The first thing I want to do is say thank you to all of you. The second thing I want to do is introduce my co-author and dear friend and co-teacher. Ken and I have been working together for almost 40 years. That's Ken Sharpe over there.
本日は皆さんありがとうございます さてまず 共著者で 友人かつ同僚を紹介します ケンと私はほぼ40年 ともに仕事をしてきました あちらがケン・シャープです
(Applause)
-会場(拍手)
So there is among many people -- certainly me and most of the people I talk to -- a kind of collective dissatisfaction with the way things are working, with the way our institutions run. Our kids' teachers seem to be failing them. Our doctors don't know who the hell we are, and they don't have enough time for us. We certainly can't trust the bankers, and we certainly can't trust the brokers. They almost brought the entire financial system down. And even as we do our own work, all too often, we find ourselves having to choose between doing what we think is the right thing and doing the expected thing, or the required thing, or the profitable thing. So everywhere we look, pretty much across the board, we worry that the people we depend on don't really have our interests at heart. Or if they do have our interests at heart, we worry that they don't know us well enough to figure out what they need to do in order to allow us to secure those interests. They don't understand us. They don't have the time to get to know us.
ところで私を含むここにいる多くの人が ものごとのありかたや 社会の機関の運営方法に対して ある種の集団的不満を 持っていることでしょう 教師は子どもたちをダメにしています 医者は患者のことなんてわかっていませんし 患者のために時間を割きません 銀行員や証券マンだって 信用できません 彼らが金融危機をもたらしているのです そして自分自身の仕事においてさえ 正しいと思うことをやるべきか 期待されていること 求められていること 利益をもたらすことの どちらをするべきなのかの 選択を迫られています ですからどこを見ても 考えるべきことだらけで 私たちが普段頼りにしてる人たちが 実は私たちのために考えていないのが不安です その気持ちがあったとしても 私たちのことを理解していないので 私たちの利益に貢献するために 何をするべきかということを 認識できないのです 私たちのことをわかっちゃいないのです 知る時間なんかないのです
There are two kinds of responses that we make to this sort of general dissatisfaction. If things aren't going right, the first response is: let's make more rules, let's set up a set of detailed procedures to make sure that people will do the right thing. Give teachers scripts to follow in the classroom, so even if they don't know what they're doing and don't care about the welfare of our kids, as long as they follow the scripts, our kids will get educated. Give judges a list of mandatory sentences to impose for crimes, so that you don't need to rely on judges using their judgment. Instead, all they have to do is look up on the list what kind of sentence goes with what kind of crime. Impose limits on what credit card companies can charge in interest and on what they can charge in fees. More and more rules to protect us against an indifferent, uncaring set of institutions we have to deal with.
こうした一般的な不満に 対しての反応は 2種類あります 物ごとがうまくいかないときには まずはこういう反応をします 「もっとルールを作ればよい」 「ものごとがうまくいくよう 詳細な手順を 定めればよい」 「教室の秩序を守るために 教師には台本を与えればよい 何をやっているのかわからず 子どもたちの福祉を気にしてなくても 台本に従っている限りは 子どもの教育は保障されるのだから」 「判事には刑を確定する 執行文のリストを与えればよい そうすれば判事の判断に ゆだねる必要はなくなる その代わりにどの判決文が どの罪にあたるのかをリストで 確かめさえすればよい」 「クレジット会社が課す 利息や料金に 制限をもうけるべきだ」 そうした無関心から 私たちを守るために 次から次へとルールができますが 私たちを取り巻く制度のことなんか気にしていません
Or -- or maybe and -- in addition to rules, let's see if we can come up with some really clever incentives so that, even if the people we deal with don't particularly want to serve our interests, it is in their interest to serve our interest -- the magic incentives that will get people to do the right thing even out of pure selfishness. So we offer teachers bonuses if the kids they teach score passing grades on these big test scores that are used to evaluate the quality of school systems.
