The first thing I want to do is say thank you to all of you. The second thing I want to do is introduce my co-author and dear friend and co-teacher. Ken and I have been working together for almost 40 years. That's Ken Sharpe over there.
En primer lugar quiero agradecerles a todos Uds. En segundo lugar quiero presentarles a mi co-autor estimado amigo y co-profesor. Ken y yo hemos estado trabajando juntos durante casi 40 años. Les presento a Ken Sharpe.
(Applause)
(Aplausos)
So there is among many people -- certainly me and most of the people I talk to -- a kind of collective dissatisfaction with the way things are working, with the way our institutions run. Our kids' teachers seem to be failing them. Our doctors don't know who the hell we are, and they don't have enough time for us. We certainly can't trust the bankers, and we certainly can't trust the brokers. They almost brought the entire financial system down. And even as we do our own work, all too often, we find ourselves having to choose between doing what we think is the right thing and doing the expected thing, or the required thing, or the profitable thing. So everywhere we look, pretty much across the board, we worry that the people we depend on don't really have our interests at heart. Or if they do have our interests at heart, we worry that they don't know us well enough to figure out what they need to do in order to allow us to secure those interests. They don't understand us. They don't have the time to get to know us.
En muchas personas entre las que desde luego, me encuentro yo y mucha gente con la que hablo, hay una especie de insatisfacción colectiva con el funcionamiento de las cosas, con el modo de operar de las instituciones. Los maestros parecen estar defraudando a nuestros hijos. Los médicos no saben quiénes diablos somos y no tienen tiempo suficiente para nosotros. Está claro que no podemos confiar en los banqueros y desde luego que tampoco en los corredores de bolsa pues casi hacen colapsar al sistema financiero. E incluso nosotros en nuestros trabajos muy a menudo nos vemos obligados a elegir entre hacer lo que pensamos que es correcto y hacer lo que se espera, o lo que es necesario, o lo más provechoso. Por lo tanto, miremos donde miremos, prácticamente en todos los ámbitos, nos preocupa que las personas de las que dependemos no defiendan nuestros intereses con el corazón. O si defienden nuestros intereses con el corazón nos preocupa que no nos conozcan lo suficientemente bien como para saber qué tienen que hacer para permitirnos garantizar esos intereses. No nos entienden. No tienen tiempo para llegar a conocernos.
There are two kinds of responses that we make to this sort of general dissatisfaction. If things aren't going right, the first response is: let's make more rules, let's set up a set of detailed procedures to make sure that people will do the right thing. Give teachers scripts to follow in the classroom, so even if they don't know what they're doing and don't care about the welfare of our kids, as long as they follow the scripts, our kids will get educated. Give judges a list of mandatory sentences to impose for crimes, so that you don't need to rely on judges using their judgment. Instead, all they have to do is look up on the list what kind of sentence goes with what kind of crime. Impose limits on what credit card companies can charge in interest and on what they can charge in fees. More and more rules to protect us against an indifferent, uncaring set of institutions we have to deal with.
Hay dos tipos de respuestas que damos a esta suerte de insatisfacción general. Si las cosas no salen bien la primera respuesta es: hagamos más reglas, establezcamos unos procedimientos detallados para asegurarnos que la gente haga lo correcto. Démosle guías a los maestros para que sigan en clase de modo que si no saben lo que están haciendo y no les importa el bienestar de nuestros hijos, siempre y cuando sigan las guías, nuestros hijos logran educarse. Démosle a los jueces una lista de sentencias obligatorias para impartir ante los crímenes y así no tener que depender del criterio de los jueces. En vez de eso todo lo que tienen que hacer es buscar en la lista qué sentencias corresponden a qué delitos. Pongamos límites a los intereses que pueden cobrar las tarjetas de crédito y a las tasas por servicios. Cada vez más normas para protegernos de unas instituciones indiferentes e insensibles con las que tenemos que lidiar.
Or -- or maybe and -- in addition to rules, let's see if we can come up with some really clever incentives so that, even if the people we deal with don't particularly want to serve our interests, it is in their interest to serve our interest -- the magic incentives that will get people to do the right thing even out of pure selfishness. So we offer teachers bonuses if the kids they teach score passing grades on these big test scores that are used to evaluate the quality of school systems.
