The first thing I want to do is say thank you to all of you. The second thing I want to do is introduce my co-author and dear friend and co-teacher. Ken and I have been working together for almost 40 years. That's Ken Sharpe over there.
La prima cosa che voglio fare è ringraziarvi tutti. La seconda cosa che voglio fare è presentarvi il mio co-autore e caro amico e co-insegnante. Ken ed io lavoriamo insieme da quasi 40 anni. Ecco Ken Sharpe laggiù.
(Applause)
(Applauso)
So there is among many people -- certainly me and most of the people I talk to -- a kind of collective dissatisfaction with the way things are working, with the way our institutions run. Our kids' teachers seem to be failing them. Our doctors don't know who the hell we are, and they don't have enough time for us. We certainly can't trust the bankers, and we certainly can't trust the brokers. They almost brought the entire financial system down. And even as we do our own work, all too often, we find ourselves having to choose between doing what we think is the right thing and doing the expected thing, or the required thing, or the profitable thing. So everywhere we look, pretty much across the board, we worry that the people we depend on don't really have our interests at heart. Or if they do have our interests at heart, we worry that they don't know us well enough to figure out what they need to do in order to allow us to secure those interests. They don't understand us. They don't have the time to get to know us.
Quindi, esiste tra molte persone - sicuramente in me e nella maggior parte delle persone con cui parlo - una certa insoddisfazione collettiva per come stanno funzionando le cose, per come funzionano le nostre istituzioni. Gli insegnanti dei nostri figli sembrano non essere all'altezza del compito. I nostri dottori non sanno chi diavolo siamo, e non hanno abbastanza tempo per noi. Di certo non possiamo fidarci dei banchieri, e di sicuro non possiamo fidarci degli agenti di cambio. Hanno quasi fatto crollare l'intero sistema economico. E anche nel nostro lavoro, troppo spesso, ci troviamo a dover scegliere tra il fare quello che pensiamo sia la cosa giusta e fare ciò che ci si aspetta che facciamo, oppure quello che ci viene richiesto o la cosa che genera profitto. Quindi ovunque guardiamo, più o meno dappertutto, ci preoccupiamo che le persone da cui dipendiamo non abbiano davvero i nostri interessi a cuore. O, se hanno a cuore i nostri interessi, ci preoccupiamo che non ci conosca abbastanza bene da poter capire cosa devono fare per permetterci di assicurarci quegli interessi. Non ci capiscono. Non hanno il tempo di conoscerci.
There are two kinds of responses that we make to this sort of general dissatisfaction. If things aren't going right, the first response is: let's make more rules, let's set up a set of detailed procedures to make sure that people will do the right thing. Give teachers scripts to follow in the classroom, so even if they don't know what they're doing and don't care about the welfare of our kids, as long as they follow the scripts, our kids will get educated. Give judges a list of mandatory sentences to impose for crimes, so that you don't need to rely on judges using their judgment. Instead, all they have to do is look up on the list what kind of sentence goes with what kind of crime. Impose limits on what credit card companies can charge in interest and on what they can charge in fees. More and more rules to protect us against an indifferent, uncaring set of institutions we have to deal with.
Ci sono due tipi di reazioni che possiamo avere di fronte a questo tipo di insoddisfazione generale. Se le cose non vanno bene, la prima reazione è: facciamo altre regole, creiamo un insieme di procedure dettagliate per assicuraci che le persone facciano la cosa giusta. Diamo agli insegnanti dei copioni da seguire in classe, cosicché anche se non sanno quello che stanno facendo e non si interessano al bene dei nostri figli, purché seguano i copioni, i nostri figli verranno educati. Diamo ai giudici una lista di sentenze obbligatorie da imporre per i crimini, in modo da non dover far affidamento sulla capacità di giudizio dei giudici. Invece, tutto ciò che devono fare è andare a cercare nella lista che tipo di sentenza vada associata a quel tipo di crimine. Imponiamo limiti su quello che le compagnie di carte di credito possono chiedere come interessi e su quello che possono chiedere come costi fissi. Sempre più regole per proteggerci contro un indifferente, noncurante insieme di istituzioni con cui ci dobbiamo confrontare.
Or -- or maybe and -- in addition to rules, let's see if we can come up with some really clever incentives so that, even if the people we deal with don't particularly want to serve our interests, it is in their interest to serve our interest -- the magic incentives that will get people to do the right thing even out of pure selfishness. So we offer teachers bonuses if the kids they teach score passing grades on these big test scores that are used to evaluate the quality of school systems.
