist eine wichtige Studie.“ Weil sie darauf hinweist, dass wir etwas tun sollten. (Lachen) Alle 10 Jahre veröffentlichen sie wieder die selbe Studie. Sie berichtet über genau dasselbe Problem: Arme Kinder fallen im Sommer zurück. Das System entscheidet, dass Schulen im Sommer geschlossen bleiben.
So technology has changed. Things have changed. Yet not in education. Why? Why is it that when we had rotary phones, when we were having folks being crippled by polio, that we were teaching the same way then that we're doing right now? And if you come up with a plan to change things, people consider you radical. They will say the worst things about you. I said one day, well, look, if the science says -- this is science, not me -- that our poorest children lose ground in the summertime -- You see where they are in June and say, okay, they're there. You look at them in September, they've gone down. You say, whoo! So I heard about that in '75 when I was at the Ed School at Harvard. I said, "Oh, wow, this is an important study." Because it suggests we should do something. (Laughter) Every 10 years they reproduce the same study. It says exactly the same thing: Poor kids lose ground in the summertime. The system decides you can't run schools in the summer.
Wissen Sie, ich frage mich immer wieder, wer macht diese Regeln? Ich war an der Ed School in Harvard. Ich dachte, dass ich etwas wusste. Sie sagten, es ging um den landwirtschaftlichen Kalender, und Menschen hatten – aber lassen Sie mich erklären, wieso das keinen Sinn ergibt. Ich habe das nie verstanden, denn jeder weiß, wenn man Landwirtschaft betreibt, baut man nicht im Juli oder August an. Man baut im Frühling an. Also, wer hatte diese Idee? Wem gehört sie? Warum haben wir das jemals getan? Nun, wie sich herausstellt, hatten wir in den 1840ern Schulen, die das ganze Jahr geöffnet waren. Sie waren das ganze Jahr geöffnet, weil viele Menschen den ganzen Tag arbeiten mussten. Sie hatten keinen anderen Ort, an den ihre Kinder gehen konnten. Es war perfekt, Schulen zu haben. Es ist nicht etwas, das von den Bildungsgöttern bestimmt wurde.
You know, I always wonder, who makes up those rules? For years I went to -- Look, I went the Harvard Ed School. I thought I knew something. They said it was the agrarian calendar, and people had — but let me tell you why that doesn't make sense. I never got that. I never got that, because anyone knows if you farm, you don't plant crops in July and August. You plant them in the spring. So who came up with this idea? Who owns it? Why did we ever do it? Well it just turns out in the 1840s we did have, schools were open all year. They were open all year, because we had a lot of folks who had to work all day. They didn't have any place for their kids to go. It was a perfect place to have schools. So this is not something that is ordained from the education gods.
Also warum tun wir es nicht? Warum nicht? Weil unsere Branche sich weigert, Wissenschaft zu nutzen. Wissenschaft. Wir haben Bill Gates, der kommt und sagt, „Schauen Sie, das funktioniert. Wir können das machen.“ Wie viele Orte in Amerika werden sich verändern? Keiner. Keiner. Okay, ja, vielleicht zwei. In Ordnung? Ja, es wird ein paar Orte geben, weil einige das Richtige machen werden. Wir in diesem Beruf müssen das stoppen. Die Wissenschaft ist eindeutig.
So why don't we? Why don't we? Because our business has refused to use science. Science. You have Bill Gates coming out and saying, "Look, this works, right? We can do this." How many places in America are going to change? None. None. Okay, yeah, there are two. All right? Yes, there'll be some place, because some folks will do the right thing. As a profession, we have to stop this. The science is clear.
Wir wissen folgendes. Wir wissen, dass das Problem sofort beginnt. Richtig? Von Null bis drei. Meine Frau, Yvonne, und ich haben vier Kinder, drei erwachsen und ein 15-jähriges. Das ist eine längere Geschichte. (Lachen) Bei unseren ersten Kindern wussten wir noch nichts über die Entwicklung des Gehirns. Wir wussten nicht, wie entscheidend die ersten drei Jahre sind. Wir wussten nicht, was in den jungen Gehirnen passiert. Wir wussten nicht, welche Rolle die Sprache spielt, Reiz und Reaktion, Frage und Antwort, wie wichtig dies ist für die Entwicklung der Kinder. Aber wir wissen es jetzt und was machen wir? Nichts. Reiche Menschen wissen es. Gebildete Menschen wissen es. Und deren Kinder haben einen Vorteil. Arme Menschen wissen es nicht und wir tun nichts um ihnen zu helfen. Aber wir wissen, dass das relevant ist.