あるいは もしかすると ルールだけでなく 本当に適切な報酬があるかどうか 考えてみてください 実は たとえ私たちを取り巻く人々が 私たちの利益に奉仕したいと思っていなくても その利益への奉仕は 彼らにもメリットがあるのです ―たとえそれが自己中心さからきていても 報酬とは魔法のようで 人々に適切な行為をおこさせるのです ですから学校の質を 評価するための学力試験で 生徒が合格点のスコアを出せば 教師にはボーナスが 支払われます
Rules and incentives -- "sticks" and "carrots." We passed a bunch of rules to regulate the financial industry in response to the recent collapse. There's the Dodd-Frank Act, there's the new Consumer Financial Protection Agency that is temporarily being headed through the backdoor by Elizabeth Warren. Maybe these rules will actually improve the way these financial services companies behave. We'll see. In addition, we are struggling to find some way to create incentives for people in the financial services industry that will have them more interested in serving the long-term interests even of their own companies, rather than securing short-term profits. So if we find just the right incentives, they'll do the right thing -- as I said -- selfishly, and if we come up with the right rules and regulations, they won't drive us all over a cliff. And Ken [Sharpe] and I certainly know that you need to reign in the bankers. If there is a lesson to be learned from the financial collapse it is that.
ルールと報酬―それは 飴とムチのようなものです 最近の金融危機を受けて 金融産業を規制するための 数々のルールを設けてきました ドッド・フランク法案 消費者金融保護庁 これは正式ではありませんが エリザベス・ウォーレン氏によって率いられています こうしたルールはもしかすると 本当に金融産業の在り方を 向上させるかもしれません 今にわかるでしょう 加えて難しいのが 金融サービスに従事する人への 適切な報酬をつくることです そうすれば 短期的な利益ではなく せめて自分の会社にだけは 長期的な利益をもたらすように仕向けられるでしょう つまり適切な報酬を見出すだけでも 自己中心的であっても人々は適切な行為をするのです そしてもし適切なルールや規制を思いつくことができれば 彼らは崖っぷちを走るようなまねはしません 私たちは銀行員たちを掌握する― 必要があると ケンも私も見ています もし金融危機から学ぶことがあるとすると そういうことです
But what we believe, and what we argue in the book, is that there is no set of rules, no matter how detailed, no matter how specific, no matter how carefully monitored and enforced, there is no set of rules that will get us what we need. Why? Because bankers are smart people. And, like water, they will find cracks in any set of rules. You design a set of rules that will make sure that the particular reason why the financial system "almost-collapse" can't happen again. It is naive beyond description to think that having blocked this source of financial collapse, you have blocked all possible sources of financial collapse. So it's just a question of waiting for the next one and then marveling at how we could have been so stupid as not to protect ourselves against that.
またこれから申し上げることを― 信じ 著書の中でも言及しています それは―どんなに詳細であろうと 特定されていようと 注意深く監視され 施行されていようと 私たちが欲するものを もたらすようなルールは― 存在しない ということです なぜかと言えば 銀行員は利口なのです 低きに流れる水のように どんなルールの中にも 欠陥を見つけるのです 例えば 金融システムが崩壊した理由を 特定し 二度とそれが― 起こらないようなルールを つくるとしましょう この危機の根源を 断っただけで 金融危機のあらゆる原因を 封じているというのは甘い見方です 別の理由で生じる金融危機が 待ち受けていて それを避けられなかった 自分たちの愚かさに驚くのです
What we desperately need, beyond, or along with, better rules and reasonably smart incentives, is we need virtue. We need character. We need people who want to do the right thing. And in particular, the virtue that we need most of all is the virtue that Aristotle called "practical wisdom." Practical wisdom is the moral will to do the right thing and the moral skill to figure out what the right thing is. So Aristotle was very interested in watching how the craftsmen around him worked. And he was impressed at how they would improvise novel solutions to novel problems -- problems that they hadn't anticipated. So one example is he sees these stonemasons working on the Isle of Lesbos, and they need to measure out round columns. Well if you think about it, it's really hard to measure out round columns using a ruler. So what do they do? They fashion a novel solution to the problem. They created a ruler that bends, what we would call these days a tape measure -- a flexible rule, a rule that bends. And Aristotle said, "Hah, they appreciated that sometimes to design rounded columns, you need to bend the rule." And Aristotle said often in dealing with other people, we need to bend the rules.
