The first thing I want to do is say thank you to all of you. The second thing I want to do is introduce my co-author and dear friend and co-teacher. Ken and I have been working together for almost 40 years. That's Ken Sharpe over there.
Primeiro, quero agradecer-vos a todos. Em segundo lugar, quero apresentar o meu coautor, querido amigo e coprofessor. O Ken e eu temos trabalhado juntos há quase 40 anos. Aquele ali é o Ken Sharpe.
(Applause)
(Aplausos)
So there is among many people -- certainly me and most of the people I talk to -- a kind of collective dissatisfaction with the way things are working, with the way our institutions run. Our kids' teachers seem to be failing them. Our doctors don't know who the hell we are, and they don't have enough time for us. We certainly can't trust the bankers, and we certainly can't trust the brokers. They almost brought the entire financial system down. And even as we do our own work, all too often, we find ourselves having to choose between doing what we think is the right thing and doing the expected thing, or the required thing, or the profitable thing. So everywhere we look, pretty much across the board, we worry that the people we depend on don't really have our interests at heart. Or if they do have our interests at heart, we worry that they don't know us well enough to figure out what they need to do in order to allow us to secure those interests. They don't understand us. They don't have the time to get to know us.
Em muitas pessoas — em mim e na maioria das pessoas com quem eu falo — há uma espécie de insatisfação coletiva com a forma como as coisas estão a funcionar, com o modo como as nossas instituições funcionam. Os professores das nossas crianças parecem estar a falhar. Os nossos médicos não fazem a mínima ideia de quem somos, e não têm tempo suficiente para nós. Não podemos confiar nos banqueiros, e não podemos confiar nos corretores que quase que deitaram abaixo todo o sistema financeiro. Mesmo quando fazemos o nosso trabalho, com demasiada frequência deparamo-nos com a necessidade de escolher entre fazer aquilo que pensamos ser a coisa acertada e aquilo que é a coisa expectável, ou aquilo que nos é requerido, ou aquilo que é lucrativo. Por isso, para onde quer que olhemos, praticamente em todo o lado, preocupamo-nos que as pessoas de quem dependemos não queiram o que é melhor para nós. Ou se tiverem os nossos interesses em consideração, preocupamo-nos que elas não nos conheçam suficientemente bem para saberem o que precisam de fazer para nos permitir assegurar esses interesses. Elas não nos compreendem. Não têm tempo suficiente para nos conhecer.
There are two kinds of responses that we make to this sort of general dissatisfaction. If things aren't going right, the first response is: let's make more rules, let's set up a set of detailed procedures to make sure that people will do the right thing. Give teachers scripts to follow in the classroom, so even if they don't know what they're doing and don't care about the welfare of our kids, as long as they follow the scripts, our kids will get educated. Give judges a list of mandatory sentences to impose for crimes, so that you don't need to rely on judges using their judgment. Instead, all they have to do is look up on the list what kind of sentence goes with what kind of crime. Impose limits on what credit card companies can charge in interest and on what they can charge in fees. More and more rules to protect us against an indifferent, uncaring set of institutions we have to deal with.
Há dois tipos de respostas que nos damos para resolver este tipo de insatisfação geral. Se as coisas não estão a correr bem, a primeira resposta é: vamos fazer mais regras, vamos criar um conjunto de procedimentos detalhados para assegurar que as pessoas vão fazer a coisa certa. Deem guiões aos professores para que os sigam na sala de aula de modo a que, mesmo que eles não saibam o que estão a fazer e não se preocupem com o bem-estar das crianças, se eles seguirem o guião, os nossos miúdos serão educados. Deem aos juízes uma lista de sentenças obrigatórias para impor para crimes, para que não tenhamos de confiar nos juízes que usem o seu discernimento. Em vez disso, basta-lhes procurar nessa lista o tipo de sentence que corresponda a um determinado crime. Imponham limites aos juros que as companhias de cartões de crédito podem cobrar e naquilo que podem cobrar em taxas. Mais e mais regras para nos proteger contra um conjunto indiferente e insensível de instituições com que temos de lidar.
Or -- or maybe and -- in addition to rules, let's see if we can come up with some really clever incentives so that, even if the people we deal with don't particularly want to serve our interests, it is in their interest to serve our interest -- the magic incentives that will get people to do the right thing even out of pure selfishness. So we offer teachers bonuses if the kids they teach score passing grades on these big test scores that are used to evaluate the quality of school systems.