Here's what we know. We know that the problem begins immediately. Right? This idea, zero to three. My wife, Yvonne, and I, we have four kids, three grown ones and a 15-year-old. That's a longer story. (Laughter) With our first kids, we did not know the science about brain development. We didn't know how critical those first three years were. We didn't know what was happening in those young brains. We didn't know the role that language, a stimulus and response, call and response, how important that was in developing those children. We know that now. What are we doing about it? Nothing. Wealthy people know. Educated people know. And their kids have an advantage. Poor people don't know, and we're not doing anything to help them at all. But we know this is critical.
Nun, betrachten wir einmal den Kindergarten. Wir wissen, dass er für Kinder wichtig ist. Arme Kinder brauchen diese Erfahrung. Aber nein. An vielen Orten existiert so etwas nicht. Wir wissen, dass ein Gesundheitssystem wichtig ist. Man weiß, dass wir medizinische Dienstleistungen anbieten und die Menschen regen sich bei mir darüber auf, weil ich sehr auf Verantwortung und Informationen poche und all diese guten Dinge, aber wir bieten medizinische Dienstleistungen und ich muss sehr viel Geld aufbringen. Diejenigen, die uns finanziell unterstützten, fragten mich gewöhnlich: „Geoff, wieso bieten Sie diese medizinischen Dienstleistungen an?“ Ich dachte mir Sachen aus. Ich sagte: „Also, wissen Sie, wenn ein Kind Karies hat, dann – äh – wird es nicht in der Lage sein, so gut zu lernen.“ Und ich musste es tun, weil ich das Geld beschaffen musste. Doch jetzt bin ich älter und wissen Sie, was ich ihnen erzähle? Wissen Sie, wieso ich diesen Kindern medizinische Unterstützung und Sport, Freizeit und Kunst biete? Weil ich sie tatsächlich mag. Ich mag tatsächlich Kinder. (Lachen) (Applaus)
Now, you take pre-kindergarten. We know it's important for kids. Poor kids need that experience. Nope. Lots of places, it doesn't exist. We know health services matter. You know, we provide health services and people are always fussing at me about, you know, because I'm all into accountability and data and all of that good stuff, but we do health services, and I have to raise a lot of money. People used to say when they'd come fund us, "Geoff, why do you provide these health services?" I used to make stuff up. Right? I'd say, "Well, you know a child who has cavities is not going to, uh, be able to study as well." And I had to because I had to raise the money. But now I'm older, and you know what I tell them? You know why I provide kids with those health benefits and the sports and the recreation and the arts? Because I actually like kids. I actually like kids. (Laughter) (Applause)
Doch wenn sie aufdringlich werden manche werden wirklich aufdringlich, dann sage ich: „Ich mache es, weil Sie es für Ihr Kind machen.“ Und Sie werden niemals eine Studie des MIT lesen, die besagt, dass Tanzunterricht Ihrem Kind dabei hilft, in Algebra besser zu werden. Trotzdem werden Sie das Kind zum Tanzunterricht schicken, und Sie werden davon begeistert sein, dass das Kind Tanzunterricht bekommen möchte, und das wird Ihnen den Tag versüßen. Wieso sollten arme Kinder nicht dieselbe Möglichkeit bekommen? Das ist die Grundlage für diese Kinder. (Applaus)
But when they really get pushy, people really get pushy, I say, "I do it because you do it for your kid." And you've never read a study from MIT that says giving your kid dance instruction is going to help them do algebra better, but you will give that kid dance instruction, and you will be thrilled that that kid wants to do dance instruction, and it will make your day. And why shouldn't poor kids have the same opportunity? It's the floor for these children. (Applause)
Hier ist etwas anderes. Ich bin der Test-Typ. Ich glaube, dass man Daten und Informationen braucht, weil man an etwas arbeitet, glaubt, es funktioniert, und dann herausfindet, dass es doch nicht funktioniert. Ich meine, Sie sind Pädagogen. Sie arbeiten, glauben, es richtig zu machen. Dann kommt heraus, dass etwas nicht verstanden wird. Doch hier ist das Problem mit Tests. Die Tests, die wir machen – nächste Woche haben wir unsere in New York – sind im April. Und wissen Sie, wann wir die Ergebnisse bekommen? Vielleicht im Juli oder Juni. Und die Ergebnisse enthalten wichtige Daten. Sie berichten, dass Raheem große Probleme hatte, er konnte die Multiplikationsaufgaben nicht – wichtige Daten, aber man bekommt sie erst, wenn die Schule vorbei ist. Und was macht man dann? Man geht in den Urlaub. (Lachen) Man kommt zurück aus dem Urlaub. Nun hat man all die Testergebnisse aus dem letzten Schuljahr. Man schaut sie sich nicht mehr an. Wieso sollte man darauf schauen? Man wird ja in dem neuen Schuljahr unterrichten. Nun, wie viel Geld wird hierfür ausgegeben? Milliarden und Abermilliarden von Dollar für Informationen, die man nicht mehr gebrauchen kann. Ich brauche diese Informationen im September. Ich brauche sie im November. Ich muss wissen, wer Schwierigkeiten hat und ob meine Arbeit das verbessert hat oder nicht. Ich muss es diese Woche wissen. Ich brauche es nicht am Ende des Schuljahres zu wissen, wenn es zu spät ist.