本当に必要とされるのは より良いルール 適切で賢明な報酬制度 ではありません 美徳 品格 適切なことをしたいと思う人物 それこそが必要なのです そしてとりわけ必要とされる美徳とは アリストテレスが言うところの フロネシス― 実践的知だと言えます 実践的知とは 適切な行為をしようとする 道徳的意志であり 適切な行為を見いだせる 道徳的スキルです アリストテレスは職人たちの働きぶりを 観察することに関心を持ち 彼らが― 予測もしていなかった 新手の問題に新手の方法で その場で考え出すことに 彼は感心したのです 一例として彼がレスボス島で 働く石職人を見たときのことが挙げられます 彼らは円柱の円周の長さを 計りたかったのですが― 考えてみてください 円柱の胴回りを計るのはかなり難しいですよね 彼らはどうしたでしょう? 彼らは新しい解決法として 曲がるものさしを編み出したのです 私たちが今日巻尺と呼んでいるもので つまり柔軟なものさし 柔軟に対応するものさしです アリストテレスはこう考えました 職人たちは円柱を計るようなときには 既存のものさしを曲げることも時には 必要であり 同様に― 人と付き合うためにも ものさしを曲げる必要がある― ということを理解していたのだと
Dealing with other people demands a kind of flexibility that no set of rules can encompass. Wise people know when and how to bend the rules. Wise people know how to improvise. The way my co-author , Ken, and I talk about it, they are kind of like jazz musicians. The rules are like the notes on the page, and that gets you started, but then you dance around the notes on the page, coming up with just the right combination for this particular moment with this particular set of fellow players. So for Aristotle, the kind of rule-bending, rule exception-finding and improvisation that you see in skilled craftsmen is exactly what you need to be a skilled moral craftsman. And in interactions with people, almost all the time, it is this kind of flexibility that is required. A wise person knows when to bend the rules. A wise person knows when to improvise. And most important, a wise person does this improvising and rule-bending in the service of the right aims. If you are a rule-bender and an improviser mostly to serve yourself, what you get is ruthless manipulation of other people. So it matters that you do this wise practice in the service of others and not in the service of yourself. And so the will to do the right thing is just as important as the moral skill of improvisation and exception-finding. Together they comprise practical wisdom, which Aristotle thought was the master virtue.
他者の扱いには 既存のものさしには含まれない 柔軟さを必要とします 賢い人はそのタイミングと やり方を知っています 即興による振る舞い方も知っています 我々の見解では―そうした賢い人たちは ジャズミュージシャンで ルールは― 譜面上の音符のようなものです それがあって演奏が始められるのです 楽譜から外れて遊ぶとき そのバンドメンバーとの その瞬間における 素晴らしいコンビネーションが生まれるのです アリストテレスによると 職人たちに見られる こうしたルールの柔軟な適用 例外に対するルールの応用 即興的な解決法といったものが 熟練した道徳のある職人に なるために求められるものなのです そして人とのやりとりにおいては ほぼいつもこうした 柔軟性が求められるのです 賢い人はどのタイミングでルールを曲げるかを知っています また即興するタイミングも知っています そして重要なことに 賢い人は適切な意図の遂行のために そうしたことを行うのです もしルールを曲げたり即興で振る舞ったりするのを 自分のために遂行するなら 他者を無慈悲に操ることになります ですからこの賢明な実践は 自分のためではなく 他者のために行うことが重要です ですから適切なことをする意志は 即興や例外への対応という 道徳的スキルと同じぐらい 重要なことです アリストテレスが考えた実践的知を 構成するものはみな 優れた美徳です
So I'll give you an example of wise practice in action. It's the case of Michael. Michael's a young guy. He had a pretty low-wage job. He was supporting his wife and a child, and the child was going to parochial school. Then he lost his job. He panicked about being able to support his family. One night, he drank a little too much, and he robbed a cab driver -- stole 50 dollars. He robbed him at gunpoint. It was a toy gun. He got caught. He got tried. He got convicted. The Pennsylvania sentencing guidelines required a minimum sentence for a crime like this of two years, 24 months. The judge on the case, Judge Lois Forer thought that this made no sense. He had never committed a crime before. He was a responsible husband and father. He had been faced with desperate circumstances. All this would do is wreck a family. And so she improvised a sentence -- 11 months, and not only that, but release every day to go to work. Spend your night in jail, spend your day holding down a job. He did. He served out his sentence. He made restitution and found himself a new job. And the family was united.
