The first thing I want to do is say thank you to all of you. The second thing I want to do is introduce my co-author and dear friend and co-teacher. Ken and I have been working together for almost 40 years. That's Ken Sharpe over there.
La première chose que je veux faire, c'est dire merci à vous tous. La deuxième chose que je veux faire, c'est présenter mon co-auteur, mon cher ami et co-professeur. Ken et moi travaillons ensemble depuis presque 40 ans. C'est Ken Sharpe là-bas.
(Applause)
(Applaudissements)
So there is among many people -- certainly me and most of the people I talk to -- a kind of collective dissatisfaction with the way things are working, with the way our institutions run. Our kids' teachers seem to be failing them. Our doctors don't know who the hell we are, and they don't have enough time for us. We certainly can't trust the bankers, and we certainly can't trust the brokers. They almost brought the entire financial system down. And even as we do our own work, all too often, we find ourselves having to choose between doing what we think is the right thing and doing the expected thing, or the required thing, or the profitable thing. So everywhere we look, pretty much across the board, we worry that the people we depend on don't really have our interests at heart. Or if they do have our interests at heart, we worry that they don't know us well enough to figure out what they need to do in order to allow us to secure those interests. They don't understand us. They don't have the time to get to know us.
Il y a chez beaucoup de gens -- certainement moi et la plupart de mes interlocuteurs -- une sorte de mécontentement collectif à propos du fonctionnement des choses, à propos du fonctionnement de nos institutions. Les enseignants de nos enfants semblent échouer avec eux. Nos médecins ne savent pas du tout qui nous sommes, et ils n'ont pas assez de temps pour nous. Nous ne pouvons certainement pas nous fier aux banquiers, et nous ne pouvons certainement pas nous fier aux courtiers. Ils ont quasiment mis à terre l'ensemble du système financier. Et même quand nous sommes nous-mêmes au travail, bien trop souvent, nous nous trouvons à devoir choisir entre ce que nous pensons être juste et ce que l'on attend de nous, ou ce qui est requis, ou ce qui est rentable. Où que nous regardions, à peu près partout, nous nous inquiétons que les personnes dont nous dépendons n'aient pas vraiment nos intérêts à cœur. Ou s'ils ont vraiment nos intérêts à cœur, nous nous inquiétons qu'ils ne nous connaissent pas assez pour décider ce qu'ils doivent faire pour nous permettre de garantir ces intérêts. Ils ne nous comprennent pas. Ils n'ont pas le temps d'apprendre à nous connaître.
There are two kinds of responses that we make to this sort of general dissatisfaction. If things aren't going right, the first response is: let's make more rules, let's set up a set of detailed procedures to make sure that people will do the right thing. Give teachers scripts to follow in the classroom, so even if they don't know what they're doing and don't care about the welfare of our kids, as long as they follow the scripts, our kids will get educated. Give judges a list of mandatory sentences to impose for crimes, so that you don't need to rely on judges using their judgment. Instead, all they have to do is look up on the list what kind of sentence goes with what kind of crime. Impose limits on what credit card companies can charge in interest and on what they can charge in fees. More and more rules to protect us against an indifferent, uncaring set of institutions we have to deal with.
Nous avons deux sortes de réactions à ce genre de mécontentement général. Si les choses vont mal, la première réaction est : établissons plus de règles, mettons en place un ensemble de procédures détaillées pour s'assurer que les gens feront ce qui est bien. Donnez aux enseignants des scénarios à suivre en classe, pour que même s'ils ne savent pas ce qu'ils font et ne font pas attention au bien-être de nos enfants, tant qu'ils suivent les scénarios, nos enfants puissent être bien éduqués. Donnez aux juges une liste de peines obligatoires à infliger pour les délits, pour que vous n'ayez plus à compter sur des juges qui usent de leur jugement. Au lieu de cela, tout ce qu'ils doivent faire est de regarder sur la liste à quelle sorte de peine correspond tel délit. Imposez des limites sur ce que les sociétés de cartes de crédit peuvent facturer comme intérêts et sur ce qu'elles peuvent facturer comme frais. De plus en plus de règles pour nous protéger contre un ensemble d'institutions indifférentes, insouciantes, avec lesquelles nous devons traiter.
Or -- or maybe and -- in addition to rules, let's see if we can come up with some really clever incentives so that, even if the people we deal with don't particularly want to serve our interests, it is in their interest to serve our interest -- the magic incentives that will get people to do the right thing even out of pure selfishness. So we offer teachers bonuses if the kids they teach score passing grades on these big test scores that are used to evaluate the quality of school systems.