O, quizá y, además de las normas veamos si podemos encontrar algunos incentivos bien inteligentes para que, incluso si la gente con la que tratamos en particular no quiere atender nuestros intereses, esté dentro de sus intereses atender los nuestros; los incentivos mágicos que van a hacer que la gente haga lo correcto incluso por puro egoísmo. Por eso le damos bonos a los maestros si sus alumnos aprueban los exámenes de las grandes evaluaciones que suelen hacerse para medir la calidad del sistema educativo.
Rules and incentives -- "sticks" and "carrots." We passed a bunch of rules to regulate the financial industry in response to the recent collapse. There's the Dodd-Frank Act, there's the new Consumer Financial Protection Agency that is temporarily being headed through the backdoor by Elizabeth Warren. Maybe these rules will actually improve the way these financial services companies behave. We'll see. In addition, we are struggling to find some way to create incentives for people in the financial services industry that will have them more interested in serving the long-term interests even of their own companies, rather than securing short-term profits. So if we find just the right incentives, they'll do the right thing -- as I said -- selfishly, and if we come up with the right rules and regulations, they won't drive us all over a cliff. And Ken [Sharpe] and I certainly know that you need to reign in the bankers. If there is a lesson to be learned from the financial collapse it is that.
Normas e incentivos: garrotes y zanahorias. Aprobamos muchas normas para regular el sector financiero en respuesta al reciente colapso. Está la Ley Dodd-Frank, está la nueva Agencia de Protección Financiera del Consumidor que provisoriamente es encabezada por detrás por Elizabeth Warren. Quizá estas normas mejoren realmente el comportamiento de estas empresas de servicios financieros. Ya veremos. Además, estamos luchando por encontrar alguna manera de crear incentivos para la gente del sector de servicios financieros, para hacer que se interesen más por los intereses de largo plazo, más aún que por los de sus empresas, en vez de asegurar beneficios a corto plazo. Así que si encontramos los incentivos correctos harán lo correcto, como dije, de manera egoísta y si encontramos las normas y las regulaciones correctas no nos van a empujar a todos al precipicio. Ken [Sharpe] y yo sabemos, desde luego, que uno tiene que imponerse a los banqueros. Si hay algo que hemos aprendido de la crisis financiera es eso.
But what we believe, and what we argue in the book, is that there is no set of rules, no matter how detailed, no matter how specific, no matter how carefully monitored and enforced, there is no set of rules that will get us what we need. Why? Because bankers are smart people. And, like water, they will find cracks in any set of rules. You design a set of rules that will make sure that the particular reason why the financial system "almost-collapse" can't happen again. It is naive beyond description to think that having blocked this source of financial collapse, you have blocked all possible sources of financial collapse. So it's just a question of waiting for the next one and then marveling at how we could have been so stupid as not to protect ourselves against that.
Pero creemos, y lo sostenemos en el libro, que no existen normas no importa en qué nivel de detalle, ni su especificidad, ni lo minucioso que seamos en el monitoreo y en su cumplimiento, no existen normas que nos den lo que necesitamos. ¿Por qué? Porque los banqueros son inteligentes. Y, como el agua, van a encontrar las grietas en cualquier norma. Uno diseña unas normas que aseguran que no van a ocurrir otra vez las causas particulares que hicieron que el sistema casi colapse. Es de una ingenuidad pasmosa pensar que por bloquear esta fuente de colapso financiero uno ha bloqueado todas las posibles causas. Así que es sólo cuestión de esperar a la siguiente y después sorprendernos de lo tontos que fuimos al no protegernos contra eso.
What we desperately need, beyond, or along with, better rules and reasonably smart incentives, is we need virtue. We need character. We need people who want to do the right thing. And in particular, the virtue that we need most of all is the virtue that Aristotle called "practical wisdom." Practical wisdom is the moral will to do the right thing and the moral skill to figure out what the right thing is. So Aristotle was very interested in watching how the craftsmen around him worked. And he was impressed at how they would improvise novel solutions to novel problems -- problems that they hadn't anticipated. So one example is he sees these stonemasons working on the Isle of Lesbos, and they need to measure out round columns. Well if you think about it, it's really hard to measure out round columns using a ruler. So what do they do? They fashion a novel solution to the problem. They created a ruler that bends, what we would call these days a tape measure -- a flexible rule, a rule that bends. And Aristotle said, "Hah, they appreciated that sometimes to design rounded columns, you need to bend the rule." And Aristotle said often in dealing with other people, we need to bend the rules.