Ou — ou talvez e — além de regras, vamos ver se conseguimos pensar em alguns incentivos muito inteligentes para que, mesmo se as pessoas com quem lidamos não querem particularmente servir os nossos interesses, seja do interesse delas servir os nossos interesses os incentivos mágicos que farão com que as pessoas façam a coisa acertada mesmo que apenas por puro egoísmo. Por isso nós oferecemos bónus aos professores se os seus alunos passarem nos grandes testes que são usados para avaliar a qualidade dos sistemas escolares.
Rules and incentives -- "sticks" and "carrots." We passed a bunch of rules to regulate the financial industry in response to the recent collapse. There's the Dodd-Frank Act, there's the new Consumer Financial Protection Agency that is temporarily being headed through the backdoor by Elizabeth Warren. Maybe these rules will actually improve the way these financial services companies behave. We'll see. In addition, we are struggling to find some way to create incentives for people in the financial services industry that will have them more interested in serving the long-term interests even of their own companies, rather than securing short-term profits. So if we find just the right incentives, they'll do the right thing -- as I said -- selfishly, and if we come up with the right rules and regulations, they won't drive us all over a cliff. And Ken [Sharpe] and I certainly know that you need to reign in the bankers. If there is a lesson to be learned from the financial collapse it is that.
Regras e incentivos — o pau e a cenoura. Aprovámos uma série de regras para regular a indústria financeira em resposta ao recente colapso. Há a Lei Dodd-Frank, há a nova Agência de Proteção Financeira do Consumidor que está temporariamente a ser chefiada nos bastidores por Elizabeth Warren. Talvez estas regras irão, na verdade, melhorar a forma como estas empresas de serviços financeiros operam. A ver vamos. Além disto, estamos a lutar para encontrar uma forma de criar incentivos para as pessoas na indústria de serviços financeiros para que elas se interessem mais em servir os interesses de longo prazo até das suas próprias empresas, em vez de assegurar os lucros de curto-prazo. Por isso, se encontrarmos os incentivos certos, elas farão a escolha acertada — de forma egoísta — e se conseguirmos encontrar as regras e regulações certas, elas não nos conduzirão para o abismo. O Ken e eu sabemos certamente que precisamos de travar os banqueiros. Essa é a lição que precisa de ser retida do colapso financeiro.
But what we believe, and what we argue in the book, is that there is no set of rules, no matter how detailed, no matter how specific, no matter how carefully monitored and enforced, there is no set of rules that will get us what we need. Why? Because bankers are smart people. And, like water, they will find cracks in any set of rules. You design a set of rules that will make sure that the particular reason why the financial system "almost-collapse" can't happen again. It is naive beyond description to think that having blocked this source of financial collapse, you have blocked all possible sources of financial collapse. So it's just a question of waiting for the next one and then marveling at how we could have been so stupid as not to protect ourselves against that.
Mas nós acreditamos — e defendemos no nosso livro — que nenhum conjunto de regras, por mais detalhadas que sejam, por mais específicas que sejam, por mais cuidadosamente controladas e reforçadas que sejam, não há nenhum conjunto de regras que nos dê o que precisamos. Porquê? Porque os banqueiros são pessoas inteligentes. Tal como a água, eles descobrirão falhas em qualquer conjunto de regras. Criem um conjunto de regras que assegure que nunca volte a acontecer a razão particular que quase fez colapsar o sistema financeiro É inexplicavelmente ingénuo pensar que, ao termos bloqueado esta fonte do colapso financeiro, bloqueámos também todas as possíveis fontes de colapso financeiro. É só uma questão de tempo até haver outro e então ficaremos a pensar como é que fomos tão estúpidos ao ponto de não nos protegermos contra isso.
What we desperately need, beyond, or along with, better rules and reasonably smart incentives, is we need virtue. We need character. We need people who want to do the right thing. And in particular, the virtue that we need most of all is the virtue that Aristotle called "practical wisdom." Practical wisdom is the moral will to do the right thing and the moral skill to figure out what the right thing is. So Aristotle was very interested in watching how the craftsmen around him worked. And he was impressed at how they would improvise novel solutions to novel problems -- problems that they hadn't anticipated. So one example is he sees these stonemasons working on the Isle of Lesbos, and they need to measure out round columns. Well if you think about it, it's really hard to measure out round columns using a ruler. So what do they do? They fashion a novel solution to the problem. They created a ruler that bends, what we would call these days a tape measure -- a flexible rule, a rule that bends. And Aristotle said, "Hah, they appreciated that sometimes to design rounded columns, you need to bend the rule." And Aristotle said often in dealing with other people, we need to bend the rules.