Ou alors -- ou bien en outre -- en plus des règles, voyons si nous ne pouvons pas trouver des mesures incitatives vraiment intelligentes pour que, même si les gens avec qui nous traitons ne veulent pas particulièrement servir nos intérêts, cela soit dans leur intérêt de servir nos intérêts -- les récompenses magiques qu'obtiendront les gens pour faire ce qui est juste même en dehors de l'égoïsme pur. Donc nous offrons des primes aux enseignants si les enfants qu'ils éduquent obtiennent la note de passage à ces grands tests qui sont utilisés pour évaluer la qualité des systèmes scolaires.
Rules and incentives -- "sticks" and "carrots." We passed a bunch of rules to regulate the financial industry in response to the recent collapse. There's the Dodd-Frank Act, there's the new Consumer Financial Protection Agency that is temporarily being headed through the backdoor by Elizabeth Warren. Maybe these rules will actually improve the way these financial services companies behave. We'll see. In addition, we are struggling to find some way to create incentives for people in the financial services industry that will have them more interested in serving the long-term interests even of their own companies, rather than securing short-term profits. So if we find just the right incentives, they'll do the right thing -- as I said -- selfishly, and if we come up with the right rules and regulations, they won't drive us all over a cliff. And Ken [Sharpe] and I certainly know that you need to reign in the bankers. If there is a lesson to be learned from the financial collapse it is that.
Des règles et des récompenses -- des bâtons et des carottes. Nous avons adopté un ensemble de règles pour réguler le secteur financier en réponse à l'effondrement récent. Il y a le Dodd-Frank Act, il y a la nouvelle Agence pour la protection financière du consommateur qui est temporairement pilotée dans la confidentialité par Elizabeth Warren. Peut-être que ces règles permettront effectivement d'améliorer la façon dont ces sociétés de services financiers se comportent. Nous verrons. D'autre part, nous luttons pour trouver un moyen de créer des mesures incitatives pour des gens dans le secteur des services financiers qui les obligeront à s'intéresser davantage à servir les intérêts à long terme même de leur propre société, plutôt que de s'assurer des profits à court terme. Donc si nous trouvons simplement les bonnes incitations, ils feront ce qui est juste -- comme je l'ai dit -- égoïstement, et si nous trouvons les bonnes règles et les bons contrôles, ils ne nous conduiront pas droit dans un précipice. Ken et moi savons assurément que vous devez freiner les banquiers. S'il y a une leçon à retenir de la crise financière c'est cela.
But what we believe, and what we argue in the book, is that there is no set of rules, no matter how detailed, no matter how specific, no matter how carefully monitored and enforced, there is no set of rules that will get us what we need. Why? Because bankers are smart people. And, like water, they will find cracks in any set of rules. You design a set of rules that will make sure that the particular reason why the financial system "almost-collapse" can't happen again. It is naive beyond description to think that having blocked this source of financial collapse, you have blocked all possible sources of financial collapse. So it's just a question of waiting for the next one and then marveling at how we could have been so stupid as not to protect ourselves against that.
Mais ce que nous croyons, et dont nous discutons dans le livre, est qu'il n'y a pas un ensemble de règles, aussi détaillées soient-elles, aussi précises soient-elles, aussi soigneusement surveillées et implémentées soient-elles, il n'y a pas un ensemble de règles qui nous donnera ce dont on a besoin. Pourquoi ? Parce que les banquiers sont futés. Et, comme l'eau, ils trouveront des failles dans n'importe quel ensemble de règles. Vous concevez un ensemble de règles qui assurera que la cause particulière du quasi effondrement du système financier ne se reproduira pas. Il est absolument naïf de penser qu'en gelant cette source de l'effondrement financier, vous avez gelé toute source possible d'effondrement financier. Il s'agit donc juste d'attendre la prochaine et ensuite de s'émerveiller de notre stupidité à ne pas nous être protégés contre cela.
What we desperately need, beyond, or along with, better rules and reasonably smart incentives, is we need virtue. We need character. We need people who want to do the right thing. And in particular, the virtue that we need most of all is the virtue that Aristotle called "practical wisdom." Practical wisdom is the moral will to do the right thing and the moral skill to figure out what the right thing is. So Aristotle was very interested in watching how the craftsmen around him worked. And he was impressed at how they would improvise novel solutions to novel problems -- problems that they hadn't anticipated. So one example is he sees these stonemasons working on the Isle of Lesbos, and they need to measure out round columns. Well if you think about it, it's really hard to measure out round columns using a ruler. So what do they do? They fashion a novel solution to the problem. They created a ruler that bends, what we would call these days a tape measure -- a flexible rule, a rule that bends. And Aristotle said, "Hah, they appreciated that sometimes to design rounded columns, you need to bend the rule." And Aristotle said often in dealing with other people, we need to bend the rules.
