The first thing I want to do is say thank you to all of you. The second thing I want to do is introduce my co-author and dear friend and co-teacher. Ken and I have been working together for almost 40 years. That's Ken Sharpe over there.
A primeira coisa que eu quero fazer é agradecer a todos vocês. A segunda coisa que eu quero fazer é apresentar o meu co-autor e querido amigo e co-professor. Ken e eu temos trabalhado juntos há quase 40 anos. Ali está o Ken Sharpe.
(Applause)
(Aplausos)
So there is among many people -- certainly me and most of the people I talk to -- a kind of collective dissatisfaction with the way things are working, with the way our institutions run. Our kids' teachers seem to be failing them. Our doctors don't know who the hell we are, and they don't have enough time for us. We certainly can't trust the bankers, and we certainly can't trust the brokers. They almost brought the entire financial system down. And even as we do our own work, all too often, we find ourselves having to choose between doing what we think is the right thing and doing the expected thing, or the required thing, or the profitable thing. So everywhere we look, pretty much across the board, we worry that the people we depend on don't really have our interests at heart. Or if they do have our interests at heart, we worry that they don't know us well enough to figure out what they need to do in order to allow us to secure those interests. They don't understand us. They don't have the time to get to know us.
Então, há entre muitas pessoas -- certamente eu e a maioria das pessoas com quem falo - uma espécie de insatisfação coletiva com a forma como as coisas estão funcionando, com a forma como as nossas instituições funcionam. Os professores de nossas crianças parecem estar falhando. Nossos médicos não sabem quem diabos nós somos, e eles não têm tempo suficiente para nós. Nós certamente não podemos confiar nos banqueiros, e nós certamente não podemos confiar nos intermediários. Eles quase levaram o sistema financeiro inteiro para baixo. E mesmo enquanto nós fazemos o nosso próprio trabalho, muitas vezes, nos vemos tendo que escolher entre fazer o que achamos que é a coisa certa e fazer a coisa que é esperada, ou a coisa necessária, ou a coisa rentável. Então onde quer que olhemos, praticamente em toda a parte nós nos preocupamos que as pessoas em que confiamos na verdade não querem o melhor para nós. Ou se eles querem o nosso melhor, nós nos preocupamos que eles não nos conhecem bem o suficiente para descobrir o que eles precisam fazer a fim de nos permitir proteger esses interesses. Eles não nos entendem. Eles não têm tempo para nos conhecer.
There are two kinds of responses that we make to this sort of general dissatisfaction. If things aren't going right, the first response is: let's make more rules, let's set up a set of detailed procedures to make sure that people will do the right thing. Give teachers scripts to follow in the classroom, so even if they don't know what they're doing and don't care about the welfare of our kids, as long as they follow the scripts, our kids will get educated. Give judges a list of mandatory sentences to impose for crimes, so that you don't need to rely on judges using their judgment. Instead, all they have to do is look up on the list what kind of sentence goes with what kind of crime. Impose limits on what credit card companies can charge in interest and on what they can charge in fees. More and more rules to protect us against an indifferent, uncaring set of institutions we have to deal with.
Existem dois tipos de respostas que fazemos a este tipo de insatisfação geral. Se as coisas não estão indo bem, a primeira resposta é: vamos fazer mais regras, vamos fazer um conjunto de procedimentos detalhados para nos certificarmos de que as pessoas vão fazer a coisa certa. Dar roteiros aos professores para seguirem na sala de aula, assim, mesmo que eles não saibam o que estão fazendo e não se importem com o bem estar de nossas crianças, enquanto eles seguem os roteiros, nossos filhos vão ser educados. Dar aos juízes uma lista de frases imperativas a aplicar nos crimes, de modo que você não precisa confiar em juízes usando o seu julgamento. Em vez disso, o que todos eles têm que fazer é olhar na lista que tipo de sentença combina com qual tipo de crime. Impor limites em quanto as companhias de cartão de crédito podem cobrar de juros e o quanto elas podem cobrar em taxas. Mais e mais regras para nos proteger de grupos indiferentes e insensíveis de instituições que temos de lidar.
Or -- or maybe and -- in addition to rules, let's see if we can come up with some really clever incentives so that, even if the people we deal with don't particularly want to serve our interests, it is in their interest to serve our interest -- the magic incentives that will get people to do the right thing even out of pure selfishness. So we offer teachers bonuses if the kids they teach score passing grades on these big test scores that are used to evaluate the quality of school systems.