Do que precisamos desesperadamente, para além de melhores regras, ou ao mesmo tempo que elas, e de incentivos razoavelmente inteligentes, é de virtude, precisamos de carácter, precisamos de pessoas que querem fazer a coisa acertada. Em particular, a virtude de que mais precisamos, é a virtude a que Aristóteles chamou sabedoria prática. Sabedoria prática é a vontade moral de fazer a coisa acertada e a capacidade moral de distinguir qual é a coisa acertada. Aristóteles mostrava muito interesse em observar como os artesãos à sua volta trabalhavam. E ficou impressionado pelo modo como eles improvisavam soluções novas para novos problemas, problemas que eles não tinham previsto. Um exemplo: ele viu três pedreiros a trabalhar na Ilha de Lesbos. Eles precisavam de medir colunas circulares. Como imaginam, é muito difícil medir colunas circulares usando uma régua. Então o que é que eles fizeram? Conceberam uma nova solução para o problema. Criaram uma régua que se dobra, aquilo que nós chamaríamos nos dias de hoje uma fita métrica, uma régua flexível, uma régua que se dobra. Aristóteles disse: "Ah, eles consideraram o facto de que, por vezes, "para desenharem colunas circulares, "precisavam de dobrar a régua." [dar a volta à regra] E Aristóteles disse que, frequentemente, ao lidarmos com outras pessoas, precisamos de dar a volta às regras.
Dealing with other people demands a kind of flexibility that no set of rules can encompass. Wise people know when and how to bend the rules. Wise people know how to improvise. The way my co-author , Ken, and I talk about it, they are kind of like jazz musicians. The rules are like the notes on the page, and that gets you started, but then you dance around the notes on the page, coming up with just the right combination for this particular moment with this particular set of fellow players. So for Aristotle, the kind of rule-bending, rule exception-finding and improvisation that you see in skilled craftsmen is exactly what you need to be a skilled moral craftsman. And in interactions with people, almost all the time, it is this kind of flexibility that is required. A wise person knows when to bend the rules. A wise person knows when to improvise. And most important, a wise person does this improvising and rule-bending in the service of the right aims. If you are a rule-bender and an improviser mostly to serve yourself, what you get is ruthless manipulation of other people. So it matters that you do this wise practice in the service of others and not in the service of yourself. And so the will to do the right thing is just as important as the moral skill of improvisation and exception-finding. Together they comprise practical wisdom, which Aristotle thought was the master virtue.
Lidar com outras pessoas requer um tipo de flexibilidade que nenhum conjunto de regras consegue alcançar. As pessoas sábias sabem quando e como dar a volta às regras. As pessoas sábias sabem como improvisar. Como explicamos, eu e o meu coautor, Ken, elas são como músicos de jazz, as regras são como as notas na página, e é o que nos faz começar, mas a partir daí, dançamos à volta das notas na página, conseguindo a combinação certa para aquele momento em particular com aquele conjunto particular de músicos. Por isso, para Aristóteles, o tipo de voltas que se dá às regras, a procura de exceções à regra e a improvisação que vemos em habilidosos artesãos é precisamente do que precisamos para sermos artesãos morais hábeis. Na interação com as pessoas, quase sempre, este é o tipo de flexibilidade que é requerida. Uma pessoa sábia sabe quando dar a volta às regras. Uma pessoa sábia sabe quando improvisar. E, ainda mais importante, uma pessoa sábia improvisa e dá a volta às regras ao serviço dos fins corretos. Se vocês são pessoas que dão a volta às regras e improvisam só para se servirem a vocês próprios, o que conseguem é a manipulação sem escrúpulos das outras pessoas. Por isso, é importante que façam esta sábia prática ao serviço dos outros e não para se servirem a vocês mesmos. Por isso, a vontade de fazer a coisa acertada é tão importante quanto a aptidão moral de improvisação e de procura de exceções. Em conjunto, elas abrangem a sabedoria prática, que Aristóteles considerava ser a virtude mestre.