Oppure - o forse inoltre - oltre alle regole, vediamo se riusciamo ad inventarci degli incentivi davvero intelligenti cosicché, anche se le persone con cui interagiamo non vogliono necessariamente assecondare i nostri interessi, sia nel loro interesse servire i nostri interessi - quegli incentivi magici che faranno sì che le persone facciano la cosa giusta anche magari per puro egoismo. Quindi offriamo delle gratifiche agli insegnanti se i ragazzi a cui insegnano raggiungono la sufficienza in quegli impegnativi test che vengono usati per valutare la qualità dei sistemi scolastici.
Rules and incentives -- "sticks" and "carrots." We passed a bunch of rules to regulate the financial industry in response to the recent collapse. There's the Dodd-Frank Act, there's the new Consumer Financial Protection Agency that is temporarily being headed through the backdoor by Elizabeth Warren. Maybe these rules will actually improve the way these financial services companies behave. We'll see. In addition, we are struggling to find some way to create incentives for people in the financial services industry that will have them more interested in serving the long-term interests even of their own companies, rather than securing short-term profits. So if we find just the right incentives, they'll do the right thing -- as I said -- selfishly, and if we come up with the right rules and regulations, they won't drive us all over a cliff. And Ken [Sharpe] and I certainly know that you need to reign in the bankers. If there is a lesson to be learned from the financial collapse it is that.
Regole e incentivi - bastoni e carote. Abbiamo introdotto un mucchio di regole per regolamentare l'industria finanziaria come risposta al recente collasso. C'è la Legge Dodd-Frank c'è la nuova Agenzia per la Protezione Finanziaria dei Consumatori che viene temporaneamente gestita indirettamente da Elizabeth Warren. Forse queste regole potranno effettivamente migliorare il modo in cui queste società di servizi finanziari si comportano. Vedremo. In più, facciamo fatica a trovare un modo di creare incentivi per la gente dell'industria dei servizi finanziari che li motivi di più a servire anche gli interessi a lungo termine della propria azienda, piuttosto di assicurarsi profitti a breve termine. Quindi se troviamo il giusto incentivo, faranno la cosa giusta - come ho detto - egoisticamente, e se ci inventiamo le giuste norme e regolamentazioni, non ci spingeranno tutti sull'orlo del precipizio. E Ken [Sharpe] ed io sappiamo con certezza che bisogna mettere ordine tra le banche. Se c'è una lezione che possiamo imparare dal collasso finanziario è proprio questa.
But what we believe, and what we argue in the book, is that there is no set of rules, no matter how detailed, no matter how specific, no matter how carefully monitored and enforced, there is no set of rules that will get us what we need. Why? Because bankers are smart people. And, like water, they will find cracks in any set of rules. You design a set of rules that will make sure that the particular reason why the financial system "almost-collapse" can't happen again. It is naive beyond description to think that having blocked this source of financial collapse, you have blocked all possible sources of financial collapse. So it's just a question of waiting for the next one and then marveling at how we could have been so stupid as not to protect ourselves against that.
Ma quello che crediamo, e quello che argomentiamo nel libro, è che non c'è un sistema di regole, per quanto dettagliate, per quanto specifiche, strettamente monitorate e imposte, non esistono delle regole che ci porteranno quello di cui abbiamo bisogno. Perché? Perché i banchieri sono gente furba. E, come l'acqua troveranno delle crepe in qualsiasi sistema di regole. Possiamo creare delle regole per far sì che il motivo particolare per cui il sistema finanziario è quasi crollato non possa ripetersi. È terribilmente ingenuo pensare che avendo bloccato questa causa di collasso finanziario siamo riusciti a bloccarne ogni altra possibile causa. Quindi è solo questione di aspettare la successiva e poi sorprenderci per quanto siamo stati stupidi a non esserci protetti da quella.
What we desperately need, beyond, or along with, better rules and reasonably smart incentives, is we need virtue. We need character. We need people who want to do the right thing. And in particular, the virtue that we need most of all is the virtue that Aristotle called "practical wisdom." Practical wisdom is the moral will to do the right thing and the moral skill to figure out what the right thing is. So Aristotle was very interested in watching how the craftsmen around him worked. And he was impressed at how they would improvise novel solutions to novel problems -- problems that they hadn't anticipated. So one example is he sees these stonemasons working on the Isle of Lesbos, and they need to measure out round columns. Well if you think about it, it's really hard to measure out round columns using a ruler. So what do they do? They fashion a novel solution to the problem. They created a ruler that bends, what we would call these days a tape measure -- a flexible rule, a rule that bends. And Aristotle said, "Hah, they appreciated that sometimes to design rounded columns, you need to bend the rule." And Aristotle said often in dealing with other people, we need to bend the rules.