So here's the other thing. I'm a tester guy. I believe you need data, you need information, because you work at something, you think it's working, and you find out it's not working. I mean, you're educators. You work, you say, you think you've got it, great, no? And you find out they didn't get it. But here's the problem with testing. The testing that we do -- we're going to have our test in New York next week — is in April. You know when we're going to get the results back? Maybe July, maybe June. And the results have great data. They'll tell you Raheem really struggled, couldn't do two-digit multiplication -- so great data, but you're getting it back after school is over. And so, what do you do? You go on vacation. (Laughter) You come back from vacation. Now you've got all of this test data from last year. You don't look at it. Why would you look at it? You're going to go and teach this year. So how much money did we just spend on all of that? Billions and billions of dollars for data that it's too late to use. I need that data in September. I need that data in November. I need to know you're struggling, and I need to know whether or not what I did corrected that. I need to know that this week. I don't need to know that at the end of the year when it's too late.
Weil ich im Alter zu so etwas wie einem Hellseher wurde, kann ich die Schulwerte voraussagen. Egal, in welche Schule man mich bringt. Ich bin ziemlich gut in den Schulen der Innenstadt, die Probleme haben. Sie sagen mir, dass letztes Jahr 48% dieser Kinder das der Klassenstufe entsprechende Niveau hatten. Ich frage: „Was haben Sie vor, was machen Sie dieses und letztes Jahr?“ Sie sagen: "Wir machen dasselbe.“ Jetzt werde ich eine Vorhersage wagen. (Lachen) Dieses Jahr werden irgendwo zwischen 44 % und 52 % dieser Kinder das Niveau der Klassenstufe erreichen. Und ich werde jedes Mal Recht haben.
Because in my older years, I've become somewhat of a clairvoyant. I can predict school scores. You take me to any school. I'm really good at inner city schools that are struggling. And you tell me last year 48 percent of those kids were on grade level. And I say, "Okay, what's the plan, what did we do from last year to this year?" You say, "We're doing the same thing." I'm going to make a prediction. (Laughter) This year, somewhere between 44 and 52 percent of those kids will be on grade level. And I will be right every single time.
Wir geben das ganze Geld aus und was bekommen wir dafür? Lehrer brauchen jetzt sofort konkrete Informationen darüber, was mit den Kindern passiert. Heute kommt es darauf an, denn Sie können etwas verändern.
So we're spending all of this money, but we're getting what? Teachers need real information right now about what's happening to their kids. The high stakes is today, because you can do something about it.