実践的知の具体例を ここで挙げてみましょう マイケルの事例です マイケルは若く 低賃金労働で 妻と子を養っていました 子どもは教区の学校へ通っていました そんなある日彼は職を失ったのです 彼はどうして家族を 養っていこうかとパニックになりました ある晩彼は少し酔っ払いすぎて タクシードライバーに 銃口を突きつけ 50ドルを盗んだのです ただのおもちゃの銃でした 彼は捕らえられ審理を受け 有罪となりました ペンシルベニアのガイドラインでは この手の罪に対しては最低でも 懲役2年となります この際の判事ルイス・フォーは それには当たらないと考えました なぜなら彼は初犯で 夫 父としての責任を感じており 辛い状況にあったからです このままでは家族は崩壊する―と 判事は考え 懲役11ヶ月をその場で言い渡したのです またそれだけでなく 毎日仕事することも許しました ―夜は刑務所で過ごし昼間は働きなさい 彼は判決に従いました 盗んだ金も賠償し 新しい仕事も見つけました 家族は無事でした
And it seemed on the road to some sort of a decent life -- a happy ending to a story involving wise improvisation from a wise judge. But it turned out the prosecutor was not happy that Judge Forer ignored the sentencing guidelines and sort of invented her own, and so he appealed. And he asked for the mandatory minimum sentence for armed robbery. He did after all have a toy gun. The mandatory minimum sentence for armed robbery is five years. He won the appeal. Michael was sentenced to five years in prison. Judge Forer had to follow the law. And by the way, this appeal went through after he had finished serving his sentence, so he was out and working at a job and taking care of his family and he had to go back into jail. Judge Forer did what she was required to do, and then she quit the bench. And Michael disappeared. So that is an example, both of wisdom in practice and the subversion of wisdom by rules that are meant, of course, to make things better.
まともな生活へ向かって 進んでいるようでした 賢明な判事の適切な即興の判断が ハッピーエンドを 導くかのように見えたのです ところが担当検事は 判事が― ガイドラインを無視し 独自の判決を考案したことが 気に入らず 上訴したのです そして武装強盗に対しての 求刑をしました 彼が持っていたのはおもちゃの銃でした 武装強盗は最低で 懲役5年です 検事の上訴は受け入れられました マイケルは懲役5年に処せられたのです 判事は法に従わねばなりませんでした ところでこの上訴は 前に確定した刑の執行の後でした 彼は出所して 家族を養うために 働いていたのですが 刑務所へ逆戻りです 判事は必要とされることをしましたが やがて辞職しました マイケルは行方不明となりました これは実践された知と 状況をよくするために 制定されたルールによって 知が破壊された実例です
Now consider Ms. Dewey. Ms. Dewey's a teacher in a Texas elementary school. She found herself listening to a consultant one day who was trying to help teachers boost the test scores of the kids, so that the school would reach the elite category in percentage of kids passing big tests. All these schools in Texas compete with one another to achieve these milestones, and there are bonuses and various other treats that come if you beat the other schools. So here was the consultant's advice: first, don't waste your time on kids who are going to pass the test no matter what you do. Second, don't waste your time on kids who can't pass the test no matter what you do. Third, don't waste your time on kids who moved into the district too late for their scores to be counted. Focus all of your time and attention on the kids who are on the bubble, the so-called "bubble kids" -- kids where your intervention can get them just maybe over the line from failing to passing. So Ms. Dewey heard this, and she shook her head in despair while fellow teachers were sort of cheering each other on and nodding approvingly. It's like they were about to go play a football game. For Ms. Dewey, this isn't why she became a teacher.