Ce dont nous avons désespérément besoin, au-delà, ou en complément, de meilleures règles et d'incitations raisonnablement intelligentes, nous avons besoin de vertu, nous avons besoin de personnalité, nous avons besoin de personnes qui veulent faire ce qui est juste. Et en particulier, la vertu dont nous avons le plus besoin est la vertu qu'Aristote appelait la sagesse pratique. La sagesse pratique est la volonté morale de faire ce qui est juste et la capacité morale de comprendre ce qui est juste. Aristote était ainsi très intéressé par l'observation du travail des artisans autour de lui. Et il était impressionné par leur manière d'improviser des solutions nouvelles à des problèmes nouveaux -- des problèmes qu'ils n'avaient pas anticipés. Un exemple est lorsqu'il voit ces tailleurs de pierres qui travaillent sur l'île de Lesbos, qui doivent mesurer des colonnes rondes. Si on y réfléchit, c'est vraiment difficile de mesurer des colonnes rondes avec une règle. Alors que font-ils ? Ils façonnent une nouvelle solution au problème. Ils ont créé une règle pliable, ce que nous appellerions de nos jours un mètre ruban -- une règle flexible, une règle qui se plie. Et Aristote disait, ah, ils étaient sensibles au fait que parfois, pour construire des colonnes rondes, vous avez besoin de tordre la règle. Et Aristote disait souvent qu'en traitant avec d'autres personnes, nous devons tordre les règles.
Dealing with other people demands a kind of flexibility that no set of rules can encompass. Wise people know when and how to bend the rules. Wise people know how to improvise. The way my co-author , Ken, and I talk about it, they are kind of like jazz musicians. The rules are like the notes on the page, and that gets you started, but then you dance around the notes on the page, coming up with just the right combination for this particular moment with this particular set of fellow players. So for Aristotle, the kind of rule-bending, rule exception-finding and improvisation that you see in skilled craftsmen is exactly what you need to be a skilled moral craftsman. And in interactions with people, almost all the time, it is this kind of flexibility that is required. A wise person knows when to bend the rules. A wise person knows when to improvise. And most important, a wise person does this improvising and rule-bending in the service of the right aims. If you are a rule-bender and an improviser mostly to serve yourself, what you get is ruthless manipulation of other people. So it matters that you do this wise practice in the service of others and not in the service of yourself. And so the will to do the right thing is just as important as the moral skill of improvisation and exception-finding. Together they comprise practical wisdom, which Aristotle thought was the master virtue.
Traiter avec autrui demande une sorte de souplesse qu'aucun ensemble de règles de peut englober. Les gens sages savent quand et comment infléchir les règles. Les gens sages savent improviser. Quand nous en parlons, mon co-auteur Ken et moi, nous les comparons à des musiciens de jazz ; les règles sont comme les notes d'une partition, et cela vous aide à commencer, mais ensuite vous improvisez autour des notes, trouvant ainsi exactement la bonne association pour ce moment particulier avec cette bande particulière d'autres musiciens. Donc pour Aristote, la sorte d'inflexion à la règle, de création d'exception à la règle et d'improvisation que vous trouvez chez les artisans habiles, est exactement ce dont vous avez besoin pour être un artisan moral habile. Et dans les interactions avec les gens, presque tout le temps, c'est ce genre de souplesse qui est requis. Une personne sage sait quand infléchir les règles. Une personne sage sait quand improviser. Et encore plus important, une personne sage improvise et infléchit les règles au service des fins justes. Si vous pliez les règles et que vous improvisez surtout à vos fins, vous obtenez l'impitoyable manipulation d'autrui. Il importe donc que vous agissiez sagement au service des autres et non pour vous-même. Donc la volonté de faire ce qui est juste est exactement aussi importante que la capacité morale à improviser et à trouver les exceptions. Ensemble, elles composent la sagesse pratique, ce qu'Aristote pensait être la principale vertu.
So I'll give you an example of wise practice in action. It's the case of Michael. Michael's a young guy. He had a pretty low-wage job. He was supporting his wife and a child, and the child was going to parochial school. Then he lost his job. He panicked about being able to support his family. One night, he drank a little too much, and he robbed a cab driver -- stole 50 dollars. He robbed him at gunpoint. It was a toy gun. He got caught. He got tried. He got convicted. The Pennsylvania sentencing guidelines required a minimum sentence for a crime like this of two years, 24 months. The judge on the case, Judge Lois Forer thought that this made no sense. He had never committed a crime before. He was a responsible husband and father. He had been faced with desperate circumstances. All this would do is wreck a family. And so she improvised a sentence -- 11 months, and not only that, but release every day to go to work. Spend your night in jail, spend your day holding down a job. He did. He served out his sentence. He made restitution and found himself a new job. And the family was united.