Necesitamos desesperadamente, más allá, o además, de mejores normas y de incentivos razonablemente inteligentes, necesitamos virtud, necesitamos carácter, necesitamos gente que desee hacer lo correcto. Y, en particular, la virtud que más nos hace falta es lo que Aristóteles llamó la sabiduría práctica. La sabiduría práctica es la voluntad moral de hacer lo correcto y la habilidad moral de discernir qué es lo correcto. Aristóteles estaba muy interesado en ver cómo trabajaban los artesanos a su alrededor. Y quedó impresionado por la forma en que improvisaban nuevas soluciones a nuevos problemas; problemas que no habían previsto. Un ejemplo es que observa a los canteros que trabajaban en la isla de Lesbos, y tenían que medir columnas redondas. Bueno, si lo piensan, es muy difícil medir columnas redondas con una regla. Entonces, ¿qué hacen? Elaboraron una nueva solución al problema. Crearon una regla que se dobla lo que hoy llamaríamos una cinta métrica, una regla flexible, una regla que se dobla. Y Aristóteles dijo: Ah, se dieron cuenta que a veces para diseñar columnas redondas uno tiene que doblar la regla. Y Aristóteles dijo: a menudo al tratar con otras personas tenemos que doblar las reglas.
Dealing with other people demands a kind of flexibility that no set of rules can encompass. Wise people know when and how to bend the rules. Wise people know how to improvise. The way my co-author , Ken, and I talk about it, they are kind of like jazz musicians. The rules are like the notes on the page, and that gets you started, but then you dance around the notes on the page, coming up with just the right combination for this particular moment with this particular set of fellow players. So for Aristotle, the kind of rule-bending, rule exception-finding and improvisation that you see in skilled craftsmen is exactly what you need to be a skilled moral craftsman. And in interactions with people, almost all the time, it is this kind of flexibility that is required. A wise person knows when to bend the rules. A wise person knows when to improvise. And most important, a wise person does this improvising and rule-bending in the service of the right aims. If you are a rule-bender and an improviser mostly to serve yourself, what you get is ruthless manipulation of other people. So it matters that you do this wise practice in the service of others and not in the service of yourself. And so the will to do the right thing is just as important as the moral skill of improvisation and exception-finding. Together they comprise practical wisdom, which Aristotle thought was the master virtue.
Tratar con otras personas exige un tipo de flexibilidad que ninguna regla puede contemplar. Las personas sabias saben cuándo y cómo doblar las reglas. Las personas sabias saben improvisar. Mi co-autor Ken y yo nos referimos a eso como a una especie de músico de jazz; las reglas son como las notas de la página con las que uno empieza pero luego uno baila en torno a las notas de la página, dando con la combinación justa para ese momento en particular, con esos compañeros músicos en particular. Así que para Aristóteles ese tipo de flexibilización, de excepción a la regla e improvisación que se observa en los artesanos consumados, es justo lo que se necesita para ser artesano de la habilidad moral. Y, en la interacción con la gente, casi siempre, se requiere este tipo de flexibilidad. Una persona sabia sabe cuándo torcer las reglas. Una persona sabia sabe cuándo improvisar. Y, más importante, una persona sabia improvisa y hace excepciones al servicio de los objetivos correctos. Si se tuercen las reglas y se improvisa en beneficio propio estamos frente a una manipulación despiadada de otra gente. Por eso es importante poner estas prácticas sabias al servicio de los demás y no en beneficio propio. Y entonces la voluntad de hacer lo correcto es tan importante como la habilidad moral para improvisar y hacer la excepción adecuada. Juntas constituyen la sabiduría práctica que Aristóteles pensaba era la virtud principal.