Ou -- ou talvez e -- além das regras, vamos ver se podemos conseguir alguns incentivos realmente inteligentes de modo que, mesmo que as pessoas com quem lidamos particularmente não queiram servir aos nossos interesses, é do interesse delas servir ao nosso interesse -- os incentivos mágicos que fazem as pessoas fazerem a coisa certa mesmo por puro egoísmo. Então nós oferecemos bônus aos professores caso os seus alunos obtenham boas notas nas provas que são usadas para avaliar a qualidade dos sistemas escolares.
Rules and incentives -- "sticks" and "carrots." We passed a bunch of rules to regulate the financial industry in response to the recent collapse. There's the Dodd-Frank Act, there's the new Consumer Financial Protection Agency that is temporarily being headed through the backdoor by Elizabeth Warren. Maybe these rules will actually improve the way these financial services companies behave. We'll see. In addition, we are struggling to find some way to create incentives for people in the financial services industry that will have them more interested in serving the long-term interests even of their own companies, rather than securing short-term profits. So if we find just the right incentives, they'll do the right thing -- as I said -- selfishly, and if we come up with the right rules and regulations, they won't drive us all over a cliff. And Ken [Sharpe] and I certainly know that you need to reign in the bankers. If there is a lesson to be learned from the financial collapse it is that.
Regras e incentivos -- castigos e benefícios. Passamos por um monte de regras para regular a indústria financeira em resposta ao colapso recente. Há a Lei de Frank Dodd, há a nova Agência de Proteção Financeira do Consumidor que está temporariamente sendo chefiada pela porta dos fundos por Elizabeth Warren Talvez essas regras vão realmente melhorar a forma com que essas empresas de serviços financeiros comportam-se. Veremos. Além disso, estamos lutando para encontrar uma forma para criar incentivos para as pessoas na indústria de serviços financeiros que os tornarão mais interessados em servir aos interesses de longo prazo mesmo de suas próprias empresas, ao invés de garantir os lucros a curto prazo. Portanto, se encontrarmos os incentivos corretos, eles farão as coisas certas -- como eu disse -- de forma egoísta, e se nós viermos com as regras e regulamentos certos, eles não vão levar todos nós para um penhasco. E Ken [Sharpe] e eu certamente sabemos que vocês precisam reinar nos banqueiros. Se há uma lição a ser aprendida a partir do colapso financeiro é essa.
But what we believe, and what we argue in the book, is that there is no set of rules, no matter how detailed, no matter how specific, no matter how carefully monitored and enforced, there is no set of rules that will get us what we need. Why? Because bankers are smart people. And, like water, they will find cracks in any set of rules. You design a set of rules that will make sure that the particular reason why the financial system "almost-collapse" can't happen again. It is naive beyond description to think that having blocked this source of financial collapse, you have blocked all possible sources of financial collapse. So it's just a question of waiting for the next one and then marveling at how we could have been so stupid as not to protect ourselves against that.
Mas o que nós acreditamos, e aquilo que defendemos no livro, é que não há um conjunto de regras, não importa quão detalhado, não importa quão específico, não importa quão cuidadosamente monitorado e executado, não há um conjunto de regras que vai buscar o que precisamos. Por quê? Porque os banqueiros são pessoas inteligentes. E, como água, eles vão encontrar rachaduras em qualquer conjunto de regras. Você desenha um conjunto de regras que irá garantir que o motivo particular pelo qual o sistema financeiro quase entrou em colapso não aconteça novamente. É ingênuo além da descrição pensar que tendo bloqueado essa fonte do colapso financeiro, você terá bloqueado todas as possíveis fontes do colapso financeiro. Então é apenas uma questão de esperarmos pela próxima e, em seguida, ficarmos maravilhados em como pudemos ter sido tão estúpidos em não nos protegermos contra isso.
What we desperately need, beyond, or along with, better rules and reasonably smart incentives, is we need virtue. We need character. We need people who want to do the right thing. And in particular, the virtue that we need most of all is the virtue that Aristotle called "practical wisdom." Practical wisdom is the moral will to do the right thing and the moral skill to figure out what the right thing is. So Aristotle was very interested in watching how the craftsmen around him worked. And he was impressed at how they would improvise novel solutions to novel problems -- problems that they hadn't anticipated. So one example is he sees these stonemasons working on the Isle of Lesbos, and they need to measure out round columns. Well if you think about it, it's really hard to measure out round columns using a ruler. So what do they do? They fashion a novel solution to the problem. They created a ruler that bends, what we would call these days a tape measure -- a flexible rule, a rule that bends. And Aristotle said, "Hah, they appreciated that sometimes to design rounded columns, you need to bend the rule." And Aristotle said often in dealing with other people, we need to bend the rules.