So I'll give you an example of wise practice in action. It's the case of Michael. Michael's a young guy. He had a pretty low-wage job. He was supporting his wife and a child, and the child was going to parochial school. Then he lost his job. He panicked about being able to support his family. One night, he drank a little too much, and he robbed a cab driver -- stole 50 dollars. He robbed him at gunpoint. It was a toy gun. He got caught. He got tried. He got convicted. The Pennsylvania sentencing guidelines required a minimum sentence for a crime like this of two years, 24 months. The judge on the case, Judge Lois Forer thought that this made no sense. He had never committed a crime before. He was a responsible husband and father. He had been faced with desperate circumstances. All this would do is wreck a family. And so she improvised a sentence -- 11 months, and not only that, but release every day to go to work. Spend your night in jail, spend your day holding down a job. He did. He served out his sentence. He made restitution and found himself a new job. And the family was united.
Por isso, vou dar-vos um exemplo de sabedoria prática em ação. É o caso de Michael. Michael é um jovem. Tinha um emprego com um salário bastante baixo. Estava a sustentar a mulher e um filho. A criança ia para uma escola paroquial. Depois, perdeu o emprego. Entrou em pânico por não poder sustentar a sua família. Uma noite, bebeu um pouco a mais, e roubou um taxista, roubou 50 dólares. Roubou-o apontando-lhe uma arma. Era uma arma de brincar. Foi apanhado, foi julgado, e foi condenado. As diretrizes das condenações na Pensilvânia para um crime como este, requerem uma sentença mínima de dois anos, vinte e quatro meses. A juíza, neste caso a Juíza Lois Forer, considerou que isso não fazia sentido. Ele nunca tinha praticado nenhum crime antes. Era um marido e pai responsável. Tinha-se deparado com circunstâncias desesperantes. Aquela pena só destruiria a família. Por isso, ela improvisou uma sentença de 11 meses. Além disto, seria libertado todos os dias para ir trabalhar. Passaria a noite na prisão e o dia no emprego. Ele assim fez. Cumpriu a sua sentença. Fez a restituição e encontrou um novo emprego. E a família ficou unida.
And it seemed on the road to some sort of a decent life -- a happy ending to a story involving wise improvisation from a wise judge. But it turned out the prosecutor was not happy that Judge Forer ignored the sentencing guidelines and sort of invented her own, and so he appealed. And he asked for the mandatory minimum sentence for armed robbery. He did after all have a toy gun. The mandatory minimum sentence for armed robbery is five years. He won the appeal. Michael was sentenced to five years in prison. Judge Forer had to follow the law. And by the way, this appeal went through after he had finished serving his sentence, so he was out and working at a job and taking care of his family and he had to go back into jail. Judge Forer did what she was required to do, and then she quit the bench. And Michael disappeared. So that is an example, both of wisdom in practice and the subversion of wisdom by rules that are meant, of course, to make things better.
Tudo se encaminhava para um tipo de vida decente, uma história com um final feliz envolvendo o improviso sábio de uma juíza sábia. Mas aconteceu que o promotor público não ficou contente por a Juíza Forer ter ignorado as diretrizes para a sentença tivesse criado as suas próprias diretrizes, e por isso recorreu da decisão. Pediu que fosse dada a sentença mínima obrigatória para roubo à mão armada. Na verdade ele tinha uma arma de brincar. A sentença mínima obrigatória para roubo à mão armada é de cinco anos. Ele ganhou o recurso. Michael foi condenado a cinco anos de prisão. A Juíza Forer teve de seguir a lei. Já agora, este recurso chegou após ele ter acabado de cumprir a sentença, por isso ele estava a trabalhar e a tomar conta da sua família e teve de voltar à prisão. A Juíza Forer fez o que lhe foi exigido e depois demitiu-se. E o Michael desapareceu. Isto é um exemplo de sabedoria em prática e da subversão da sabedoria por regras que são feitas para melhorar as coisas.
Now consider Ms. Dewey. Ms. Dewey's a teacher in a Texas elementary school. She found herself listening to a consultant one day who was trying to help teachers boost the test scores of the kids, so that the school would reach the elite category in percentage of kids passing big tests. All these schools in Texas compete with one another to achieve these milestones, and there are bonuses and various other treats that come if you beat the other schools. So here was the consultant's advice: first, don't waste your time on kids who are going to pass the test no matter what you do. Second, don't waste your time on kids who can't pass the test no matter what you do. Third, don't waste your time on kids who moved into the district too late for their scores to be counted. Focus all of your time and attention on the kids who are on the bubble, the so-called "bubble kids" -- kids where your intervention can get them just maybe over the line from failing to passing. So Ms. Dewey heard this, and she shook her head in despair while fellow teachers were sort of cheering each other on and nodding approvingly. It's like they were about to go play a football game. For Ms. Dewey, this isn't why she became a teacher.