Es gibt noch ein anderes Problem, über das wir uns Gedanken machen sollten. Wir können Neuerungen in unserer Branche nicht verhindern. Wir müssen Neuerungen vornehmen. Und darüber regt man sich in unserer Branche auf. Sie werden wütend, wenn sich etwas verändert. Probiert man etwas Neues, heißt es z. B.: „Subventionierte Privatschulen. Probieren wir's aus.“ Diese Sachen haben 55 Jahre nicht funktioniert. Probieren wir etwas anderes! Hier ist der Wermutstropfen. Einiges davon wird nicht funktionieren. Man sagt mir: „Viele der subventionierten Privatschulen funktionieren nicht.“ Viele funktionieren wirklich nicht. Die sollten geschlossen werden. Sie sollten wirklich geschlossen werden sollten. Aber wir dürfen nicht Grundlagenforschung und „Dinge, die nicht funktionieren“ mit „wir sollten nichts tun“ verwechseln. Nicht wahr? So funktioniert die Welt nicht. Nehmen Sie Technologie, stellen Sie sich vor, wir würden so über Technologie denken. Wenn etwas nicht funktioniert, geben wir auf, sagen: „Vergessen wir's." Wissen Sie, ich war überzeugt, vielleicht einige von Ihnen ebenso – das neueste und beste Gerät, der PalmPilot. Man sagte mir: „Geoff, hast du den PalmPilot, wirst du nie wieder etwas anderes brauchen.“ Dieses Teil überlebte ganze drei Wochen. Dann war es vorbei. Ich war so angeekelt, dass ich Geld für dieses Teil ausgegeben hatte. Hat irgendjemand aufgehört zu erfinden? Kein Mensch. Nicht eine Seele. Die Leute machten weiter. Sie erfanden weiter. Die Tatsache, dass man scheitert, sollte uns nicht davon abhalten, die Wissenschaft voran zu bringen. Unsere Arbeit als Lehrer: Wir wissen ein paar Sachen, die wir können. Wir müssen uns verbessern. Beurteilungen müssen früher bei den Kindern anfangen, wir müssen jungen Leuten Unterstützung bieten. Wir müssen ihnen all diese Möglichkeiten geben. Das müssen wir tun. Aber dieses Innovationsproblem, diese Idee, dass wir immer weiter entwickeln müssen bis wir die Wissenschaft auf den Punkt gebracht haben ist absolut entscheidend. Und ich glaube, dass das eine Herausforderung auf unserem gesamten Gebiet sein wird. Amerika kann nicht noch einmal 50 Jahre warten, dass es richtig gemacht wird. Wir haben keine Zeit mehr. Ich weiß nichts über die Haushaltsklippe, aber ich weiß, dass wir genau jetzt eine Bildungsklippe übergehen, und wenn wir Leuten diese Dummheit erlauben, zu sagen, dass wir es uns nicht leisten können – Bill Gates sagt also, dass es 5 Milliarden Dollar kosten wird. Was sind 5 Milliarden Dollar für die USA? Wie viel haben wir dieses Jahr in Afghanistan ausgegeben? Wie viele Trillionen? (Applaus) Wenn dem Land etwas wichtig ist, geben wir eine Billion Dollar aus, ohne mit der Wimper zu zucken. Wenn die Sicherheit Amerikas bedroht wird, geben wir jeglichen Betrag an Geld aus. Die wirkliche Sicherheit unserer Nation ist das Vorbereiten der nächsten Generation, sodass sie unseren Platz einnehmen kann und Führer der Welt werden kann, wenn es auf das Denken und Technologie und Demokratie und all die Dinge, die uns wichtig sind, ankommt. Ich traue mich zu sagen, dass es nur Kleingeld kosten würde, Kleingeld, wirklich damit anzufangen, einige dieser Probleme zu lösen. Also wenn wir das erstmal tun, werde ich nicht mehr wütend sein. (Lachen) Also helfen Sie mir bitte, das zu schaffen. Ich danke Ihnen vielmals. Danke. (Applaus) John Legend: Also wie hoch ist die Abbrecherquote am Harlem Children's Zone? Geoffrey Canada: John, 100% der Kinder machten letztes Jahr an meiner Schule den High School Abschluss. 100% gingen aufs College. In diesem Jahr werden 100% ihren Abschluss machen. Ich habe gehört, dass 93% an Colleges angenommen wurden. Wir sollten auch die restlichen 7% noch hinkriegen. So funktioniert es also. (Applaus) JL: Wie bleiben Sie in Kontakt, nach der High School? GC: Nun, wissen Sie, eines der schlimmen Probleme in diesem Land ist, dass diese verletzlichen Kinder, wenn sie an die Schule kommen, in Rekordhöhe abbrechen. Und so haben wir herausgefunden, dass man wirklich ein Netzwerk zur Unterstützung dieser Kinder gestalten muss, das auf viele Arten imitiert, was gute Eltern tun. Die belästigen dich, nicht wahr? Sie rufen dich, sie sagen: „Ich möchte deine Noten sehen. Wie ist dein letzter Test gelaufen? Was schwafelst du von Schule abbrechen und du kommst nie mehr hierher?“ Ein paar meiner Kinder kommen wirklich nicht nach Harlem zurück, weil Geoff nach ihnen Ausschau hält. Sie sagen: „Ich kann wirklich nicht zurück." Nein, bleib in der Schule. Aber über manches hiervon mache ich keine Witze, und hier kommen wir zum Durchhaltevermögen. Wenn Kinder wissen, dass man sich weigert, sie scheitern zu lassen, übt man einen anderen Druck auf sie aus und sie geben nicht so leicht auf. Manchmal haben sie es nicht in sich und sagen: „Ich möchte das nicht machen, aber meine Mutter wird sonst wütend.“ Das bedeutet Kindern etwas und hilft ihnen durchzukommen. Wir versuchen eine Reihe von Strategien zu entwerfen, die ihnen Nachhilfe, Hilfe und Unterstützung geben, aber auch eine Reihe von Ermutigungen, die ihnen vermitteln: „Du kannst es schaffen. Wir weigern uns, dich scheitern zu lassen.“ JL: Vielen Dank, Dr. Canada. Bitte noch einmal Applaus für ihn. (Applaus)