Je vais donc vous donner un exemple de pratique sage en action. C'est à propos de Michael. Michael est un jeune homme. Il avait un travail à bas salaire. Il subvenait aux besoins de sa femme et d'un enfant, et l'enfant allait à l'école paroissiale. Ensuite il a perdu son travail. Il paniquait de savoir s'il pourrait subvenir aux besoin de sa famille. Une nuit, il avait un peu trop bu, et il a dévalisé un chauffeur de taxi -- il lui a volé 50$. Il l'a braqué l'arme au poing. C'était un jouet. Il s'est fait attraper, il a été jugé, il a été condamné. Les directives déterminant la peine en Pennsylvanie exigeaient une peine minimale pour un délit comme celui-ci de deux ans, 24 mois. La juge saisie de l'affaire, la juge Lois Forer a pensé que cela n'avait aucun sens. Il n'avait jamais commis de délit auparavant. C'était un mari et un père responsable. Il avait été confronté à des circonstances désespérées. Cela ne ferait que détruire une famille. Elle a donc improvisé une peine -- 11 mois. Et non seulement ça, il sortirait tous les jours pour aller travailler. Passer la nuit en prison, passer la journée à occuper son emploi. Il l'a fait. Il a servi sa peine. Il a restitué ce qu'il devait et s'est trouvé un nouvel emploi. Et la famille était unie.
And it seemed on the road to some sort of a decent life -- a happy ending to a story involving wise improvisation from a wise judge. But it turned out the prosecutor was not happy that Judge Forer ignored the sentencing guidelines and sort of invented her own, and so he appealed. And he asked for the mandatory minimum sentence for armed robbery. He did after all have a toy gun. The mandatory minimum sentence for armed robbery is five years. He won the appeal. Michael was sentenced to five years in prison. Judge Forer had to follow the law. And by the way, this appeal went through after he had finished serving his sentence, so he was out and working at a job and taking care of his family and he had to go back into jail. Judge Forer did what she was required to do, and then she quit the bench. And Michael disappeared. So that is an example, both of wisdom in practice and the subversion of wisdom by rules that are meant, of course, to make things better.
Cela semblait en bonne voie vers un semblant de vie honnête -- une fin heureuse à une histoire impliquant une improvisation sage d'une juge sage . Mais il s'est avéré que le procureur n'était pas content que la juge Forer ignore les directives de condamnation et invente les siennes, et il a donc fait appel. Il a demandé la peine minimale obligatoire pour vol à main armée. Il avait après tout un faux pistolet. La peine minimale obligatoire pour vol à main armée est de cinq ans. Il a gagné en appel. Michael a été condamné à cinq ans de prison. La juge Forer devait suivre la loi. Par ailleurs, cet appel a eu lieu après qu'il ait servi sa peine, il était donc dehors et avait un emploi et prenait soin de sa famille -- il a dû retourner en prison. La juge Forer a fait ce qu'on exigeait d'elle, et ensuite elle démissionna du tribunal. Et Michael disparut. Voici donc un exemple, à la fois de la sagesse dans la pratique et de la subversion de la sagesse par des règles qui sont censées, naturellement, améliorer les choses.
Now consider Ms. Dewey. Ms. Dewey's a teacher in a Texas elementary school. She found herself listening to a consultant one day who was trying to help teachers boost the test scores of the kids, so that the school would reach the elite category in percentage of kids passing big tests. All these schools in Texas compete with one another to achieve these milestones, and there are bonuses and various other treats that come if you beat the other schools. So here was the consultant's advice: first, don't waste your time on kids who are going to pass the test no matter what you do. Second, don't waste your time on kids who can't pass the test no matter what you do. Third, don't waste your time on kids who moved into the district too late for their scores to be counted. Focus all of your time and attention on the kids who are on the bubble, the so-called "bubble kids" -- kids where your intervention can get them just maybe over the line from failing to passing. So Ms. Dewey heard this, and she shook her head in despair while fellow teachers were sort of cheering each other on and nodding approvingly. It's like they were about to go play a football game. For Ms. Dewey, this isn't why she became a teacher.