Agora pensem na Sra. Dewey. A Sra. Dewey é uma professora numa escola primária no Texas. Ela um dia deu por si a ouvir uma consultora que estava a tentar ajudar os professores a aumentar as notas dos seus alunos para que a escola conseguisse atingir a categoria de elite em termos de percentagem de alunos que passavam os grandes testes. Todas as escolas no Texas competem umas com as outras para atingirem estes objetivos, e há bónus e muitos outros benefícios que se conseguem se se bater as outras escolas. Este foi o conselho da consultora: "Em primeiro lugar, não desperdicem o vosso tempo com miúdos "que vão passar no teste independentemente do que vocês façam. "Em segundo lugar, não desperdicem o vosso tempo "com miúdos que não conseguem passar no teste independentemente do que vocês façam. "Em terceiro lugar, não desperdicem o vosso tempo com miúdos que acabaram de se mudar para a zona "demasiado tarde para que as suas notas sejam consideradas. "Concentrem todo o vosso tempo e atenção "nos miúdos que estão na bolha, "os chamados 'miúdos-bolha', "os miúdos que, com a vossa intervenção, "talvez consigam ultrapassar a linha "entre a reprovação e a aprovação". A Sra. Dewey ouviu isto, e abanou a cabeça desesperada, enquanto os colegas se animavam uns aos outros e acenavam afirmativamente com a cabeça. Era como se estivessem prestes a começar um jogo de futebol. Não fora para isso que a Sra. Dewey se tornara professora.
Now Ken and I are not naive, and we understand that you need to have rules. You need to have incentives. People have to make a living. But the problem with relying on rules and incentives is that they demoralize professional activity, and they demoralize professional activity in two senses. First, they demoralize the people who are engaged in the activity. Judge Forer quits, and Ms. Dewey in completely disheartened. And second, they demoralize the activity itself. The very practice is demoralized, and the practitioners are demoralized. It creates people -- when you manipulate incentives to get people to do the right thing -- it creates people who are addicted to incentives. That is to say, it creates people who only do things for incentives.
O Ken e eu não somos ingénuos, e percebemos que é necessário haver regras. É preciso haver incentivos. As pessoas precisam de ganhar para viver. Mas o problema de confiar em regras e incentivos é que elas desmoralizam a atividade profissional. E desmoralizam a atividade profissional em dois sentidos. Primeiro, elas desmoralizam as pessoas que estão empenhadas na atividade. A juíza Forer demite-se, e a Sra. Dewey está totalmente desapontada. Em segundo lugar, desmoralizam a própria atividade. A própria prática é desmoralizada, e os praticantes são desmoralizados. Quando se manipulam os incentivos para que as pessoas façam a coisa acertada criam-se pessoas que são viciadas nos incentivos. Isto é, criam-se pessoas que fazem as coisas apenas pelos incentivos.
Now the striking thing about this is that psychologists have known this for 30 years. Psychologists have known about the negative consequences of incentivizing everything for 30 years. We know that if you reward kids for drawing pictures, they stop caring about the drawing and care only about the reward. If you reward kids for reading books, they stop caring about what's in the books and only care about how long they are. If you reward teachers for kids' test scores, they stop caring about educating and only care about test preparation. If you were to reward doctors for doing more procedures -- which is the current system -- they would do more. If instead you reward doctors for doing fewer procedures, they will do fewer. What we want, of course, is doctors who do just the right amount of procedures and do the right amount for the right reason -- namely, to serve the welfare of their patients. Psychologists have known this for decades, and it's time for policymakers to start paying attention and listen to psychologists a little bit, instead of economists.
O que é alarmante nisto é que os psicólogos sabem isto há 30 anos. Os psicólogos conhecem as consequências negativas de incentivar tudo há 30 anos. Nós sabemos que se recompensarmos as crianças por desenharem, elas deixarão de se preocupar com o desenho e preocupar-se-ão apenas com a recompensa. Se recompensarmos as crianças por lerem livros, elas param de se preocupar com o que está nos livros e preocupar-se-ão apenas com quanto leem. Se recompensarem os professores pelos resultados dos alunos, eles deixam de se preocupar em ensiná-los e preocupar-se-ão só com a preparação para o teste. Se recompensássemos os médicos por fazer mais intervenções — como é o sistema atual — eles farão mais. Mas, se recompensarmos os médicos por fazerem menos intervenções, eles farão menos. Claro que o que nós queremos é que os médicos façam a quantidade certa de intervenções e que façam a quantidade certa pelas razões certas, ou seja, para servir o bem-estar dos seus doentes. Os psicólogos sabem isto há décadas, e é tempo de os nossos decisores políticos começarem a prestar atenção. e a ouvir um pouco o que os psicólogos dizem, em vez do que os economistas dizem.