次にデューイ教諭の事例を考えましょう デューイ氏はテキサスの小学校教諭です ある日 テストの成績を向上させる コンサルタントの話を聞きました 試験で多くの生徒が 合格点に到達すると その学校はエリート校として 分類されるのです テキサスの学校はみな これを達成するために 競い合っていて 勝てばボーナスや 様々な手当てがもらえるのです コンサルタントはこうアドバイスしました まず 放っておいても試験に合格する- 子どもには時間をかけないこと また どうあがいても 試験に合格しない子どもにも 時間をかけないこと 最後に スコアを- カウントできない新しい 転校生にも時間をかけないこと とにかくボーダーラインの子どもに 時間と注意を注ぎなさい ボーダーラインの子供は あなたの介入次第で 合格ラインに 達するかもしれません デューイ教諭は落胆して 首を横に振りましたが 他の教師たちは互いにうなずき 励ましあっていました 周りはサッカーを始めるような雰囲気です 彼女はこんなことの為に 教師になったのではないのです
Now Ken and I are not naive, and we understand that you need to have rules. You need to have incentives. People have to make a living. But the problem with relying on rules and incentives is that they demoralize professional activity, and they demoralize professional activity in two senses. First, they demoralize the people who are engaged in the activity. Judge Forer quits, and Ms. Dewey in completely disheartened. And second, they demoralize the activity itself. The very practice is demoralized, and the practitioners are demoralized. It creates people -- when you manipulate incentives to get people to do the right thing -- it creates people who are addicted to incentives. That is to say, it creates people who only do things for incentives.
今ではケンも私も 人々がルールを必要としていると承知しています そして報酬も必要です 生活していかねばなりませんから しかしルールや報酬に 頼ることで生じる問題は 職業意識にもとづく行為を 挫くことです 2つの意味で ダメにしてしまうのです まずは活動に従事する人を ダメにします フォー判事や デューイ教諭がその例です また活動そのものも ダメにします 実践そのものやそれに従事する人が ダメになるのです 適切な行為を起こさせるのに 報酬を利用すると 報酬依存の人々を つくりだしてしまいます すなわち報酬によってしか 動けない人をつくりだしてしまいます
Now the striking thing about this is that psychologists have known this for 30 years. Psychologists have known about the negative consequences of incentivizing everything for 30 years. We know that if you reward kids for drawing pictures, they stop caring about the drawing and care only about the reward. If you reward kids for reading books, they stop caring about what's in the books and only care about how long they are. If you reward teachers for kids' test scores, they stop caring about educating and only care about test preparation. If you were to reward doctors for doing more procedures -- which is the current system -- they would do more. If instead you reward doctors for doing fewer procedures, they will do fewer. What we want, of course, is doctors who do just the right amount of procedures and do the right amount for the right reason -- namely, to serve the welfare of their patients. Psychologists have known this for decades, and it's time for policymakers to start paying attention and listen to psychologists a little bit, instead of economists.