Maintenant voyez le cas de Mme Dewey. Mme Dewey est institutrice dans une école primaire au Texas. Elle s'est retrouvée à écouter un conseiller un jour qui essayait d'aider les enseignants à renforcer les résultats des enfants, pour que l'école puisse atteindre la catégorie d'élite en pourcentage d'enfants réussissant les contrôles. Toutes ces écoles au Texas rivalisent entre elles pour atteindre ces étapes importantes, et il y a des primes et de nombreuses autres faveurs que vous obtenez en battant les autres écoles. Voici donc les conseils de l'expert : premièrement, ne perdez pas votre temps avec les élèves qui réussiront le test quoi que vous fassiez. Deuxièmement, ne perdez pas votre temps avec les élèves qui ne réussiront pas le test quoi que vous fassiez. Troisièmement, ne perdez pas votre temps avec les élèves qui ont emménagé dans la circonscription trop tard pour que leurs résultats soient pris en compte. Concentrez tout votre temps et votre attention sur les élèves qui sont dans la moyenne, les soit-disant élèves moyens -- les élèves dont votre intervention peut les amener peut-être juste au-dessus de la ligne qui sépare l'échec de la réussite. Donc Mme Dewey a entendu cela, et elle a secoué sa tête de désespoir alors que d'autres instituteurs s'encourageaient mutuellement et hochaient la tête en signe d'approbation. C'était comme s'ils allaient jouer au football. Pour Mme Dewey, ce n'est pas la raison pour laquelle elle était devenue institutrice.
Now Ken and I are not naive, and we understand that you need to have rules. You need to have incentives. People have to make a living. But the problem with relying on rules and incentives is that they demoralize professional activity, and they demoralize professional activity in two senses. First, they demoralize the people who are engaged in the activity. Judge Forer quits, and Ms. Dewey in completely disheartened. And second, they demoralize the activity itself. The very practice is demoralized, and the practitioners are demoralized. It creates people -- when you manipulate incentives to get people to do the right thing -- it creates people who are addicted to incentives. That is to say, it creates people who only do things for incentives.
Ken et moi ne sommes pas naïfs, et nous comprenons que vous avez besoin de règles. Vous avez besoin de mesures incitatives. Les gens doivent gagner leur vie. Mais le problème en comptant sur les règles et les incitations est qu'elles démoralisent l'activité professionnelle. Et elles démoralisent l'activité professionnelle de deux façons. Premièrement, elles démoralisent les personnes impliquées dans cette activité. La juge Forer démissionne, et Mme Dewey est totalement découragée. Et deuxièmement, elles démoralisent l'activité elle-même. La pratique même est démoralisée, et les professionnels sont démoralisés. Cela crée des gens -- quand vous incitez les gens à faire ce qui est bien en les récompensant -- cela crée des gens qui sont dépendants aux récompenses. C'est-à-dire que cela crée des gens qui n'agissent que pour les récompenses.
Now the striking thing about this is that psychologists have known this for 30 years. Psychologists have known about the negative consequences of incentivizing everything for 30 years. We know that if you reward kids for drawing pictures, they stop caring about the drawing and care only about the reward. If you reward kids for reading books, they stop caring about what's in the books and only care about how long they are. If you reward teachers for kids' test scores, they stop caring about educating and only care about test preparation. If you were to reward doctors for doing more procedures -- which is the current system -- they would do more. If instead you reward doctors for doing fewer procedures, they will do fewer. What we want, of course, is doctors who do just the right amount of procedures and do the right amount for the right reason -- namely, to serve the welfare of their patients. Psychologists have known this for decades, and it's time for policymakers to start paying attention and listen to psychologists a little bit, instead of economists.
Ce qui est surprenant dans tout ça est que les psychologues connaissent cela depuis 30 ans. Les psychologues connaissent les conséquences négatives des récompenses abusives depuis 30 ans. Nous savons que si vous récompensez les enfants quant ils font un dessin, ils ne prêtent plus attention au dessin et se soucient seulement de la récompense. Si vous récompensez les enfants quand ils lisent des livres, ils ne prêtent plus attention au contenu des livres et se soucient seulement de leur longueur. Si vous récompensez les enseignants pour les résultats des élèves, ils ne prêtent plus attention à l'éducation et se soucient seulement de la préparation aux tests. Si vous deviez récompenser les médecins qui font plus d'opérations -- ce qui est le système actuel -- ils en pratiqueraient plus. Si à la place vous récompensez les médecins qui font moins d'opérations, ils en feront moins. Ce que nous voulons, bien sûr, ce sont des médecins qui font juste la bonne quantité d'opérations et font la bonne quantité pour la bonne raison -- à savoir, pour servir le bien-être de leurs patients. Les psychologues le savent depuis des décennies, et il est temps pour les décisionnaires de commencer à prêter attention et écouter un peu les psychologues, au lieu des économistes.