And it doesn't have to be this way. We think, Ken and I, that there are real sources of hope. We identify one set of people in all of these practices who we call canny outlaws. These are people who, being forced to operate in a system that demands rule-following and creates incentives, find away around the rules, find a way to subvert the rules. So there are teachers who have these scripts to follow, and they know that if they follow these scripts, the kids will learn nothing. And so what they do is they follow the scripts, but they follow the scripts at double-time and squirrel away little bits of extra time during which they teach in the way that they actually know is effective. So these are little ordinary, everyday heroes, and they're incredibly admirable, but there's no way that they can sustain this kind of activity in the face of a system that either roots them out or grinds them down.
Não é preciso ser assim. O Ken e eu pensamos que há verdadeiras fontes de esperança. Nós identificamos um conjunto de pessoas em todas estas áreas a que chamamos "foras-da-lei" perspicazes. São pessoas que, ao serem forçados a funcionar num sistema que obriga ao cumprimento de regras e que cria incentivos, encontram uma forma de as contornar, encontram uma forma de subverter as regras. Há professores que têm um guião para seguir, sabem que se seguirem esses guiões, os alunos não aprenderão nada. Por isso, seguem os guiões, mas eles seguem os guiões mais rapidamente e reservam pedaços de tempo extra durante os quais eles ensinam que sabem ser eficaz. São pequenos heróis quotidianos, e são incrivelmente admiráveis, mas não conseguem manter este tipo de atividade à frente de um sistema que ou os afasta do caminho ou os esmaga.
So canny outlaws are better than nothing, but it's hard to imagine any canny outlaw sustaining that for an indefinite period of time. More hopeful are people we call system-changers. These are people who are looking not to dodge the system's rules and regulations, but to transform the system, and we talk about several. One in particular is a judge named Robert Russell. And one day he was faced with the case of Gary Pettengill. Pettengill was a 23-year-old vet who had planned to make the army a career, but then he got a severe back injury in Iraq, and that forced him to take a medical discharge. He was married, he had a third kid on the way, he suffered from PTSD, in addition to the bad back, and recurrent nightmares, and he had started using marijuana to ease some of the symptoms. He was only able to get part-time work because of his back, and so he was unable to earn enough to put food on the table and take care of his family. So he started selling marijuana. He was busted in a drug sweep. His family was kicked out of their apartment, and the welfare system was threatening to take away his kids.
Os "foras-da-lei" perspicazes são melhores do que nada, mas é difícil imaginar qualquer "fora-da-lei" perspicaz que sobreviva durante um tempo indefinido. Mais esperança nos trazem as pessoas a que chamamos reformadores do sistema. São pessoas que procuram não em contornar as regras e regulações do sistema, mas em transformar o sistema. Falamos em várias. Uma delas em particular é um juiz chamado Robert Russell. Um dia ele foi confrontado com o caso de Gary Pettengill. Pettengill era um veterano de 23 anos que tinha planeado seguir uma carreira no exército, mas que sofreu ferimentos graves nas costas no Iraque, que o forçaram a ficar de baixa médica. Era casado, e tinha um terceiro filho a caminho, sofria de stress pós-traumático, além das costas, e de pesadelos recorrentes, e tinha começado a usar marijuana para aliviar alguns dos sintomas. Só conseguira um trabalho em part-time por causa das costas e por isso não ganhava o suficiente para pôr comida na mesa e cuidar da sua família. Por isso começou a vender marijuana. Foi apanhado numa operação policial. A família foi expulsa do apartamento onde vivia, e a segurança social ameaçava retirar-lhe a guarda dos filhos.