So I'll give you an example of wise practice in action. It's the case of Michael. Michael's a young guy. He had a pretty low-wage job. He was supporting his wife and a child, and the child was going to parochial school. Then he lost his job. He panicked about being able to support his family. One night, he drank a little too much, and he robbed a cab driver -- stole 50 dollars. He robbed him at gunpoint. It was a toy gun. He got caught. He got tried. He got convicted. The Pennsylvania sentencing guidelines required a minimum sentence for a crime like this of two years, 24 months. The judge on the case, Judge Lois Forer thought that this made no sense. He had never committed a crime before. He was a responsible husband and father. He had been faced with desperate circumstances. All this would do is wreck a family. And so she improvised a sentence -- 11 months, and not only that, but release every day to go to work. Spend your night in jail, spend your day holding down a job. He did. He served out his sentence. He made restitution and found himself a new job. And the family was united.
Así que voy a dar un ejemplo de sabiduría práctica en acción. Es el caso de Michael. Michael es un chico joven. Tenía un trabajo bastante mal pago. Era el sustento de su esposa y de un niño, y el niño estaba yendo a la escuela parroquial. Luego él perdió su empleo. Entró en pánico al pensar que no podría mantener a su familia. Una noche, bebió un poco de más y le robó a un taxista; robó $50. Robó a punta de pistola. Era una de juguete. Lo atraparon, lo procesaron, y condenaron. Las directrices de condena de Pennsylvania prevén una sentencia mínima para un delito como este de 2 años, 24 meses. La jueza del caso, Lois Forer, pensó que esto no tenía sentido. El muchacho no había cometido un crimen antes. Era un padre y esposo responsable. Había tenido que hacer frente a una situación desesperada. Todo esto haría destruir una familia. Así que improvisó una sentencia de 11 meses. Y no sólo eso sino que lo liberó cada día para ir al trabajo. Pasaba la noche en la cárcel y de día tenía trabajo. sí lo hizo. Cumplió su sentencia. Hizo la restitución y se consiguió un nuevo empleo. La familia se volvió a unir.
And it seemed on the road to some sort of a decent life -- a happy ending to a story involving wise improvisation from a wise judge. But it turned out the prosecutor was not happy that Judge Forer ignored the sentencing guidelines and sort of invented her own, and so he appealed. And he asked for the mandatory minimum sentence for armed robbery. He did after all have a toy gun. The mandatory minimum sentence for armed robbery is five years. He won the appeal. Michael was sentenced to five years in prison. Judge Forer had to follow the law. And by the way, this appeal went through after he had finished serving his sentence, so he was out and working at a job and taking care of his family and he had to go back into jail. Judge Forer did what she was required to do, and then she quit the bench. And Michael disappeared. So that is an example, both of wisdom in practice and the subversion of wisdom by rules that are meant, of course, to make things better.
Y parecía encaminada a una vida digna; un final feliz para una historia con improvisación inteligente de una jueza sabia. Pero resultó que el fiscal no estaba contento con que la jueza Forer ignorara las pautas de sentencia e inventara las suyas propias y por eso apeló. Pidió la sentencia mínima obligatoria para el robo a mano armada. Después de todo él tenía un arma de juguete. La sentencia mínima obligatoria para el robo a mano armada es de 5 años. Ganó la apelación. Michael fue sentenciado a 5 años de prisión. La jueza Forer tuvo que obedecer la ley. Y, por cierto, esta apelación ocurrió después de que él terminara de cumplir su condena, así que estaba en libertad con un empleo, cuidando de su familia, y tuvo que regresar a la cárcel. La jueza Forer hizo lo que le pidieron que haga y luego renunció al cargo. Y Michael desapareció. Así que esto es un ejemplo tanto de sabiduría práctica como de subversión de la sabiduría por normas que tienen por objeto, por supuesto, mejorar las cosas.
Now consider Ms. Dewey. Ms. Dewey's a teacher in a Texas elementary school. She found herself listening to a consultant one day who was trying to help teachers boost the test scores of the kids, so that the school would reach the elite category in percentage of kids passing big tests. All these schools in Texas compete with one another to achieve these milestones, and there are bonuses and various other treats that come if you beat the other schools. So here was the consultant's advice: first, don't waste your time on kids who are going to pass the test no matter what you do. Second, don't waste your time on kids who can't pass the test no matter what you do. Third, don't waste your time on kids who moved into the district too late for their scores to be counted. Focus all of your time and attention on the kids who are on the bubble, the so-called "bubble kids" -- kids where your intervention can get them just maybe over the line from failing to passing. So Ms. Dewey heard this, and she shook her head in despair while fellow teachers were sort of cheering each other on and nodding approvingly. It's like they were about to go play a football game. For Ms. Dewey, this isn't why she became a teacher.