Quello di cui abbiamo disperatamente bisogno, oltre che, o insieme a, migliori regole e incentivi ragionevolmente intelligenti, è la virtù, il carattere, abbiamo bisogno di persone che vogliano fare la cosa giusta. E in particolare, la virtù di cui abbiamo più bisogno è la virtù che Aristotele chiamava la saggezza pratica. La saggezza pratica è la volontà morale di fare la cosa giusta e l'abilità morale di scoprire quale sia la cosa giusta da fare. Dunque, Aristotele era molto interessato a guardare come lavorassero gli artigiani intorno a lui. Ed era colpito da come improvvisassero soluzioni nuove per nuovi problemi -- problemi che non avevano previsto. Così, un esempio è che vede questi scalpellini che lavorano sull'isola di Lesbos, che devono misurare delle colonne tonde. Beh se ci pensate, è veramente difficile misurare delle colonne rotonde usando un righello. Quindi cosa fanno? Si inventano una nuova soluzione. Hanno creato un righello che si piega, che noi oggi chiameremmo un metro a nastro -- un righello flessibile, un righello che si piega. E Aristotele disse, hah, si sono resi conto che alle volte per progettare colonne rotonde, devi forzare la regola. E Aristotele diceva che spesso, quando abbiamo a che fare con altra gente, dobbiamo adattare le regole.
Dealing with other people demands a kind of flexibility that no set of rules can encompass. Wise people know when and how to bend the rules. Wise people know how to improvise. The way my co-author , Ken, and I talk about it, they are kind of like jazz musicians. The rules are like the notes on the page, and that gets you started, but then you dance around the notes on the page, coming up with just the right combination for this particular moment with this particular set of fellow players. So for Aristotle, the kind of rule-bending, rule exception-finding and improvisation that you see in skilled craftsmen is exactly what you need to be a skilled moral craftsman. And in interactions with people, almost all the time, it is this kind of flexibility that is required. A wise person knows when to bend the rules. A wise person knows when to improvise. And most important, a wise person does this improvising and rule-bending in the service of the right aims. If you are a rule-bender and an improviser mostly to serve yourself, what you get is ruthless manipulation of other people. So it matters that you do this wise practice in the service of others and not in the service of yourself. And so the will to do the right thing is just as important as the moral skill of improvisation and exception-finding. Together they comprise practical wisdom, which Aristotle thought was the master virtue.
Avere a che fare con altre persone richiede una certa flessibilità che nessun set di regole può contenere. Gente saggia che sa quando e come piegare le regole. Gente saggia che sa come improvvisare. Ken, il mio co-autore, ed io, le immaginiamo un po' come dei musicisti di jazz; le regole sono come le note sullo spartito, e quello è il punto di partenza, ma poi danzi intorno alle note scritte, tirando fuori la combinazione giusta per questo momento particolare con quel particolare gruppo di musicisti. Quindi per Aristotele, il tipo, di piegamento delle regole, del modo di trovare l'eccezione alla regola e improvvisare che ritrovi negli artigiani esperti è esattamente ciò di cui hai bisogno per essere un abile artigiano morale. E nelle interazioni con la gente, quasi sempre, viene richiesto proprio questo tipo di flessibilità. Una persona saggia sa quando piegare le regole. Una persona saggia sa quando improvisare. E, la cosa più importante, una persona saggia impiega queste abilità per delle giuste cause. Se sei uno che piega le regole o un improvvisatore più che altro per servire te stesso, diventi un manipolatore senza scrupoli di altre persone. Quindi è importante che tu metta questa saggia pratica al servizio degli altri e non al servizio di te stesso. E così la volontà di fare la cosa giusta è altrettanto importante dell'arte morale dell'improvvisare e del trovare le eccezioni. Insieme esse compongono la saggezza pratica, che Aristotele riteneva fosse la virtù principale.
So I'll give you an example of wise practice in action. It's the case of Michael. Michael's a young guy. He had a pretty low-wage job. He was supporting his wife and a child, and the child was going to parochial school. Then he lost his job. He panicked about being able to support his family. One night, he drank a little too much, and he robbed a cab driver -- stole 50 dollars. He robbed him at gunpoint. It was a toy gun. He got caught. He got tried. He got convicted. The Pennsylvania sentencing guidelines required a minimum sentence for a crime like this of two years, 24 months. The judge on the case, Judge Lois Forer thought that this made no sense. He had never committed a crime before. He was a responsible husband and father. He had been faced with desperate circumstances. All this would do is wreck a family. And so she improvised a sentence -- 11 months, and not only that, but release every day to go to work. Spend your night in jail, spend your day holding down a job. He did. He served out his sentence. He made restitution and found himself a new job. And the family was united.