And it doesn't have to be this way. We think, Ken and I, that there are real sources of hope. We identify one set of people in all of these practices who we call canny outlaws. These are people who, being forced to operate in a system that demands rule-following and creates incentives, find away around the rules, find a way to subvert the rules. So there are teachers who have these scripts to follow, and they know that if they follow these scripts, the kids will learn nothing. And so what they do is they follow the scripts, but they follow the scripts at double-time and squirrel away little bits of extra time during which they teach in the way that they actually know is effective. So these are little ordinary, everyday heroes, and they're incredibly admirable, but there's no way that they can sustain this kind of activity in the face of a system that either roots them out or grinds them down.
Cela n'a pas à se passer comme ça. Nous pensons, Ken et moi, qu'il y a de réelles sources d'espoir. Nous identifions un groupe de personnes dans toutes ces pratiques que nous appelons les hors-la-loi malins. Ce sont les personnes qui, étant obligées de fonctionner dans un système qui demande de suivre des règles et qui crée des mesures incitatives, trouvent un moyen de contourner les règles, trouvent un moyen de pervertir les règles. Il y a donc des enseignants qui ont ces scénarios à suivre, et ils savent que s'ils les suivent, les enfants n'apprendront rien. Donc ce qu'ils font, c'est qu'ils suivent les scénarios, mais ils suivent les scénarios deux fois plus vite et accumulent des petits bouts de temps supplémentaire pendant lesquels ils enseignent de la façon dont ils connaissent l'efficacité réelle. Ce sont donc des petits héros ordinaires du quotidien, et ils sont incroyablement admirables, mais il n'est pas possible qu'ils maintiennent ce genre d'activité face à un système qui soit les élimine soit les opprime.
So canny outlaws are better than nothing, but it's hard to imagine any canny outlaw sustaining that for an indefinite period of time. More hopeful are people we call system-changers. These are people who are looking not to dodge the system's rules and regulations, but to transform the system, and we talk about several. One in particular is a judge named Robert Russell. And one day he was faced with the case of Gary Pettengill. Pettengill was a 23-year-old vet who had planned to make the army a career, but then he got a severe back injury in Iraq, and that forced him to take a medical discharge. He was married, he had a third kid on the way, he suffered from PTSD, in addition to the bad back, and recurrent nightmares, and he had started using marijuana to ease some of the symptoms. He was only able to get part-time work because of his back, and so he was unable to earn enough to put food on the table and take care of his family. So he started selling marijuana. He was busted in a drug sweep. His family was kicked out of their apartment, and the welfare system was threatening to take away his kids.
Donc les hors-la-loi malins sont mieux que rien, mais il est difficile d'imaginer un hors-la-loi malin continuant cela sur une durée infinie. Plus encourageants sont les personnes que l'on appelle les changeurs de système. Ce sont les personnes qui cherchent non pas à esquiver les règles et les réglementations du système, mais à transformer le système, et ils sont plusieurs. L'un d'eux en particulier est un juge nommé Robert Russell. Un jour il s'est trouvé confronté à l'affaire de Gary Pettengill. Pettengill était un vétéran de 23 ans qui avait prévu de faire carrière dans l'armée, mais il avait été gravement blessé au dos en Irak, et cela l'a contraint à prendre un congé maladie. Il était marié, il avait un troisième enfant en route, il souffrait de stress post-traumatique, en plus du mal de dos, et de cauchemars récurrents, et il a commencé à prendre de la marijuana pour apaiser quelques symptômes. Il était seulement capable d'avoir un travail à mi-temps à cause de son dos, ainsi, il n'était pas en mesure de gagner assez d'argent pour nourrir et prendre soin de sa famille. Il a donc commencé à vendre de la marijuana. Il a été arrêté dans une raffle. Sa famille a été expulsée de leur appartement, et l'assistance sociale menaçait de prendre ses enfants.
Under normal sentencing procedures, Judge Russell would have had little choice but to sentence Pettengill to serious jail-time as a drug felon. But Judge Russell did have an alternative. And that's because he was in a special court. He was in a court called the Veterans' Court. In the Veterans' Court -- this was the first of its kind in the United States. Judge Russell created the Veterans' Court. It was a court only for veterans who had broken the law. And he had created it exactly because mandatory sentencing laws were taking the judgment out of judging. No one wanted non-violent offenders -- and especially non-violent offenders who were veterans to boot -- to be thrown into prison. They wanted to do something about what we all know, namely the revolving door of the criminal justice system. And what the Veterans' Court did, was it treated each criminal as an individual, tried to get inside their problems, tried to fashion responses to their crimes that helped them to rehabilitate themselves, and didn't forget about them once the judgment was made. Stayed with them, followed up on them, made sure that they were sticking to whatever plan had been jointly developed to get them over the hump.