Pensemos ahora en la Sra. Dewey. La Sra. Dewey es maestra de primaria en Texas. Un día se encontraba escuchando a un consultor que trataba de ayudar a las maestras a mejorar las puntuaciones de los niños, para que la escuela alcanzara la categoría de élite en porcentaje de niños que aprobaran los grandes exámenes. Todas estas escuelas texanas compiten entre sí para alcanzar estos hitos y hay bonos y otros varios regalos que reciben si le ganan a otras escuelas. Este era el consejo del consultor: primero, no pierdan tiempo con los niños que van a aprobar el examen sin importar lo que hagan. Segundo, no pierdan tiempo en los niños que no aprobarán sin importar lo que hagan. Tercero, no pierdan tiempo en los niños que se mudan de distrito demasiado tarde para contabilizar sus puntuaciones. Concentren todo su tiempo y atención en los niños que están en la burbuja, los llamados niños de la burbuja, los niños que con su intervención ustedes puedan hacer que crucen la línea del fracaso a la aprobación. Al oír esto la Sra. Dewey negaba con su cabeza con desesperación mientras sus colegas maestros se daban ánimo unos a otros y asentían con la cabeza. Era como si estuvieran por jugar un partido de fútbol. Para la Sra. Dewey no era para eso que decidió ser maestra.
Now Ken and I are not naive, and we understand that you need to have rules. You need to have incentives. People have to make a living. But the problem with relying on rules and incentives is that they demoralize professional activity, and they demoralize professional activity in two senses. First, they demoralize the people who are engaged in the activity. Judge Forer quits, and Ms. Dewey in completely disheartened. And second, they demoralize the activity itself. The very practice is demoralized, and the practitioners are demoralized. It creates people -- when you manipulate incentives to get people to do the right thing -- it creates people who are addicted to incentives. That is to say, it creates people who only do things for incentives.
Ahora bien, Ken y yo no somos ingenuos y entendemos que uno necesita tener reglas. Uno necesita tener incentivos. Las personas tienen que ganarse la vida. Pero el problema en depender de reglas e incentivos es que éstos desmoralizan la actividad profesional. Y desmoralizan la actividad profesional en dos sentidos. En primer lugar, desmoralizan a la gente involucrada en la actividad. La jueza Forer renuncia y la Sra. Dewey queda descorazonada. En segundo lugar desmoralizan a la propia actividad. La propia práctica se desmoraliza y también los profesionales de la práctica. Produce personas, cuando uno maneja incentivos para hacer que la gente haga lo correcto, produce personas adictas a los incentivos. Es decir, eso produce personas que sólo hacen cosas a cambio de incentivos.
Now the striking thing about this is that psychologists have known this for 30 years. Psychologists have known about the negative consequences of incentivizing everything for 30 years. We know that if you reward kids for drawing pictures, they stop caring about the drawing and care only about the reward. If you reward kids for reading books, they stop caring about what's in the books and only care about how long they are. If you reward teachers for kids' test scores, they stop caring about educating and only care about test preparation. If you were to reward doctors for doing more procedures -- which is the current system -- they would do more. If instead you reward doctors for doing fewer procedures, they will do fewer. What we want, of course, is doctors who do just the right amount of procedures and do the right amount for the right reason -- namely, to serve the welfare of their patients. Psychologists have known this for decades, and it's time for policymakers to start paying attention and listen to psychologists a little bit, instead of economists.