Ora vi fornirò un esempio di pratica saggia in azione. È il caso di Micheal. Micheal è un giovanotto. Aveva un lavoro con un salario piuttosto basso. Doveva mantenere sua moglie e un figlio, e il figlio andava alla scuola parrocchiale. Poi perse il lavoro. Fu preso dal panico non essendo più in grado di mantenere la sua famiglia. Una sera, bevve un po' troppo, e rapinò un tassista-- rubò 50$. Lo rapinò minacciandolo con la pistola. Era una pistola giocattolo. Lo presero, lo processarono, fu condannato. Le direttive di sentenza della Pennsylvania richiedevano una sentenza minima per un crimine come questo di due anni, 24 mesi. Il giudice incaricato del caso, Giudice Lois Forer pensava che non avesse senso. Non aveva mai commesso un crimine prima di allora. Era un padre e marito responsabile. Si era ritrovato in circostanze disperate. E questo avrebbe distrutto la sua famiglia. E così improvvisò la sentenza -- 11 mesi. E non solo, ma autorizzò che venisse rilasciato ogni giorno per andare a lavorare. La notte in prigione, il giorno al lavoro. Ed è quello che fece. Scontò la sua sentenza. Pagò il suo debito e si trovò un nuovo lavoro. E la famiglia fu riunita.
And it seemed on the road to some sort of a decent life -- a happy ending to a story involving wise improvisation from a wise judge. But it turned out the prosecutor was not happy that Judge Forer ignored the sentencing guidelines and sort of invented her own, and so he appealed. And he asked for the mandatory minimum sentence for armed robbery. He did after all have a toy gun. The mandatory minimum sentence for armed robbery is five years. He won the appeal. Michael was sentenced to five years in prison. Judge Forer had to follow the law. And by the way, this appeal went through after he had finished serving his sentence, so he was out and working at a job and taking care of his family and he had to go back into jail. Judge Forer did what she was required to do, and then she quit the bench. And Michael disappeared. So that is an example, both of wisdom in practice and the subversion of wisdom by rules that are meant, of course, to make things better.
E sembrava sulla strada per una vita quasi decente-- il lieto fine di una storia cambiata dalla saggia improvvisazione da parte di un giudice saggio. Ma successe che l'accusa non era contenta che il Giudice Forer avesse ignorato le direttive di sentenza e in un certo modo avesse inventato le sue, e così fece appello. E chiese che fosse applicata la sentenza minima obbligatoria per rapina a mano armata. Dopotutto, aveva usato una pistola giocattolo. La sentenza minima obbligatoria per la rapina armata è di cinque anni. Vinse l'appello. Micheal fu condannato a cinque anni di reclusione. Il Giudice Forer fu obbligata a seguire la legge. E, tra l'altro, questo appello è diventato esecutivo dopo che aveva finito di scontare la pena, quindi era fuori e lavorava e si stava occupando della sua famiglia ma fu costretto a rientrare in prigione. Il Giudice Forer fece quello che le era stato chiesto di fare, dopodiché rassegnò le dimissioni. E Michael scomparse. Dunque questo è un esempio, entrambi di saggezza nella pratica e di sovvertimento della saggezza da parte di regole il cui scopo sarebbe, chiaramente, di migliorare le cose.
Now consider Ms. Dewey. Ms. Dewey's a teacher in a Texas elementary school. She found herself listening to a consultant one day who was trying to help teachers boost the test scores of the kids, so that the school would reach the elite category in percentage of kids passing big tests. All these schools in Texas compete with one another to achieve these milestones, and there are bonuses and various other treats that come if you beat the other schools. So here was the consultant's advice: first, don't waste your time on kids who are going to pass the test no matter what you do. Second, don't waste your time on kids who can't pass the test no matter what you do. Third, don't waste your time on kids who moved into the district too late for their scores to be counted. Focus all of your time and attention on the kids who are on the bubble, the so-called "bubble kids" -- kids where your intervention can get them just maybe over the line from failing to passing. So Ms. Dewey heard this, and she shook her head in despair while fellow teachers were sort of cheering each other on and nodding approvingly. It's like they were about to go play a football game. For Ms. Dewey, this isn't why she became a teacher.