Selon les procédures normales de condamnation, le juge Russell n'aurait pas eu d'autre choix que de condamner Pettengill à une peine d'emprisonnement sévère en tant que vendeur de drogue. Mais le juge avait une alternative. Car c'était un tribunal spécial. Il se trouvait dans le Tribunal des Vétérans. Au Tribunal des Vétérans -- c'était le premier du genre aux États-Unis. Le juge Russell avait créé le Tribunal des Vétérans. C'était un tribunal réservé aux vétérans qui avaient enfreint la loi. Il l'avait créé précisément parce que les lois sur les peines obligatoires soustrayaient le jugement moral au jugement juridique. Personne ne voulait que des délinquants non-violents -- particulièrement des délinquants non-violents qui étaient des vétérans par dessus le marché -- soient jetés en prison. Ils voulaient faire quelque chose au sujet de ce que nous savons tous, à savoir la porte à tambour du système de la justice pénale. Ce qu'a fait le Tribunal des Vétérans, c'est traiter chaque criminel comme un individu, essayer de connaître leurs problèmes, essayer de façonner des réponses à leurs délits qui les aidaient à se réhabiliter, et qui ne les oubliaient pas une fois le verdict rendu. Rester avec eux, les accompagner, s'assurer qu'ils suivaient le plan, quel qu'il soit, qui avait été développé conjointement pour les aider à se redresser.
There are now 22 cities that have Veterans' Courts like this. Why has the idea spread? Well, one reason is that Judge Russell has now seen 108 vets in his Veterans' Court as of February of this year, and out of 108, guess how many have gone back through the revolving door of justice into prison. None. None. Anyone would glom onto a criminal justice system that has this kind of a record. So here's is a system-changer, and it seems to be catching.
Il y a maintenant 22 villes qui comportent des Tribunaux Vétérans comme celui-ci. Pourquoi l'idée s'est-elle répandue ? Bien, une des raisons est que le juge Russell a maintenant vu défiler 108 vétérans dans son Tribunal des Vétérans en février de cette année, et sur 108, devinez combien sont repassés par la porte à tambour de la justice pour aller en prison. Aucun. Aucun. N'importe qui adhèrerait à un système de justice pénale avec ce genre de bilan. Voilà donc un changeur de système, et cela semble faire école.
There's a banker who created a for-profit community bank that encouraged bankers -- I know this is hard to believe -- encouraged bankers who worked there to do well by doing good for their low-income clients. The bank helped finance the rebuilding of what was otherwise a dying community. Though their loan recipients were high-risk by ordinary standards, the default rate was extremely low. The bank was profitable. The bankers stayed with their loan recipients. They didn't make loans and then sell the loans. They serviced the loans. They made sure that their loan recipients were staying up with their payments. Banking hasn't always been the way we read about it now in the newspapers. Even Goldman Sachs once used to serve clients, before it turned into an institution that serves only itself. Banking wasn't always this way, and it doesn't have to be this way.
Il y a un banquier qui a créé une banque communautaire à but lucratif qui encourageait les banquiers -- je sais que c'est dur à croire -- qui encourageait les banquiers qui y travaillaient à faire le bien en faisant le bien pour leurs clients à bas revenus. La banque a aidé à financer la reconstruction de ce qui était autrefois une communauté mourante. Bien que les prêts se faisaient à haut risque d'après les normes ordinaires, le taux de défaut était extrêmement bas. La banque était rentable. Les banquiers restaient auprès de leurs bénéficiaires de prêts. Il n'ont pas contracté et ensuite vendu les prêts. Ils ont assuré le service des emprunts. Ils se sont assurés que leurs bénéficiaires de prêts continuaient à effectuer les paiements. La banque n'a pas toujours été comme les journaux la décrivent aujourd'hui. Même Goldman Sachs était autrefois au service des clients, avant qu'elle ne devienne un établissement au service de lui-même. La banque n'a pas toujours été comme cela, et elle n'a pas à l'être.