Ahora bien, lo sorprendente de esto es que los psicólogos ya saben esto hace 30 años. Los psicólogos ya conocen las consecuencias negativas de incentivarlo todo desde hace 30 años. Sabemos que si uno recompensa a los niños por hacer dibujos dejan de preocuparse por el dibujo y se preocupan sólo por la recompensa. Si uno recompensa a los niños por leer libros dejan de preocuparse por el contenido de los libros y se preocupan sólo por su longitud. Si uno recompensa a los maestros por las puntuaciones de los niños dejan de preocuparse por la educación y sólo se preocupan por los exámenes. Si uno premiara a los médicos por hacer más tratamientos como en el sistema actual, harían más. Si, por el contrario, uno premia a los médicos por atender menos atenderán menos. Lo que queremos, por supuesto, es que los médicos atiendan la cantidad justa de casos; que atiendan la cantidad justa por la razón correcta es decir, que contribuyan al bienestar de sus pacientes. Los psicólogos ya lo saben desde hace décadas y es hora de que las autoridades empiecen a prestar atención y escuchen un poco más a los psicólogos en vez de a los economistas.
And it doesn't have to be this way. We think, Ken and I, that there are real sources of hope. We identify one set of people in all of these practices who we call canny outlaws. These are people who, being forced to operate in a system that demands rule-following and creates incentives, find away around the rules, find a way to subvert the rules. So there are teachers who have these scripts to follow, and they know that if they follow these scripts, the kids will learn nothing. And so what they do is they follow the scripts, but they follow the scripts at double-time and squirrel away little bits of extra time during which they teach in the way that they actually know is effective. So these are little ordinary, everyday heroes, and they're incredibly admirable, but there's no way that they can sustain this kind of activity in the face of a system that either roots them out or grinds them down.
No tiene por qué ser de este modo. Ken y yo pensamos que existen fuentes reales de esperanza. Identificamos un grupo de personas en todas estas prácticas que denominamos "proscritos astutos". Son personas que al ser forzadas a operar en sistemas que demandan cumplimiento de la ley y que brindan incentivos, eluden las reglas, encuentran la manera de subvertir las reglas. Así, hay profesores que siguen estas guías y saben que si lo hacen los niños no van a aprender nada. Por eso lo que hacen es seguir la guía pero siguen la guía a paso redoblado y reservan algo de tiempo extra para enseñar de la manera en que saben que es efectiva. Son héroes cotidianos, comunes, y son increíblemente admirables, pero no hay manera de que puedan mantener este tipo de actividad de cara a un sistema que o bien los arranca de raíz o bien los oprime.
So canny outlaws are better than nothing, but it's hard to imagine any canny outlaw sustaining that for an indefinite period of time. More hopeful are people we call system-changers. These are people who are looking not to dodge the system's rules and regulations, but to transform the system, and we talk about several. One in particular is a judge named Robert Russell. And one day he was faced with the case of Gary Pettengill. Pettengill was a 23-year-old vet who had planned to make the army a career, but then he got a severe back injury in Iraq, and that forced him to take a medical discharge. He was married, he had a third kid on the way, he suffered from PTSD, in addition to the bad back, and recurrent nightmares, and he had started using marijuana to ease some of the symptoms. He was only able to get part-time work because of his back, and so he was unable to earn enough to put food on the table and take care of his family. So he started selling marijuana. He was busted in a drug sweep. His family was kicked out of their apartment, and the welfare system was threatening to take away his kids.
Por eso los "proscritos astutos" son mejor que nada pero es difícil de imaginar proscritos astutos sosteniendo eso durante un tiempo indefinido. Más prometedores son los llamados "cambia sistema". Son personas que están buscando no esquivar las normas y regulaciones del sistema sino transformar el sistema, y hay varios. Uno en particular es el juez Robert Russell. Este juez un día se enfrentó con el caso de Gary Pettengill. Pettengill era un veterano de 23 años que había planeado hacer una carrera en el ejército pero luego, en Irak, sufrió una lesión severa en la espalda que lo obligó a pedir un alta médica. Estaba casado, venía el tercer hijo en camino, sufría trastorno de estrés postraumático, además de la espalda, y de pesadillas recurrentes y había empezado a fumar marihuana para aliviar algunos de los síntomas. Por lo de la espalda tuvo que buscar un trabajo de tiempo parcial y por ende no le alcanzaba para llevar el pan a la mesa y cuidar de su familia. Así que empezó a vender marihuana. Fue arrestado en una redada de drogas. Expulsaron a su familia de su hogar y Bienestar Social amenazaba con quitarle a sus hijos.