ここで特筆すべきことは 心理学者の間では30年も前から 知られていたということです 報酬制度の負の結果について 30年も前から 知られていました 例えば子どもに絵を描くことに 報酬を与えれば 描くことへの関心は 薄れ報酬だけを気にするようになります 本を読むことに報酬を与えれば 内容など気にせず 時間だけを気にするようになります 教師に対して受け持ちの子どもの成績に 応じた報酬を与えると 教育をやめ テスト対策のみに専念するでしょう 医師が手当をすればするほど 報酬がえられる今のシステムでは 処置が増えます 処置を減らして報酬が得られるなら 処置は減るでしょう もちろん人々が医者に望むのは しかるべき量の手当を しかるべき理由で行い 文字通り 患者の為に従事してもらうことです 心理学者はこのことに 何十年も前から気付いており 経済学者だけでなく 自分たちの声にも政治家が 耳を傾けるべきだと考えています
And it doesn't have to be this way. We think, Ken and I, that there are real sources of hope. We identify one set of people in all of these practices who we call canny outlaws. These are people who, being forced to operate in a system that demands rule-following and creates incentives, find away around the rules, find a way to subvert the rules. So there are teachers who have these scripts to follow, and they know that if they follow these scripts, the kids will learn nothing. And so what they do is they follow the scripts, but they follow the scripts at double-time and squirrel away little bits of extra time during which they teach in the way that they actually know is effective. So these are little ordinary, everyday heroes, and they're incredibly admirable, but there's no way that they can sustain this kind of activity in the face of a system that either roots them out or grinds them down.
このやり方である必要はないのです ケンも私もそこに希望の源があると思っています こうした実践を行う中に “賢明な無法者”と呼べる 人たちが見られます こうした人たちはルール順守を求め 報酬で導こうとするような システムの中でも 逆に そうしたルールをよけたり 覆すような方法を 見つけるのです 台本に従えば子どもたちが 勉強しなくなることをわかっている教師は そうした台本を2倍速で 使用するのです 真に意味ある授業のための 特別な時間を 少し作り出すのです ですからこうした人々は日常のヒーローであり 賞賛に値する存在なのです しかしそうした人を根絶やしにし 苦しめるようなシステムを前に こうした活動を持続する 方法はありません。
So canny outlaws are better than nothing, but it's hard to imagine any canny outlaw sustaining that for an indefinite period of time. More hopeful are people we call system-changers. These are people who are looking not to dodge the system's rules and regulations, but to transform the system, and we talk about several. One in particular is a judge named Robert Russell. And one day he was faced with the case of Gary Pettengill. Pettengill was a 23-year-old vet who had planned to make the army a career, but then he got a severe back injury in Iraq, and that forced him to take a medical discharge. He was married, he had a third kid on the way, he suffered from PTSD, in addition to the bad back, and recurrent nightmares, and he had started using marijuana to ease some of the symptoms. He was only able to get part-time work because of his back, and so he was unable to earn enough to put food on the table and take care of his family. So he started selling marijuana. He was busted in a drug sweep. His family was kicked out of their apartment, and the welfare system was threatening to take away his kids.
ですから“賢明な無法者”は必要です しかしいくらそうした人でも無限に それを持続するのは難しいでしょう また“システム変革者”といった人々は もっと頼もしい存在です 彼らはシステムのルールや規制を 逃れることを志向するのではなく システムを変革することを目指すのです 私たちの議論の中に挙がる 一人として ロバート・ラッセルという判事がいます ゲーリー・ペトゥンギルの事件を 担当しました ペトゥンギルは23歳の退役軍人でした 職業として軍を選びましたが イラクで背中に重傷を負い 退役を余儀なくされました 妻もおり 3人目の子どもが生まれる前でした 背中の傷に加えてPTSDや悪夢に 苦しむことになりました そうした病状を軽減するために マリファナを使い始めました 背中の傷のためにパートしかできず 家族を養い食べさせるための 稼ぎは得られませんでした それで彼はマリファナを売り始めたのです 結局取り締まりで逮捕され 家族はアパートから追い出されました 福祉行政は子を親から 引き離そうとしました
Under normal sentencing procedures, Judge Russell would have had little choice but to sentence Pettengill to serious jail-time as a drug felon. But Judge Russell did have an alternative. And that's because he was in a special court. He was in a court called the Veterans' Court. In the Veterans' Court -- this was the first of its kind in the United States. Judge Russell created the Veterans' Court. It was a court only for veterans who had broken the law. And he had created it exactly because mandatory sentencing laws were taking the judgment out of judging. No one wanted non-violent offenders -- and especially non-violent offenders who were veterans to boot -- to be thrown into prison. They wanted to do something about what we all know, namely the revolving door of the criminal justice system. And what the Veterans' Court did, was it treated each criminal as an individual, tried to get inside their problems, tried to fashion responses to their crimes that helped them to rehabilitate themselves, and didn't forget about them once the judgment was made. Stayed with them, followed up on them, made sure that they were sticking to whatever plan had been jointly developed to get them over the hump.