Ora, prendiamo il caso della Sig.ra Dewey. La Sig.ra Dewey è un'insegnante in una scuola elementare del Texas. Si trovò un giorno ad ascoltare un consulente che stava cercando di aiutare gli insegnanti a migliorare sensibilmente i risultati scolastici dei ragazzi, di modo che la scuola potesse raggiungere la categoria d'élite in base alla percentuale di ragazzi che superavano esami importanti. Tutte queste scuole nel Texas competono l'una contro l'altra per raggiungere questi traguardi, e ci sono gratifiche e vari altri "premi" che ti vengono riconosciuti se batti le altre scuole. Ed ecco il consiglio del consulente: primo, non perdete il vostro tempo coi ragazzi che sicuramente supereranno gli esami da soli. In secondo luogo, non perdete il vostro tempo con ragazzi che non riusciranno a passare l'esame non ostante il vostro impegno. Terzo, non perdete il vostro tempo con quei ragazzi che si sono trasferiti nel vostro distretto troppo tardi perché i loro voti vengano contati. Concentrate tutto il tempo e l'attenzione sui ragazzi che non superano il test per qualche casella non spuntata quelli che vengono detti i ragazzi delle crocette -- ragazzi che il vostro intervento può portare a varcare la soglia tra l'insufficienza e la sufficienza. Così, la Sig.ra Dewey sentì questo, e scosse la testa sconsolata mentre i suoi colleghi insegnanti si entusiasmavano a vicenda e annuivano con approvazione. Sembravano stessero per andare a giocare una partita di calcio. Per la Sig.ra Dewey, non era questa la ragione per cui era diventata insegnante.
Now Ken and I are not naive, and we understand that you need to have rules. You need to have incentives. People have to make a living. But the problem with relying on rules and incentives is that they demoralize professional activity, and they demoralize professional activity in two senses. First, they demoralize the people who are engaged in the activity. Judge Forer quits, and Ms. Dewey in completely disheartened. And second, they demoralize the activity itself. The very practice is demoralized, and the practitioners are demoralized. It creates people -- when you manipulate incentives to get people to do the right thing -- it creates people who are addicted to incentives. That is to say, it creates people who only do things for incentives.
Ora, Ken ed io non siamo degli ingenui, e comprendiamo che c'è bisogno di regole. Dobbiamo avere incentivi. La gente deve guadagnarsi il pane. Ma il problema quando ci si affida alle regole ed agli incentivi è che demoralizzano l'attività professionale. E demoralizzano l'attività professionale in due modi. Primo, demoralizzano le persone che sono impegnate nell'attività. Il Giudice Forer si dimette, e la Sig.ra Dewey è completamente demoralizzata. E, in secondo luogo, demoralizzano l'attività stessa. La pratica stessa viene demoralizzata, e coloro che la svolgono vengono demoralizzati. Si creano persone -- a manipolare gli incentivi per far fare la cosa giusta alle persone -- Si creano persone che diventano dipendenti dagli incentivi. Cioè, crea persone che fanno cose solo per gli incentivi.
Now the striking thing about this is that psychologists have known this for 30 years. Psychologists have known about the negative consequences of incentivizing everything for 30 years. We know that if you reward kids for drawing pictures, they stop caring about the drawing and care only about the reward. If you reward kids for reading books, they stop caring about what's in the books and only care about how long they are. If you reward teachers for kids' test scores, they stop caring about educating and only care about test preparation. If you were to reward doctors for doing more procedures -- which is the current system -- they would do more. If instead you reward doctors for doing fewer procedures, they will do fewer. What we want, of course, is doctors who do just the right amount of procedures and do the right amount for the right reason -- namely, to serve the welfare of their patients. Psychologists have known this for decades, and it's time for policymakers to start paying attention and listen to psychologists a little bit, instead of economists.
Ora la cosa che colpisce è che gli psicologici sanno di questo già da 30 anni. Gli psicologi conoscono le conseguenze negative dell'offrire incentivi per tutto da 30 anni. Sappiamo che se ricompensiamo i bambini perché fanno dei disegni essi smettono di interessarsi al disegno e si interessano solo alla ricompensa. Se ricompensiamo i bambini perché leggono dei libri smettono di avere interesse per il contenuto dei libri e si interessano solo alla loro lunghezza. Se ricompensiamo gli insegnanti per i voti dei ragazzi, smetteranno di interessarsi all'educazione e si dedicheranno solo alla preparazione degli esami. Se ricompensiamo i dottori perché facciano più interventi -- che è poi il sistema attualmente in uso -- ne faranno di più. Se invece ricompensiamo i dottori per fare meno interventi, ne faranno di meno. Quello che vogliamo, chiaramente, sono dottori che eseguiranno il giusto numero di interventi che ne faranno il numero giusto per il giusto motivo -- segnatamente, per servire il benessere dei loro pazienti. Gli psicologi sanno questo da decadi, e sarebbe ora che i politici cominciassero a prestare attenzione e ad ascoltare gli psicologici solo un po', anziché dar retta agli economisti.