Under normal sentencing procedures, Judge Russell would have had little choice but to sentence Pettengill to serious jail-time as a drug felon. But Judge Russell did have an alternative. And that's because he was in a special court. He was in a court called the Veterans' Court. In the Veterans' Court -- this was the first of its kind in the United States. Judge Russell created the Veterans' Court. It was a court only for veterans who had broken the law. And he had created it exactly because mandatory sentencing laws were taking the judgment out of judging. No one wanted non-violent offenders -- and especially non-violent offenders who were veterans to boot -- to be thrown into prison. They wanted to do something about what we all know, namely the revolving door of the criminal justice system. And what the Veterans' Court did, was it treated each criminal as an individual, tried to get inside their problems, tried to fashion responses to their crimes that helped them to rehabilitate themselves, and didn't forget about them once the judgment was made. Stayed with them, followed up on them, made sure that they were sticking to whatever plan had been jointly developed to get them over the hump.
Siguiendo los procedimientos normales de sentencia el juez Russell no habría podido más que condenar a Pettengill a pasar mucho tiempo en la cárcel por crímenes de droga. Pero el juez Russell tenía una alternativa. Y eso porque estaba en un tribunal especial. Estaba en un una corte llamada Tribunal de Veteranos. El Tribunal de Veteranos era el primero en su tipo en Estados Unidos. El juez Russell creó el Tribunal de Veteranos. Era un tribunal exclusivo para veteranos que habían violado la ley. Y lo había creado exactamente porque las leyes de sentencia obligatoria estaban desvirtuando los juicios. Nadie quería que delincuentes no violentos y, sobre todo que delincuentes no violentos que eran veteranos, fueran arrojados a la cárcel. Querían hacer algo respecto de lo que todos conocemos, a saber, la puerta giratoria del sistema de justicia penal. El Tribunal de Veteranos trató a cada criminal como a un individuo, intentó entender sus problemas intentó elaborar respuestas para sus delitos que les ayudaran a rehabilitarse, y que no los olvidaran una vez que el juicio tuviera lugar. Permanecer junto a ellos, seguirlos, garantizar que se adhirieran al plan que se desarrollara en conjunto para sortear la dificultad.
There are now 22 cities that have Veterans' Courts like this. Why has the idea spread? Well, one reason is that Judge Russell has now seen 108 vets in his Veterans' Court as of February of this year, and out of 108, guess how many have gone back through the revolving door of justice into prison. None. None. Anyone would glom onto a criminal justice system that has this kind of a record. So here's is a system-changer, and it seems to be catching.
Ya hay 22 ciudades que tienen un Tribunal de Veteranos como éste. ¿Por qué se propagó la idea? Bien, una razón es que por el tribunal del juez Russell han pasado 108 veteranos a febrero de este año, y de esos 108 veteranos adivinen cuántos han vuelto a prisión por la puerta giratoria de la Justicia. Ninguno. Nadie. Cualquiera se aferraría a un sistema de justicia penal que tuviera este tipo de resultados. Tenemos aquí un "cambia sistema" que parece ser contagioso.
There's a banker who created a for-profit community bank that encouraged bankers -- I know this is hard to believe -- encouraged bankers who worked there to do well by doing good for their low-income clients. The bank helped finance the rebuilding of what was otherwise a dying community. Though their loan recipients were high-risk by ordinary standards, the default rate was extremely low. The bank was profitable. The bankers stayed with their loan recipients. They didn't make loans and then sell the loans. They serviced the loans. They made sure that their loan recipients were staying up with their payments. Banking hasn't always been the way we read about it now in the newspapers. Even Goldman Sachs once used to serve clients, before it turned into an institution that serves only itself. Banking wasn't always this way, and it doesn't have to be this way.
Hay un banquero que creó un banco comunitario con fines de lucro que alentó a los banqueros -sé que esto es difícil de creer- alentó a los banqueros que trabajaban allí a hacer el bien haciendo el bien a sus clientes de bajos ingresos. El banco ayudó a financiar la reconstrucción de lo que de otra manera sería una comunidad moribunda. Aunque los destinatarios de sus préstamos eran de alto riesgo según las normas comunes, la tasa de morosidad fue muy baja. El banco fue rentable. Los banqueros se quedaron con los receptores de los préstamos. No hacían préstamos para luego venderlos. Ellos administraban los préstamos. Se aseguraron de que los beneficiarios de sus préstamos efectuaran sus pagos. La banca no ha sido siempre como hoy la pintan los periódicos. Incluso Goldman Sachs solía estar al servicio de sus clientes antes de pasar a ser una institución al servicio de sí misma. La banca no ha sido siempre así y no tiene que ser de este modo.