O que nós desesperadamente precisamos, além de, ou juntamente com, regras melhores e incentivos razoavelmente inteligentes, precisamos de virtude, precisamos de caráter, precisamos de pessoas que queiram fazer a coisa certa. E em particular, a virtude que mais precisamos é a virtude que Aristóteles chamou de sabedoria prática. Sabedoria prática é a vontade moral de fazer a coisa certa e a habilidade moral para descobrir o que é a coisa certa. Assim, Aristóteles estava muito interessado em assistir como os artesãos trabalhavam em torno dele. E ele ficou impressionado com como eles improvisavam novas soluções para novos problemas -- problemas que eles não esperavam. Então, um exemplo é que ele vê esses pedreiros trabalhando na Ilha de Lesbos, e eles precisam medir as colunas redondas. Bem, se você pensar sobre isso, é realmente difícil de medir as colunas redondas usando uma régua. Então, o que eles fizeram? Eles fizeram uma nova solução para o problema. Eles criaram uma régua que dobra, o que chamaríamos hoje em dia de fita métrica -- uma régua flexível, uma régua que dobra. E Aristóteles disse, hah, eles perceberam que algumas vezes para projetar colunas redondas, você precisa dobrar a régra. E Aristóteles disse que muitas vezes ao lidar com outras pessoas, nós precisamos dobrar as regras.
Dealing with other people demands a kind of flexibility that no set of rules can encompass. Wise people know when and how to bend the rules. Wise people know how to improvise. The way my co-author , Ken, and I talk about it, they are kind of like jazz musicians. The rules are like the notes on the page, and that gets you started, but then you dance around the notes on the page, coming up with just the right combination for this particular moment with this particular set of fellow players. So for Aristotle, the kind of rule-bending, rule exception-finding and improvisation that you see in skilled craftsmen is exactly what you need to be a skilled moral craftsman. And in interactions with people, almost all the time, it is this kind of flexibility that is required. A wise person knows when to bend the rules. A wise person knows when to improvise. And most important, a wise person does this improvising and rule-bending in the service of the right aims. If you are a rule-bender and an improviser mostly to serve yourself, what you get is ruthless manipulation of other people. So it matters that you do this wise practice in the service of others and not in the service of yourself. And so the will to do the right thing is just as important as the moral skill of improvisation and exception-finding. Together they comprise practical wisdom, which Aristotle thought was the master virtue.
Lidar com outras pessoas demanda um tipo de flexibilidade que nenhum conjunto de regras pode englobar. Os sábios sabem como e quando dobrar as regras. Os sábios sabem como improvisar. A forma como o meu co-autor, Ken, e eu falamos sobre isso, eles são como músicos de jazz; as regras são como as notas na página e isso faz você começar, mas então você dança ao redor das notas na página, chegando com apenas a combinação certa para esse momento em particular com esse conjunto específico de jogadores. Portanto, para Aristóteles, o tipo de dobra de regras, a descoberta da exceção de regras e improvisação que você vê em habilidosos artesãos é exatamente o que você precisa para ser um artesão moral hábil. E em interações com as pessoas, quase todo o tempo, é este tipo de flexibilidade que é necessária. Uma pessoa sábia sabe quando dobrar as regras. Uma pessoa sábia sabe quando improvisar. E o mais importante, uma pessoa sábia faz essa improvisação e a dobra de regras em serviço dos objetivos corretos. Se você é um dobrador de regras e um improvisador que principalmente serve a si mesmo, o que você ganha é a manipulação cruel de outras pessoas. Então é importante que você faça essa prática sábia a serviço dos outros e não a serviço de si mesmo. E assim a vontade de fazer a coisa certa é tão importante como a habilidade moral da improvisação e descoberta da exceção. Juntos, eles compõem a sabedoria prática, que Aristóteles pensava ser a virtude principal.