一般的な手続きに基づけば 薬物犯罪と見なし 過酷な懲役刑を言い渡すしか 方法はなさそうです しかしこの判事は代替案を持っていました 彼はある特別裁判所にいたのですが 退役軍人裁判所と呼ばれています この裁判所は 合衆国のこうした裁判所の中で最も古いものです ラッセル判事はこの裁判所の創設者です ここでは法を犯した 退役軍人の裁判のみ行います 判事がその裁判所を作ったのは 判事の判断の余地なく 法律が量刑を決定していたからです ”非暴力犯罪者”を懲役に科したい人はいません 特に退役軍人の非暴力犯罪なら なおのことでした 刑事司法システムにおいてよく知られる ベルトコンベア式判断をどうにかしたかったのです ですからこの裁判所では それぞれの犯罪を個々に取り扱い 問題の本質に迫り 犯罪者の社会復帰を援助するような 判断を下す努力をします 判決が下された後も彼らのことを忘れず 寄り添いフォローし 計画に従い困難を乗り越えて 更生できるように 確認し続けるのです
There are now 22 cities that have Veterans' Courts like this. Why has the idea spread? Well, one reason is that Judge Russell has now seen 108 vets in his Veterans' Court as of February of this year, and out of 108, guess how many have gone back through the revolving door of justice into prison. None. None. Anyone would glom onto a criminal justice system that has this kind of a record. So here's is a system-changer, and it seems to be catching.
こうした裁判所は 22都市にあります なぜこのアイデアが広まったのでしょう? ひとつにはラッセル判事は この法廷で 今年の2月までに 108人の退役軍人を 裁いたのですが 108人のうち何人が 司法のベルトコンベア式判断により 刑務所へと 送り込まれていったか 想像できますか? ただの一人もいません こんな記録を持つ刑事司法制度を 誰もが手に入れたいと 思うのではないでしょうか もうひとりの魅力的な変革者の話をしましょう
There's a banker who created a for-profit community bank that encouraged bankers -- I know this is hard to believe -- encouraged bankers who worked there to do well by doing good for their low-income clients. The bank helped finance the rebuilding of what was otherwise a dying community. Though their loan recipients were high-risk by ordinary standards, the default rate was extremely low. The bank was profitable. The bankers stayed with their loan recipients. They didn't make loans and then sell the loans. They serviced the loans. They made sure that their loan recipients were staying up with their payments. Banking hasn't always been the way we read about it now in the newspapers. Even Goldman Sachs once used to serve clients, before it turned into an institution that serves only itself. Banking wasn't always this way, and it doesn't have to be this way.
営利目的の地方銀行を 創設したある銀行家は 行員たちに低所得の顧客の 役に立つ融資を推奨しているのです ―これは信じがたいことです その銀行は死にかけた地域の 経済再建を援助したのです 一般的基準によるとそうした債務者はリスクが高いのですが 不履行の割合は極端に低いものでした その銀行は利益を生みました 銀行員たちは債務者に寄り添い ローンを組んだ後で債権を売ってしまう代わりに ローンを提供し 債務者が必ず 返済するよう見守るのです かつての銀行業は 最近報道されるようなものではありませんでした ゴールドマン・サックスでさえ 自社優先の企業に転身する前は 顧客優先の営業を かつては行っていたのです 必ずしもそうではなかったし そうである必要もありません
So there are examples like this in medicine -- doctors at Harvard who are trying to transform medical education, so that you don't get a kind of ethical erosion and loss of empathy, which characterizes most medical students in the course of their medical training. And the way they do it is to give third-year medical students patients who they follow for an entire year. So the patients are not organ systems, and they're not diseases; they're people, people with lives. And in order to be an effective doctor, you need to treat people who have lives and not just disease. In addition to which there's an enormous amount of back and forth, mentoring of one student by another, of all the students by the doctors, and the result is a generation -- we hope -- of doctors who do have time for the people they treat. We'll see.