And it doesn't have to be this way. We think, Ken and I, that there are real sources of hope. We identify one set of people in all of these practices who we call canny outlaws. These are people who, being forced to operate in a system that demands rule-following and creates incentives, find away around the rules, find a way to subvert the rules. So there are teachers who have these scripts to follow, and they know that if they follow these scripts, the kids will learn nothing. And so what they do is they follow the scripts, but they follow the scripts at double-time and squirrel away little bits of extra time during which they teach in the way that they actually know is effective. So these are little ordinary, everyday heroes, and they're incredibly admirable, but there's no way that they can sustain this kind of activity in the face of a system that either roots them out or grinds them down.
Ma non deve essere per forza così. Pensiamo, Ken ed io, che ci siano veri motivi di speranza. Identifichiamo un gruppo di persone in tutte queste pratiche che noi chiamiamo astuti fuorilegge. Questi sono persone che, pur essendo costrette ad operare in un sistema che richiede l'osservanza delle regole e che crea incentivi, trovano un modo per aggirare le regole, trovano un modo per sovvertirle. E allora ci sono questi insegnanti che hanno questi copioni da seguire, e sanno che se seguono il copione, i ragazzi non impareranno nulla. E quindi quel che fanno è seguire i copioni, ma seguono i copioni a tempo doppio e risparmiano pezzettini di tempo qua e là durante i quali insegnano nel modo che sanno essere davvero efficace. Quindi, questi sono eroi ordinari, di tutti i giorni, e sono da ammirare moltissimo, ma non c'è modo per loro di sostenere questo tipo di attività in un sistema che o li eradica o li sfinisce.
So canny outlaws are better than nothing, but it's hard to imagine any canny outlaw sustaining that for an indefinite period of time. More hopeful are people we call system-changers. These are people who are looking not to dodge the system's rules and regulations, but to transform the system, and we talk about several. One in particular is a judge named Robert Russell. And one day he was faced with the case of Gary Pettengill. Pettengill was a 23-year-old vet who had planned to make the army a career, but then he got a severe back injury in Iraq, and that forced him to take a medical discharge. He was married, he had a third kid on the way, he suffered from PTSD, in addition to the bad back, and recurrent nightmares, and he had started using marijuana to ease some of the symptoms. He was only able to get part-time work because of his back, and so he was unable to earn enough to put food on the table and take care of his family. So he started selling marijuana. He was busted in a drug sweep. His family was kicked out of their apartment, and the welfare system was threatening to take away his kids.
Quindi questi astuti fuorilegge sono meglio di niente, ma è difficile immaginare un astuto fuorilegge che riesca a fare entrambe le cose per un periodo indeterminato. Ci danno più speranza le persone che chiamiamo i rinnovatori del sistema. Queste sono persone che non stanno cercando di evitare le regole e i regolamenti del sistema bensì di trasformare il sistema, e ce ne sono parecchie. Uno in particolare è un giudice che si chiama Robert Russell. E un giorno si trovò davanti il caso di Gary Pettengill. Pettengill era un veterano di 23 anni che voleva far carriera nell'esercito ma poi subì un grave infortunio alla schiena, che lo obbligò a prendere un congedo medico. Era sposato, aveva un terzo figlio in arrivo, soffriva di stress post traumatico, oltre alla schiena dolente, e incubi ricorrenti, e aveva iniziato ad usare marijuana per alleviare un po' i sintomi. Era riuscito a trovare solo lavoro part-time per via della schiena, e quindi non riusciva a guadagnare abbastanza per fare la spesa e prendersi cura della sua famiglia. Cosi, iniziò a vendere marijuana. Fu catturato in una retata per droga. La sua famiglia fu sfrattata di casa, e l'assistenza sociale minacciava di togliere loro la custodia dei bambini.
Under normal sentencing procedures, Judge Russell would have had little choice but to sentence Pettengill to serious jail-time as a drug felon. But Judge Russell did have an alternative. And that's because he was in a special court. He was in a court called the Veterans' Court. In the Veterans' Court -- this was the first of its kind in the United States. Judge Russell created the Veterans' Court. It was a court only for veterans who had broken the law. And he had created it exactly because mandatory sentencing laws were taking the judgment out of judging. No one wanted non-violent offenders -- and especially non-violent offenders who were veterans to boot -- to be thrown into prison. They wanted to do something about what we all know, namely the revolving door of the criminal justice system. And what the Veterans' Court did, was it treated each criminal as an individual, tried to get inside their problems, tried to fashion responses to their crimes that helped them to rehabilitate themselves, and didn't forget about them once the judgment was made. Stayed with them, followed up on them, made sure that they were sticking to whatever plan had been jointly developed to get them over the hump.