So I'll give you an example of wise practice in action. It's the case of Michael. Michael's a young guy. He had a pretty low-wage job. He was supporting his wife and a child, and the child was going to parochial school. Then he lost his job. He panicked about being able to support his family. One night, he drank a little too much, and he robbed a cab driver -- stole 50 dollars. He robbed him at gunpoint. It was a toy gun. He got caught. He got tried. He got convicted. The Pennsylvania sentencing guidelines required a minimum sentence for a crime like this of two years, 24 months. The judge on the case, Judge Lois Forer thought that this made no sense. He had never committed a crime before. He was a responsible husband and father. He had been faced with desperate circumstances. All this would do is wreck a family. And so she improvised a sentence -- 11 months, and not only that, but release every day to go to work. Spend your night in jail, spend your day holding down a job. He did. He served out his sentence. He made restitution and found himself a new job. And the family was united.
Então eu vou lhe dar um exemplo de sabedoria prática em ação. Esse é o caso de Michael. Michael é um jovem rapaz. Ele tinha um trabalho de remuneração muito baixa. Ele estava sustentando sua esposa e uma criança e a criança estava indo para a escola paroquial. Então ele perdeu seu trabalho. Ele entrou em pânico sobre ser capaz de sustentar sua família. Uma noite, ele bebeu um pouco demais, e ele roubou um taxista -- roubou 50 dólares. Ele roubou-lhe à mão armada. Era uma arma de brinquedo. Ele foi pego, foi julgado, foi condenado. As orientações de sentença da Pensilvânia exigiam uma pena mínima para um crime como esse de dois anos, 24 meses. A juíza do caso, a Juíza Lois Forer pensou que isso não fazia sentido. Ele nunca tinha cometido um crime antes. Ele era um marido e pai responsável. Ele tinha sido confrontado com circunstâncias desesperadoras. Tudo o que isso faria seria destruir a família. E então ela improvisou a sentença -- 11 meses. E não só isso, mas o liberava todos os dias para ir trabalhar. Passe a sua noite na cadeia, passe o dia mantendo um emprego. Ele o fez. Ele cumpriu sua sentença. Ele fez a restituição e encontrou um novo emprego. E a família estava unida.
And it seemed on the road to some sort of a decent life -- a happy ending to a story involving wise improvisation from a wise judge. But it turned out the prosecutor was not happy that Judge Forer ignored the sentencing guidelines and sort of invented her own, and so he appealed. And he asked for the mandatory minimum sentence for armed robbery. He did after all have a toy gun. The mandatory minimum sentence for armed robbery is five years. He won the appeal. Michael was sentenced to five years in prison. Judge Forer had to follow the law. And by the way, this appeal went through after he had finished serving his sentence, so he was out and working at a job and taking care of his family and he had to go back into jail. Judge Forer did what she was required to do, and then she quit the bench. And Michael disappeared. So that is an example, both of wisdom in practice and the subversion of wisdom by rules that are meant, of course, to make things better.
E parecia a caminho de algum tipo de vida digna -- um final feliz para uma história envolvendo improvisação sábia de uma juíza sábia. Mas acontece que o procurador não ficou feliz que a Juíza Forer ignorou as orientações de sentença e meio que inventou a sua própria, e então ele apelou. E ele pediu pela sentença mínima obrigatória por assalto à mão armada. Ele o fez mesmo sendo uma arma de brinquedo. A sentença mínima obrigatória por assalto à mão armada é de cinco anos. Ele ganhou a apelação. Michael foi sentenciado a cumprir cinco anos na prisão. Juíza Forer teve de seguir a lei. E a propósito, essa apelação passou após ele ter terminado de cumprir sua sentença, então ele estava solto e trabalhando em um emprego e tomando conta de sua família e ele teve de voltar para a prisão. Juíza Forer fez o que era exigido fazer, e, em seguida, ela abandonou a bancada. E Michael desapareceu. Portanto, esse é um exemplo, de ambas as sabedorias em prática e a subversão da sabedoria pelas regras que são feitas, sem dúvidas, para tornar as coisas melhores.
Now consider Ms. Dewey. Ms. Dewey's a teacher in a Texas elementary school. She found herself listening to a consultant one day who was trying to help teachers boost the test scores of the kids, so that the school would reach the elite category in percentage of kids passing big tests. All these schools in Texas compete with one another to achieve these milestones, and there are bonuses and various other treats that come if you beat the other schools. So here was the consultant's advice: first, don't waste your time on kids who are going to pass the test no matter what you do. Second, don't waste your time on kids who can't pass the test no matter what you do. Third, don't waste your time on kids who moved into the district too late for their scores to be counted. Focus all of your time and attention on the kids who are on the bubble, the so-called "bubble kids" -- kids where your intervention can get them just maybe over the line from failing to passing. So Ms. Dewey heard this, and she shook her head in despair while fellow teachers were sort of cheering each other on and nodding approvingly. It's like they were about to go play a football game. For Ms. Dewey, this isn't why she became a teacher.