こうしたことは医学界でもあります ハーバードの医師たちで 人道的な逸脱や 共感の欠如といった 医学生特有の現象を 改善するよう 医学教育の― 変革に取り組む者がいます 医学部の3年生が1年を通して 患者を担当することを課したのです 患者たちは臓器システムでも 病気そのものでもありません 患者たちは血の通った人間なのです 優秀な医師になるためには 病気だけでなく 血の通った人間に接する必要があります これに加えて学生同士で相互に 多くのことを相談しあい 教授陣が学生を指導することで 結果として 患者と向き合うことが できるような医師の世代が 現われると望んでいます
So there are lots of examples like this that we talk about. Each of them shows that it is possible to build on and nurture character and keep a profession true to its proper mission -- what Aristotle would have called its proper telos. And Ken and I believe that this is what practitioners actually want. People want to be allowed to be virtuous. They want to have permission to do the right thing. They don't want to feel like they need to take a shower to get the moral grime off their bodies everyday when they come home from work.
今日の話題に関する実例はたくさんあり それぞれが人をはぐくみ それぞれの職業を使命に忠実なもの たらしめる可能性を 示唆しています ―アリストテレスが言うところの“適切な目的”です これこそが職業人が 必要とするものだと私たちは信じています 人は自分が有徳で ありたいと思っています 適切なことをする資格を持ちたいとも思います 毎日家に帰ってから 道徳的なけがれを シャワーで洗い流すなんて まっぴらなのです
Aristotle thought that practical wisdom was the key to happiness, and he was right. There's now a lot of research being done in psychology on what makes people happy, and the two things that jump out in study after study -- I know this will come as a shock to all of you -- the two things that matter most to happiness are love and work. Love: managing successfully relations with the people who are close to you and with the communities of which you are a part. Work: engaging in activities that are meaningful and satisfying. If you have that, good close relations with other people, work that's meaningful and fulfilling, you don't much need anything else.
アリストテレスは実践の知が 幸福への鍵だと考えましたが その通りです 今日 心理学の分野で何が人を幸せにするかという 研究が盛んになされていますが 研究の結果2つのことが判明しています みなさんにとってはショックかもしれませんが 幸せに大きく関連しているのは 愛情と仕事です 愛とは周囲の人や自分の所属する- 集団の人たちと うまく付き合っていくことです 仕事とは意義あることや 満足をもたらす活動に従事することです もし周囲の人との関係がうまくいっていて 意義ある満足のいく仕事をしているなら それで十分なのです
Well, to love well and to work well, you need wisdom. Rules and incentives don't tell you how to be a good friend, how to be a good parent, how to be a good spouse, or how to be a good doctor or a good lawyer or a good teacher. Rules and incentives are no substitutes for wisdom. Indeed, we argue, there is no substitute for wisdom. And so practical wisdom does not require heroic acts of self-sacrifice on the part of practitioners. In giving us the will and the skill to do the right thing -- to do right by others -- practical wisdom also gives us the will and the skill to do right by ourselves.
愛情を持ったり仕事をうまくやるには 知恵が必要です ルールや報酬は どうすれば良き友人や良き親 良き配偶者や良き医師 良き法律家や良き教師になれるか 教えてはくれません ルールや報酬は 知恵の代わりにはなりません 知恵に代わるものはない― それが私たちの主張です そして実践的知は職業人に 英雄的行動や 自己犠牲を 求めることはありません 実践的知は他者のために 適切な行為を行う意志とスキルを 私たちに伝えると同時に 自身に対しても適切な行為を行う 意思やスキルも教えてくれるのです
Thanks.
ありがとうございました
(Applause)
-会場(拍手)