Con le normali procedure di sentenza, il Giudice Russell avrebbe avuto poca scelta, se non condannare Pettengill a molto tempo in prigione incriminandolo come spacciatore. Ma il Giudice Russell aveva un'alternativa. E questo perché lavorava in un tribunale speciale. Era in un tribunale chiamato il Tribunale dei Veterani. Nel Tribunale dei Veterani -- il primo di questo tipo negli Stati Uniti. Era stato il Giudice Russell a creare il Tribunale dei Veterani. Era un tribunale solo per veterani che avevano infranto la legge. E lo creò proprio perché il prontuario delle leggi stava rimuovendo la facoltà di giudicare dall'esercizio della giustizia. Nessuno voleva che offensori non violenti -- e soprattutto offensori non violenti che erano oltretutto veterani -- fossero gettati in prigione. Volevano fare qualcosa su quello che tutti noi conosciamo, cioè il continuo entrare ed uscire di prigione causato dal nostro sistema di giustizia. E quello che faceva il Tribunale dei Veterani, era trattare ogni persona incriminata come individuo, cercando di entrare nei loro problemi, di trovare delle soluzioni che li aiutassero a riabilitarsi, e che non si dimenticassero di loro una volta espresso il giudizio. Stavano con loro, li seguivano, si assicuravano che seguissero qualsiasi piano fosse stato sviluppato insieme per far loro superare l'ostacolo.
There are now 22 cities that have Veterans' Courts like this. Why has the idea spread? Well, one reason is that Judge Russell has now seen 108 vets in his Veterans' Court as of February of this year, and out of 108, guess how many have gone back through the revolving door of justice into prison. None. None. Anyone would glom onto a criminal justice system that has this kind of a record. So here's is a system-changer, and it seems to be catching.
Oggi ci sono 22 città che hanno tribunali dei Veterani come questo. Come mai l'idea si è diffusa? Beh, una ragione è che il Giudice Russell ha visto fino ad ora 108 veterani nel suo Tribunale dei Veterani dal Febbraio di quest'anno, e di quei 108, indovinate quanti di loro sono tornati attraverso quella porta girevole della giustizia in prigione. Nessuno. Nessuno. Chiunque coglierebbe al volo l'opportunità di un sistema giudiziario penale con quel tipo di primato. Dunque questo è un innovatore del sistema, e sembra stia guadagnando popolarità.
There's a banker who created a for-profit community bank that encouraged bankers -- I know this is hard to believe -- encouraged bankers who worked there to do well by doing good for their low-income clients. The bank helped finance the rebuilding of what was otherwise a dying community. Though their loan recipients were high-risk by ordinary standards, the default rate was extremely low. The bank was profitable. The bankers stayed with their loan recipients. They didn't make loans and then sell the loans. They serviced the loans. They made sure that their loan recipients were staying up with their payments. Banking hasn't always been the way we read about it now in the newspapers. Even Goldman Sachs once used to serve clients, before it turned into an institution that serves only itself. Banking wasn't always this way, and it doesn't have to be this way.
C'è un banchiere che ha fondato un istituto di credito cooperativo che incoraggiava i suoi impiegati -- so che questo è difficile da credere -- incoraggiava i suoi collaboratori ad impegnarsi a trattare i loro clienti a basso reddito. La banca aiutò a finanziare la ricostruzione di quella che altrimenti sarebbe stata una comunità morente. Anche se chi aveva ricevuto un prestito era ad alto rischio per gli standard normali, il tasso di insolvenza era estremamente basso. La banca faceva profitto. La banca è rimasta dalla parte dei clienti. Non hanno rivenduto i prestiti ad altre banche. Li hanno tenuti loro. Si sono assicurati che i beneficiari dei prestiti pagassero regolarmente. L'attività bancaria non è sempre stata come ne leggiamo adesso sui giornali. Persino Goldman Sachs un tempo serviva i clienti, prima di diventare un'istituzione che serve solo se stessa. L'attività bancaria non è sempre stata così, e non deve essere ancora così.