Agora considere a Sra. Dewey, Sra. Dewey é professora em uma escola de ensino fundamental no Texas. Um dia, ela estava ouvindo um consultor que estava tentando ajudar os professores a aumentar os resultados dos testes das crianças, para que a escola pudesse chegar a categoria de elite em porcentagem de crianças que passam em grandes provas. Todas essas escolas no Texas competem entre si para alcançar essas metas, e há bônus e vários outros benefícios se você for melhor que as outras escolas. Então, este foi o conselho do consultor: primeiro, não gaste seu tempo com as crianças que vão passar no teste, não importa o que você faça. Segundo, não gaste seu tempo com crianças que não vão passar no teste não importa o que você faça. Terceiro, não gaste seu tempo com crianças que se mudaram para a escola tarde demais para suas notas serem contadas. Concentre todo o seu tempo e atenção nas crianças que estão na bolha, as chamadas crianças bolha -- crianças na qual sua intervenção talvez possa fazê-los ultrapassar a linha entre fracassar e passar no teste. Então a Sra. Dewey ouviu isso, e ela balançou sua cabeça em desespero enquanto seus colegas professores estavam aplaudindo uns aos outros e balançando a cabeça em aprovação. É como se eles estivessem prestes a ir jogar um jogo de futebol. Para a Sra. Dewey, não foi para isso que ela se tornou professora.
Now Ken and I are not naive, and we understand that you need to have rules. You need to have incentives. People have to make a living. But the problem with relying on rules and incentives is that they demoralize professional activity, and they demoralize professional activity in two senses. First, they demoralize the people who are engaged in the activity. Judge Forer quits, and Ms. Dewey in completely disheartened. And second, they demoralize the activity itself. The very practice is demoralized, and the practitioners are demoralized. It creates people -- when you manipulate incentives to get people to do the right thing -- it creates people who are addicted to incentives. That is to say, it creates people who only do things for incentives.
Agora Ken e eu não somos ingênuos, e nós entendemos que vocês precisam ter regras. Vocês precisam ter incentivos. Pessoas têm que ganhar a vida. Mas o problema em confiar em regras e incentivos é que elas desmoralizam a atividade profissional. E elas desmoralizam a atividade profissional em dois sentidos. Primeiro, elas desmoralizam as pessoas que estão engajadas na atividade. A Juíza Forer se afastou, e a Sra. Dewey ficou totalmente desmotivada. E segundo, elas desmoralizam a atividade em si. A própria prática é desmoralizada, e os profissionais são desmoralizados. Isso cria pessoas -- quando você manipula incentivos para que as pessoas façam a coisa certa -- isso cria pessoas que são viciadas em incentivos. Ou seja, isso cria pessoas que só fazem coisas por incentivos.
Now the striking thing about this is that psychologists have known this for 30 years. Psychologists have known about the negative consequences of incentivizing everything for 30 years. We know that if you reward kids for drawing pictures, they stop caring about the drawing and care only about the reward. If you reward kids for reading books, they stop caring about what's in the books and only care about how long they are. If you reward teachers for kids' test scores, they stop caring about educating and only care about test preparation. If you were to reward doctors for doing more procedures -- which is the current system -- they would do more. If instead you reward doctors for doing fewer procedures, they will do fewer. What we want, of course, is doctors who do just the right amount of procedures and do the right amount for the right reason -- namely, to serve the welfare of their patients. Psychologists have known this for decades, and it's time for policymakers to start paying attention and listen to psychologists a little bit, instead of economists.
Agora, a coisa mais impressionante sobre isso é que os psicólogos sabem disso há 30 anos. Psicólogos sabem sobre as consequências negativas de incentivar tudo por 30 anos. Sabemos que, se você recompensar as crianças por fazer desenhos, elas param de se importar com desenhar e se importam apenas com a recompensa. Se você recompensar as crianças por ler livros, elas param de se importar com o que tem nos livros e se importam apenas com o quão longo eles são. Se você recompensar os professores pelas notas das crianças, eles param de se importar com educação e se importam apenas com a preparação para provas. Se você recompensar os médicos por fazer mais procedimentos -- que é o sistema atual -- eles irão fazer mais. Se ao invés, você recompensar os médicos por fazer menos procedimentos, eles irão fazer menos. O que queremos, sem dúvida, é os médicos fazendo a quantidade certa de procedimentos e a quantidade certa pelo motivo certo -- ou seja, para servir o bem-estar dos seus pacientes. Psicólogos sabem disso por décadas, e é hora dos políticos começarem a prestar atenção e escutar aos psicólogos um pouco mais, ao invés dos economistas.