So here's the other issue that I just think we've got to be concerned about. We can't stifle innovation in our business. We have to innovate. And people in our business get mad about innovation. They get angry if you do something different. If you try something new, people are always like, "Ooh, charter schools." Hey, let's try some stuff. Let's see. This stuff hasn't worked for 55 years. Let's try something different. And here's the rub. Some of it's not going to work. You know, people tell me, "Yeah, those charter schools, a lot of them don't work." A lot of them don't. They should be closed. I mean, I really believe they should be closed. But we can't confuse figuring out the science and things not working with we shouldn't therefore do anything. Right? Because that's not the way the world works. If you think about technology, imagine if that's how we thought about technology. Every time something didn't work, we just threw in the towel and said, "Let's forget it." Right? You know, they convinced me. I'm sure some of you were like me -- the latest and greatest thing, the PalmPilot. They told me, "Geoff, if you get this PalmPilot you'll never need another thing." That thing lasted all of three weeks. It was over. I was so disgusted I spent my money on this thing. Did anybody stop inventing? Not a person. Not a soul. The folks went out there. They kept inventing. The fact that you have failure, that shouldn't stop you from pushing the science forward. Our job as educators, there's some stuff we know that we can do. And we've got to do better. The evaluation, we have to start with kids earlier, we have to make sure that we provide the support to young people. We've got to give them all of these opportunities. So that we have to do. But this innovation issue, this idea that we've got to keep innovating until we really nail this science down is something that is absolutely critical. And this is something, by the way, that I think is going to be a challenge for our entire field. America cannot wait another 50 years to get this right. We have run out of time. I don't know about a fiscal cliff, but I know there's an educational cliff that we are walking over right this very second, and if we allow folks to continue this foolishness about saying we can't afford this — So Bill Gates says it's going to cost five billion dollars. What is five billion dollars to the United States? What did we spend in Afghanistan this year? How many trillions? (Applause) When the country cares about something, we'll spend a trillion dollars without blinking an eye. When the safety of America is threatened, we will spend any amount of money. The real safety of our nation is preparing this next generation so that they can take our place and be the leaders of the world when it comes to thinking and technology and democracy and all that stuff we care about. I dare say it's a pittance, what it would require for us to really begin to solve some of these problems. So once we do that, I'll no longer be angry. (Laughter) So, you guys, help me get there. Thank you all very much. Thank you. (Applause) John Legend: So what is the high school dropout rate at Harlem Children's Zone? Geoffrey Canada: Well, you know, John, 100 percent of our kids graduated high school last year in my school. A hundred percent of them went to college. This year's seniors will have 100 percent graduating high school. Last I heard we had 93 percent accepted to college. We'd better get that other seven percent. So that's just how this goes. (Applause) JL: So how do you stick with them after they leave high school? GC: Well, you know, one of the bad problems we have in this country is these kids, the same kids, these same vulnerable kids, when you get them in school, they drop out in record numbers. And so we've figured out that you've got to really design a network of support for these kids that in many ways mimics what a good parent does. They harass you, right? They call you, they say, "I want to see your grades. How'd you do on that last test? What are you talking about that you want to leave school? And you're not coming back here." So a bunch of my kids know you can't come back to Harlem because Geoff is looking for you. They're like, "I really can't come back." No. You'd better stay in school. But I'm not kidding about some of this, and it gets a little bit to the grit issue. When kids know that you refuse to let them fail, it puts a different pressure on them, and they don't give up as easy. So sometimes they don't have it inside, and they're, like, "You know, I don't want to do this, but I know my mother's going to be mad." Well, that matters to kids, and it helps get them through. We try to create a set of strategies that gets them tutoring and help and support, but also a set of encouragements that say to them, "You can do it. It is going to be hard, but we refuse to let you fail." JL: Well, thank you Dr. Canada. Please give it up for him one more time. (Applause)