So there are examples like this in medicine -- doctors at Harvard who are trying to transform medical education, so that you don't get a kind of ethical erosion and loss of empathy, which characterizes most medical students in the course of their medical training. And the way they do it is to give third-year medical students patients who they follow for an entire year. So the patients are not organ systems, and they're not diseases; they're people, people with lives. And in order to be an effective doctor, you need to treat people who have lives and not just disease. In addition to which there's an enormous amount of back and forth, mentoring of one student by another, of all the students by the doctors, and the result is a generation -- we hope -- of doctors who do have time for the people they treat. We'll see.
E ci sono esempi come questo in medicina -- dottori di Harvard che stanno cercando di trasformare l'educazione medica, in modo che non si crei una specie di erosione etica e perdita di empatia, che caratterizza la maggior parte degli studenti di medicina nel corso del loro addestramento medico. E lo fanno affidando ai loro studenti del terzo anno pazienti che dovranno seguire per un intero anno. In questo modo i pazienti non sono visti come sistemi di organi, o come malattie; sono persone, persone con una vita. E per essere un dottore efficace, si devono curare persone con una loro vita e non solo malattie. Oltre a ciò c'è un enorme viavai, di studenti che seguono come tutori altri studenti, degli studenti seguiti dai dottori, e il risultato è una generazione -- speriamo -- di dottori che hanno tempo per le persone che curano. Vedremo.
So there are lots of examples like this that we talk about. Each of them shows that it is possible to build on and nurture character and keep a profession true to its proper mission -- what Aristotle would have called its proper telos. And Ken and I believe that this is what practitioners actually want. People want to be allowed to be virtuous. They want to have permission to do the right thing. They don't want to feel like they need to take a shower to get the moral grime off their bodies everyday when they come home from work.
Dunque ci sono molti esempi come questi. Ognuno di essi dimostra che è possibile investire e nutrire la personalità e mantenere la propria professione vicina alla sua missione originale -- quello che Aristotele avrebbe definito il proprio telos. Ken ed io crediamo che questo sia quello che i professionisti vogliono davvero. La gente vuole poter essere virtuosa. Vuole avere il permesso di fare la cosa giusta. Non vuole sentire la necessità di farsi una doccia per togliersi di dosso la sporcizia morale tutti i giorni quando tornano a casa dal lavoro.
Aristotle thought that practical wisdom was the key to happiness, and he was right. There's now a lot of research being done in psychology on what makes people happy, and the two things that jump out in study after study -- I know this will come as a shock to all of you -- the two things that matter most to happiness are love and work. Love: managing successfully relations with the people who are close to you and with the communities of which you are a part. Work: engaging in activities that are meaningful and satisfying. If you have that, good close relations with other people, work that's meaningful and fulfilling, you don't much need anything else.
Aristotele pensava che la saggezza pratica fosse la chiave per la felicità, ed aveva ragione. Oggi si sta facendo molta ricerca in psicologia su quello che rende felice la gente, e le due cose che saltano all'attenzione studio dopo studio -- so che questo sarà una sorpresa per tutti voi -- le due cose che hanno più importanza per quanto riguarda la felicità sono l'amore e il lavoro. L'amore: gestire con successo le relazioni con le persone che ci sono vicine e con le comunità di cui facciamo parte. Lavoro: impegnarsi in attività che abbiano un significato e che diano soddisfazione. Se abbiamo quello, relazioni di qualità e di vicinanza con altre persone, lavoro che ha un significato e che sia soddisfacente, non abbiamo bisogno di molto altro.
Well, to love well and to work well, you need wisdom. Rules and incentives don't tell you how to be a good friend, how to be a good parent, how to be a good spouse, or how to be a good doctor or a good lawyer or a good teacher. Rules and incentives are no substitutes for wisdom. Indeed, we argue, there is no substitute for wisdom. And so practical wisdom does not require heroic acts of self-sacrifice on the part of practitioners. In giving us the will and the skill to do the right thing -- to do right by others -- practical wisdom also gives us the will and the skill to do right by ourselves.
Insomma, per amare bene e per lavorare bene, abbiamo bisogno di saggezza. Le regole e gli incentivi non ci dicono come essere un buon amico, un buon genitore, un buon consorte, oppure un buon dottore o un buon avvocato o un buon insegnante. Le regole e gli incentivi non sono un sostituto per la saggezza. Anzi, noi proclamiamo che non debba esistere nessun sostituto per la saggezza. E così la saggezza pratica non richiede atti di eroismo o di sacrificio da parte dei professionisti. Oltre a fornirci la volontà e l'abilità di fare la cosa giusta -- ciò che è bene per gli altri -- la saggezza pratica dà anche la volontà e la capacità di fare la cosa giusta per noi stessi.
Thanks.
Grazie.
(Applause)
(Applauso)