And it doesn't have to be this way. We think, Ken and I, that there are real sources of hope. We identify one set of people in all of these practices who we call canny outlaws. These are people who, being forced to operate in a system that demands rule-following and creates incentives, find away around the rules, find a way to subvert the rules. So there are teachers who have these scripts to follow, and they know that if they follow these scripts, the kids will learn nothing. And so what they do is they follow the scripts, but they follow the scripts at double-time and squirrel away little bits of extra time during which they teach in the way that they actually know is effective. So these are little ordinary, everyday heroes, and they're incredibly admirable, but there's no way that they can sustain this kind of activity in the face of a system that either roots them out or grinds them down.
E isso não tem de ser dessa maneira. Nós pensamos, Ken e eu, que há verdadeiras fontes de esperança. Nós identificamos um grupo de pessoas em todas essas práticas que chamamos de bandidos perspicazes. Essas são as pessoas que, sendo obrigadas a operar em um sistema que exige seguir regras e cria incentivos, encontram uma forma de evitar as regras, encontram uma forma de subverter as regras. Assim, há professores que têm esses roteiros para seguir, e eles sabem que se eles seguirem esses roteiros, as crianças vão aprender nada. E então o que eles fazem é seguir os roteiros, mas seguem os roteiros mais rapidamente e economizam um pouco de tempo extra durante qual que eles ensinam na forma que eles de fato sabem que é efetiva. Portanto, estes são heróis comuns e cotidianos, e eles são incrivelmente admiráveis, mas não há como eles possam sustentar este tipo de atividade em face de um sistema que ou os destrói completamente ou os abusam.
So canny outlaws are better than nothing, but it's hard to imagine any canny outlaw sustaining that for an indefinite period of time. More hopeful are people we call system-changers. These are people who are looking not to dodge the system's rules and regulations, but to transform the system, and we talk about several. One in particular is a judge named Robert Russell. And one day he was faced with the case of Gary Pettengill. Pettengill was a 23-year-old vet who had planned to make the army a career, but then he got a severe back injury in Iraq, and that forced him to take a medical discharge. He was married, he had a third kid on the way, he suffered from PTSD, in addition to the bad back, and recurrent nightmares, and he had started using marijuana to ease some of the symptoms. He was only able to get part-time work because of his back, and so he was unable to earn enough to put food on the table and take care of his family. So he started selling marijuana. He was busted in a drug sweep. His family was kicked out of their apartment, and the welfare system was threatening to take away his kids.
Portanto, bandidos perspicazes são melhores do que nada, mas é difícil imaginar qualquer bandido perspicaz sustentando isso por um período indefinido de tempo. Mais esperançoso são as pessoas que chamamos de transformadores de sistema. Essas são pessoas que não estão procurando se esquivar das regras e regulamentos do sistema, mas transformar o sistema, e nós falamos sobre diversos. Um em particular é o juiz chamado Robert Russel. E um dia ele foi confrontado com o caso de Gary Pettengill. Pettengill era uma veterano de 23 anos que planejou fazer carreira no exército, mas então ele sofreu uma lesão grave nas costas no Iraque, e isso o forçou a tirar uma dispensa médica. Ele era casado, e tinha uma terceira criança a caminho, ele sofreu de TEPT, além das costas, e pesadelos recorrentes, e ele começou a usar maconha para diminuir alguns desses sintomas. Ele só foi capaz de conseguir trabalho de meio período por causa de suas costas, e então ele não conseguia ganhar o suficiente para colocar comida na mesa e tomar conta de sua família. Então ele começou a vender maconha. Ele foi preso em uma varredura de drogas. Sua família foi despejada de seu apartamento, e o sistema de bem-estar estava ameaçando tomar suas crianças.
Under normal sentencing procedures, Judge Russell would have had little choice but to sentence Pettengill to serious jail-time as a drug felon. But Judge Russell did have an alternative. And that's because he was in a special court. He was in a court called the Veterans' Court. In the Veterans' Court -- this was the first of its kind in the United States. Judge Russell created the Veterans' Court. It was a court only for veterans who had broken the law. And he had created it exactly because mandatory sentencing laws were taking the judgment out of judging. No one wanted non-violent offenders -- and especially non-violent offenders who were veterans to boot -- to be thrown into prison. They wanted to do something about what we all know, namely the revolving door of the criminal justice system. And what the Veterans' Court did, was it treated each criminal as an individual, tried to get inside their problems, tried to fashion responses to their crimes that helped them to rehabilitate themselves, and didn't forget about them once the judgment was made. Stayed with them, followed up on them, made sure that they were sticking to whatever plan had been jointly developed to get them over the hump.