Under normal sentencing procedures, Judge Russell would have had little choice but to sentence Pettengill to serious jail-time as a drug felon. But Judge Russell did have an alternative. And that's because he was in a special court. He was in a court called the Veterans' Court. In the Veterans' Court -- this was the first of its kind in the United States. Judge Russell created the Veterans' Court. It was a court only for veterans who had broken the law. And he had created it exactly because mandatory sentencing laws were taking the judgment out of judging. No one wanted non-violent offenders -- and especially non-violent offenders who were veterans to boot -- to be thrown into prison. They wanted to do something about what we all know, namely the revolving door of the criminal justice system. And what the Veterans' Court did, was it treated each criminal as an individual, tried to get inside their problems, tried to fashion responses to their crimes that helped them to rehabilitate themselves, and didn't forget about them once the judgment was made. Stayed with them, followed up on them, made sure that they were sticking to whatever plan had been jointly developed to get them over the hump.
De acordo com os procedimentos normais das sentenças, o Juiz Russel não teria grande escolha se não condenar Pettengill a uma pesada pena de prisão como traficante de droga. Mas o Juiz tinha uma alternativa. Tinha uma alternativa porque estava num tribunal especial. Ele estava num tribunal chamado o Tribunal dos Veteranos O Tribunal dos Veteranos foi o primeiro desta espécie nos EUA. O Juiz Russell criou o Tribunal dos Veteranos. Era um tribunal apenas para veteranos que tinham violado a lei. E ele criou-o exatamente porque as leis de sentenças obrigatórias estavam a desvirtuar os julgamentos. Ninguém queria enviar para a prisão criminosos não violentos, especialmente criminosos não violentos que eram veteranos, Queriam fazer alguma coisa sobre aquilo que todos conhecemos, ou seja, a porta giratória do sistema de justiça penal. O Tribunal dos Veteranos tratava cada criminoso como um indivíduo, tentando compreender os seus problemas, tentando encontrar respostas para os seus crimes, que os ajudariam a reabilitarem-se, e não se esquecendo deles uma vez terminado o julgamento. Acompanhá-los-ia, seguiria os seus passos, certificando-se que cumpririam o plano que tinha sido concebido conjuntamente para ultrapassarem o obstáculo.
There are now 22 cities that have Veterans' Courts like this. Why has the idea spread? Well, one reason is that Judge Russell has now seen 108 vets in his Veterans' Court as of February of this year, and out of 108, guess how many have gone back through the revolving door of justice into prison. None. None. Anyone would glom onto a criminal justice system that has this kind of a record. So here's is a system-changer, and it seems to be catching.
Há atualmente 22 cidades que têm Tribunais de Veteranos como este. Porque é que esta ideia se espalhou? Uma das razões é porque o Juiz Russell já viu 108 veteranos no seu Tribunal de Veteranos desde fevereiro deste ano. Desses 108, adivinhem quantos deles voltaram a entrar na porta giratória da justiça para entrar na prisão. Nenhum. Nenhum. Qualquer pessoa agarraria um sistema de justiça criminal com este tipo de recorde. Aqui está um sistema de mudança, que parece ser um exemplo a seguir.
There's a banker who created a for-profit community bank that encouraged bankers -- I know this is hard to believe -- encouraged bankers who worked there to do well by doing good for their low-income clients. The bank helped finance the rebuilding of what was otherwise a dying community. Though their loan recipients were high-risk by ordinary standards, the default rate was extremely low. The bank was profitable. The bankers stayed with their loan recipients. They didn't make loans and then sell the loans. They serviced the loans. They made sure that their loan recipients were staying up with their payments. Banking hasn't always been the way we read about it now in the newspapers. Even Goldman Sachs once used to serve clients, before it turned into an institution that serves only itself. Banking wasn't always this way, and it doesn't have to be this way.
Há um banqueiro que criou um banco comunitário com fins lucrativos — eu sei que isto é difícil de acreditar — que encorajava os banqueiros que lá trabalhavam lá a fazer o bem ajudando os seus clientes de baixos rendimentos. O banco ajudou a financiar a reconstrução daquilo que de outra forma seria uma comunidade moribunda. Embora os devedores fossem de alto risco, de acordo com os padrões comuns, os juros eram extremamente baixos. O banco era lucrativo. Os banqueiros acompanhavam os destinatários dos empréstimos. Eles não faziam empréstimos para depois os venderem. Eles serviam os empréstimos. Certificavam-se que os recebedores dos empréstimos cumpriam com as suas obrigações. A banca nem sempre foi aquilo que lemos hoje nos jornais. Até a Goldman Sachs costumava servir os seus clientes, antes de se tornar uma instituição que apenas se serve a si mesma. A banca nem sempre foi assim, e não tem de ser assim.