So there are examples like this in medicine -- doctors at Harvard who are trying to transform medical education, so that you don't get a kind of ethical erosion and loss of empathy, which characterizes most medical students in the course of their medical training. And the way they do it is to give third-year medical students patients who they follow for an entire year. So the patients are not organ systems, and they're not diseases; they're people, people with lives. And in order to be an effective doctor, you need to treat people who have lives and not just disease. In addition to which there's an enormous amount of back and forth, mentoring of one student by another, of all the students by the doctors, and the result is a generation -- we hope -- of doctors who do have time for the people they treat. We'll see.
Il y a des exemples semblables en médecine -- des médecins à Harvard qui essayent de transformer l'éducation médicale, pour éviter une sorte d'érosion éthique et une perte d'empathie, qui caractérisent la plupart des étudiants en médecine au cours de leur formation médicale. Il font cela en donnant aux étudiants de troisième année des patients qu'ils suivront une année entière. Ainsi, les patients ne sont pas des systèmes d'organes, et ils ne sont pas des maladies ; ce sont des personnes, avec des vies. Afin d'être un médecin efficace, vous devez traiter des personnes qui ont des vies et pas seulement des maladies. En plus de cela, il y a une énorme quantité d'allées et venues, le parrainage d'un étudiant par un autre, de tous les étudiants par les médecins, et le résultat est une génération -- nous l'espérons -- de médecins qui ont vraiment le temps pour leurs patients. Nous verrons.
So there are lots of examples like this that we talk about. Each of them shows that it is possible to build on and nurture character and keep a profession true to its proper mission -- what Aristotle would have called its proper telos. And Ken and I believe that this is what practitioners actually want. People want to be allowed to be virtuous. They want to have permission to do the right thing. They don't want to feel like they need to take a shower to get the moral grime off their bodies everyday when they come home from work.
Il y a ainsi beaucoup d'exemples comme celui-ci dont nous parlons. Chacun d'eux montre qu'il est possible de construire et cultiver une personnalité et de garder un métier fidèle à sa propre mission -- ce qu'Aristote aurait appelé « son propre telos ». Ken et moi croyons que c'est ce que les professionnels veulent en réalité. Les gens veulent être autorisés à être vertueux. Ils veulent avoir la permission de faire ce qui est juste. Ils ne veulent pas ressentir le besoin de prendre une douche pour enlever la crasse morale de leur corps tous les jours quand ils rentrent du travail.
Aristotle thought that practical wisdom was the key to happiness, and he was right. There's now a lot of research being done in psychology on what makes people happy, and the two things that jump out in study after study -- I know this will come as a shock to all of you -- the two things that matter most to happiness are love and work. Love: managing successfully relations with the people who are close to you and with the communities of which you are a part. Work: engaging in activities that are meaningful and satisfying. If you have that, good close relations with other people, work that's meaningful and fulfilling, you don't much need anything else.
Aristote pensait que la sagesse pratique était la clé du bonheur, et il avait raison. Il y a beaucoup de recherches faites en psychologie sur ce qui rend les gens heureux, et les deux choses qui ressortent étude après étude -- je sais que cela vous fera tous un choc -- les deux choses qui importent le plus au bonheur sont l'amour et le travail. L'amour : gérer avec succès les relations avec les gens qui vous sont proches et avec les communautés dont vous faites partie. Le travail : s'engager dans des activités qui ont un sens et sont satisfaisantes. Si vous avez cela, de bonnes relations étroites avec d'autres personnes, un travail qui a du sens et qui vous comble, vous n'avez pas vraiment besoin d'autre chose.
Well, to love well and to work well, you need wisdom. Rules and incentives don't tell you how to be a good friend, how to be a good parent, how to be a good spouse, or how to be a good doctor or a good lawyer or a good teacher. Rules and incentives are no substitutes for wisdom. Indeed, we argue, there is no substitute for wisdom. And so practical wisdom does not require heroic acts of self-sacrifice on the part of practitioners. In giving us the will and the skill to do the right thing -- to do right by others -- practical wisdom also gives us the will and the skill to do right by ourselves.
Pour bien aimer et bien travailler, vous avez besoin de sagesse. Les règles et les récompenses ne vous indiquent pas comment être un bon ami, comment être un bon parent, comment être un bon conjoint, ou comment être un bon médecin ou un bon homme de loi ou un bon éducateur. Les règles et les mesures incitatives ne remplacent pas la sagesse. En effet, nous soutenons qu'il n'y a pas de substitut à la sagesse. Donc la sagesse pratique ne nécessite pas des actes héroïques de dévouement de la part des professionnels. En nous donnant la volonté et la capacité de faire ce qui est juste -- ce qui est juste pour autrui -- la sagesse pratique nous donne également la volonté et la capacité de faire ce qui est juste pour nous.
Thanks.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)