No âmbito dos procedimentos normais de condenação, o juiz Russel não tinha escolha além de sentenciar Pettengill a um grande período na cadeia como traficante de drogas. Mas o juiz Russel teve uma alternativa. E isso porque ele estava no tribunal especial. Ele estava no tribunal chamado de Tribunal dos Veteranos. No Tribunal dos Veteranos -- este foi o primeiro de seu tipo nos Estados Unidos. Juiz Russell criou o Tribunal dos Veteranos. Ele é um tribunal apenas para veteranos que quebraram a lei. E foi criado exatamente porque as condenações obrigatórias da lei estavam tirando o julgamento do julgando. Ninguém queria ver infratores não violentos -- e especialmente infratores não violentos que foram veteranos -- serem jogados na prisão. Eles queriam fazer algo sobre o que todos nós sabemos, ou seja, a porta giratória do sistema de justiça criminal. E o que o Tribunal dos Veteranos fez, foi tratar cada criminoso como um indivíduo, tentar entender seus problemas, tentar encontrar respostas para os seus crimes ajudar a reabilitarem-se, e não esquecê-los uma vez que o julgamento foi feito. Ficou com eles, seguia eles, para ter certeza que eles estavam aderindo a qualquer que fosse o plano que havia sido desenvolvido em conjunto para fazê-los superar essa barreira.
There are now 22 cities that have Veterans' Courts like this. Why has the idea spread? Well, one reason is that Judge Russell has now seen 108 vets in his Veterans' Court as of February of this year, and out of 108, guess how many have gone back through the revolving door of justice into prison. None. None. Anyone would glom onto a criminal justice system that has this kind of a record. So here's is a system-changer, and it seems to be catching.
Existem hoje 22 cidades que possuem o Tribunal dos Veteranos como este. Por que a ideia se espalhou? Bem, um motivo é que o Juiz Russel já viu 108 veteranos em seu Tribunal dos Veteranos em fevereiro desse ano, e desses 108, adivinhe quantos deles passaram de volta pela porta giratória da justiça para a prisão. Nenhum. Nenhum. Qualquer um poderia obscurecer em um sistema de justiça criminal que tenha esse tipo de registro. Então, este é um transformador de sistema, e a ideia parece estar pegando.
There's a banker who created a for-profit community bank that encouraged bankers -- I know this is hard to believe -- encouraged bankers who worked there to do well by doing good for their low-income clients. The bank helped finance the rebuilding of what was otherwise a dying community. Though their loan recipients were high-risk by ordinary standards, the default rate was extremely low. The bank was profitable. The bankers stayed with their loan recipients. They didn't make loans and then sell the loans. They serviced the loans. They made sure that their loan recipients were staying up with their payments. Banking hasn't always been the way we read about it now in the newspapers. Even Goldman Sachs once used to serve clients, before it turned into an institution that serves only itself. Banking wasn't always this way, and it doesn't have to be this way.
Há um banqueiro que criou um banco comunitário com fins lucrativos que encorajou os banqueiros -- eu sei que é difícil de acreditar -- encorajou os banqueiros que trabalharam lá a fazer o bem fazendo o bem para os seus clientes de baixa renda. O banco ajudou a financiar a reconstrução do que antes era uma comunidade que estava morrendo. Embora os beneficiários de seus empréstimos eram de alto risco para os padrões normais, a taxa padrão era extremamente baixa. O banco era rentável. Os banqueiros ficaram com os beneficiários de seus empréstimos. Eles não faziam empréstimos e depois vendiam os empréstimos. Eles serviram os empréstimos. Eles se certificavam que seus beneficiários estavam ficando com os seus pagamentos. Os bancos não têm sido sempre como o que lemos agora nos jornais. Mesmo o Goldman Sachs já foi utilizado para servir seus clientes, antes de se tornar uma instituição que serve apenas a si mesmo. Os bancos não foram sempre assim, e não tem que ser dessa maneira.