So there are examples like this in medicine -- doctors at Harvard who are trying to transform medical education, so that you don't get a kind of ethical erosion and loss of empathy, which characterizes most medical students in the course of their medical training. And the way they do it is to give third-year medical students patients who they follow for an entire year. So the patients are not organ systems, and they're not diseases; they're people, people with lives. And in order to be an effective doctor, you need to treat people who have lives and not just disease. In addition to which there's an enormous amount of back and forth, mentoring of one student by another, of all the students by the doctors, and the result is a generation -- we hope -- of doctors who do have time for the people they treat. We'll see.
Há exemplos destes na área da Medicina, médicos de Harvard que estão a tentar transformar o ensino da medicina para que não haja uma espécie de erosão ética e perda de empatia, que caracteriza a maioria dos estudantes de medicina durante a sua formação. Fazem isso dando aos estudantes de medicina do 3º ano doentes que eles seguem durante o ano inteiro. Assim, os doentes não são órgãos do sistema, não são doenças, são pessoas, pessoas com vidas. Para ser um médico eficaz, é preciso tratar pessoas que têm vida, não apenas uma doença. Além disso, há uma enorme quantidade de idas e vindas, orientação de um aluno por outro, de todos os estudantes pelos médicos, e o resultado é uma geração de médicos que têm tempo para as pessoas que cuidam. A ver vamos.
So there are lots of examples like this that we talk about. Each of them shows that it is possible to build on and nurture character and keep a profession true to its proper mission -- what Aristotle would have called its proper telos. And Ken and I believe that this is what practitioners actually want. People want to be allowed to be virtuous. They want to have permission to do the right thing. They don't want to feel like they need to take a shower to get the moral grime off their bodies everyday when they come home from work.
Há imensos exemplos como estes de que falámos. Todos eles mostram que é possível construir e nutrir carácter e manter uma profissão fiel à sua verdadeira missão o que Aristóteles teria chamado o seu devido "telos". Ken e eu acreditamos que é isto que os praticantes querem verdadeiramente. As pessoas querem poder ser virtuosas. Querem ter autorização para fazer a coisa acertada. Não querem sentir-se como se precisassem de tomar um duche para tirarem a sujeira da moral do corpo todos os dias quando regressam do seu trabalho.
Aristotle thought that practical wisdom was the key to happiness, and he was right. There's now a lot of research being done in psychology on what makes people happy, and the two things that jump out in study after study -- I know this will come as a shock to all of you -- the two things that matter most to happiness are love and work. Love: managing successfully relations with the people who are close to you and with the communities of which you are a part. Work: engaging in activities that are meaningful and satisfying. If you have that, good close relations with other people, work that's meaningful and fulfilling, you don't much need anything else.
Aristóteles pensava que a sabedoria prática era a chave da felicidade, e ele estava certo. Atualmente está a fazer-se muita investigação em Psicologia sobre o que faz as pessoas felizes, e as duas coisas que sobressaem em todos os estudos - — sei que isto será um choque para todos vós — as duas coisas que são mais importantes para a felicidade são o amor e o trabalho. Amor: gerir com sucesso as relações com as pessoas que nos são próximas e com as comunidades de que fazemos parte. Trabalho: participar em atividades significativas e gratificantes. Se tivermos isto, boas e íntimas relações com outras pessoas, trabalho que tem significado e que nos completa, não precisamos muito de mais nada.
Well, to love well and to work well, you need wisdom. Rules and incentives don't tell you how to be a good friend, how to be a good parent, how to be a good spouse, or how to be a good doctor or a good lawyer or a good teacher. Rules and incentives are no substitutes for wisdom. Indeed, we argue, there is no substitute for wisdom. And so practical wisdom does not require heroic acts of self-sacrifice on the part of practitioners. In giving us the will and the skill to do the right thing -- to do right by others -- practical wisdom also gives us the will and the skill to do right by ourselves.
Para amar bem e para trabalhar bem, precisamos de sabedoria. As regras e os incentivos não nos dizem como ser um bom amigo, como ser um bom pai, como ser um bom cônjuge ou como ser um bom médico ou um bom advogado ou um bom professor. Regras e incentivos não são substitutos para a sabedoria. Com efeito, argumentamos, não existe substituto para a sabedoria. Por isso, a sabedoria prática não requer atos heroicos de sacrifício próprio por parte dos praticantes. Ao dar-nos a vontade e a aptidão de fazer a coisa acertada — de fazer o que está certo pelos outros — a sabedoria prática dá-nos também a vontade e a aptidão de fazer o que está certo por nós mesmos.
Thanks.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)