So there are examples like this in medicine -- doctors at Harvard who are trying to transform medical education, so that you don't get a kind of ethical erosion and loss of empathy, which characterizes most medical students in the course of their medical training. And the way they do it is to give third-year medical students patients who they follow for an entire year. So the patients are not organ systems, and they're not diseases; they're people, people with lives. And in order to be an effective doctor, you need to treat people who have lives and not just disease. In addition to which there's an enormous amount of back and forth, mentoring of one student by another, of all the students by the doctors, and the result is a generation -- we hope -- of doctors who do have time for the people they treat. We'll see.
E há exemplos como este na medicina -- doutores em Havard que estão tentando transformar a educação médica, de modo que você não tem um tipo de erosão ética e perda de empatia, que caracteriza a maioria dos estudantes de medicina no decorrer da sua formação médica. E o jeito que eles fazem é dar aos alunos do terceiro ano de medicina pacientes que eles seguem por um ano inteiro. Assim, os pacientes não são sistemas de órgãos, e eles não são doenças; eles são pessoas, pessoas com vidas. E para ser um bom médico, você precisa tratar pessoas que possuem vidas e não apenas doenças. Além disso, há uma enorme quantidade de idas e vindas, orientação de um aluno por outro, de todos os estudantes pelos médicos, e o resultado é uma geração - esperamos - de médicos que têm tempo para as pessoas que eles tratam. Vamos ver.
So there are lots of examples like this that we talk about. Each of them shows that it is possible to build on and nurture character and keep a profession true to its proper mission -- what Aristotle would have called its proper telos. And Ken and I believe that this is what practitioners actually want. People want to be allowed to be virtuous. They want to have permission to do the right thing. They don't want to feel like they need to take a shower to get the moral grime off their bodies everyday when they come home from work.
Portanto, há muitos exemplos como este que falamos. Cada um deles mostra que é possível construir e nutrir caráter e manter uma profissão fiel a sua missão específica -- o que Aristóteles teria chamado de seu propósito adequado. E Ken e eu acreditamos que é isso que os profissionais querem realmente. As pessoas querem ser permitidas serem virtuosas. Elas querem ter permissão para fazer a coisa certa. Elas não querem sentir como se precisassem tomar um banho para limpar a sujeira moral de seus corpos todos os dias quando elas voltam do trabalho.
Aristotle thought that practical wisdom was the key to happiness, and he was right. There's now a lot of research being done in psychology on what makes people happy, and the two things that jump out in study after study -- I know this will come as a shock to all of you -- the two things that matter most to happiness are love and work. Love: managing successfully relations with the people who are close to you and with the communities of which you are a part. Work: engaging in activities that are meaningful and satisfying. If you have that, good close relations with other people, work that's meaningful and fulfilling, you don't much need anything else.
Aristóteles pensava que a sabedoria prática era a chave para a felicidade, e ele estava certo. Agora há muita pesquisa sendo feita em psicologia sobre o que faz as pessoas felizes, e as duas coisas que aparecem em estudo após estudo - eu sei que isso virá como um choque para todos vocês - as duas coisas que mais importam para a felicidade são o amor e o trabalho. Amor: gerir com sucesso relações com as pessoas próximas a você e com as comunidades de que você faz parte. Trabalho: participar de atividades que são significativas e satisfatórias. Se você tiver isso, boas relações próximas com outras pessoas, trabalho que é significativo e gratificante, você não precisa de mais nada.
Well, to love well and to work well, you need wisdom. Rules and incentives don't tell you how to be a good friend, how to be a good parent, how to be a good spouse, or how to be a good doctor or a good lawyer or a good teacher. Rules and incentives are no substitutes for wisdom. Indeed, we argue, there is no substitute for wisdom. And so practical wisdom does not require heroic acts of self-sacrifice on the part of practitioners. In giving us the will and the skill to do the right thing -- to do right by others -- practical wisdom also gives us the will and the skill to do right by ourselves.
Pois bem, amar bem e trabalhar bem, você precisa de sabedoria. Regras e incentivos não dizem como ser um bom amigo, como ser um bom pai, como ser um bom cônjuge, ou como ser um bom médico ou um bom advogado ou um bom professor. Regras e incentivos não são substitutos para a sabedoria. Na verdade, nós discutimos, que não há substituto para a sabedoria. E assim, a sabedoria prática não requer atos heróicos de sacrifício próprio por parte dos praticantes. Ao dar-nos a vontade e a habilidade para fazer a coisa certa - a fazer o certo pelos outros - a sabedoria prática também nos dá a vontade e a habilidade para fazer o certo por nós mesmos.
Thanks.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)