So there are examples like this in medicine -- doctors at Harvard who are trying to transform medical education, so that you don't get a kind of ethical erosion and loss of empathy, which characterizes most medical students in the course of their medical training. And the way they do it is to give third-year medical students patients who they follow for an entire year. So the patients are not organ systems, and they're not diseases; they're people, people with lives. And in order to be an effective doctor, you need to treat people who have lives and not just disease. In addition to which there's an enormous amount of back and forth, mentoring of one student by another, of all the students by the doctors, and the result is a generation -- we hope -- of doctors who do have time for the people they treat. We'll see.
Hay ejemplos como éste en la medicina: médicos de Harvard que están tratando de transformar la educación médica, para que no se produzca esa suerte de erosión ética y falta de empatía que caracteriza a la mayoría de los estudiantes de medicina en el transcurso de su formación médica. Y lo hacen dándole a los estudiantes de tercer año pacientes a los que deben seguir todo un año. Así, los pacientes no son sistemas de órganos, ni enfermedades; son personas, personas que tienen vidas. Y para ser un médico eficaz es necesario tratar personas que tienen vidas y no sólo enfermedades. Además hay una enorme cantidad de idas y vueltas, tutoría de un estudiante por otro, de todos los estudiantes por los médicos, y el resultado, esperamos, será una generación de médicos que tenga tiempo para las personas que atienden. Ya veremos.
So there are lots of examples like this that we talk about. Each of them shows that it is possible to build on and nurture character and keep a profession true to its proper mission -- what Aristotle would have called its proper telos. And Ken and I believe that this is what practitioners actually want. People want to be allowed to be virtuous. They want to have permission to do the right thing. They don't want to feel like they need to take a shower to get the moral grime off their bodies everyday when they come home from work.
Hay muchos ejemplos como este del que hablamos. Todos muestran que es posible construir y forjar el carácter y mantener una profesión fiel a su propia misión; lo que Aristóteles llamaría el propio "telos" Ken y yo creemos que esto es lo que realmente quieren los profesionales. Las personas quieren que les permitan ser virtuosos. Quieren tener permiso para hacer lo correcto. No quieren sentirse como que necesitan una ducha para quitarse la mugre moral del cuerpo cada día cuando regresan a sus casas del trabajo.
Aristotle thought that practical wisdom was the key to happiness, and he was right. There's now a lot of research being done in psychology on what makes people happy, and the two things that jump out in study after study -- I know this will come as a shock to all of you -- the two things that matter most to happiness are love and work. Love: managing successfully relations with the people who are close to you and with the communities of which you are a part. Work: engaging in activities that are meaningful and satisfying. If you have that, good close relations with other people, work that's meaningful and fulfilling, you don't much need anything else.
Aristóteles pensaba que la sabiduría práctica era la clave de la felicidad y tenía razón. Hoy en día hay mucha investigación en psicología sobre los factores de la felicidad y las dos cosas que saltan en todos los estudios -sé que va a ser como un balde de agua fría para Uds- las dos cosas que más importan para la felicidad son el amor y el trabajo. Amor: manejar con éxito las relaciones con las personas cercanas y con las comunidades de las que uno forma parte. Trabajo: participar en actividades significativas y gratificantes. Si uno tiene eso, relaciones estrechas con otras personas y un trabajo significativo y gratificante, prácticamente no necesita nada más.
Well, to love well and to work well, you need wisdom. Rules and incentives don't tell you how to be a good friend, how to be a good parent, how to be a good spouse, or how to be a good doctor or a good lawyer or a good teacher. Rules and incentives are no substitutes for wisdom. Indeed, we argue, there is no substitute for wisdom. And so practical wisdom does not require heroic acts of self-sacrifice on the part of practitioners. In giving us the will and the skill to do the right thing -- to do right by others -- practical wisdom also gives us the will and the skill to do right by ourselves.
Bueno, para amar bien y trabajar bien se necesita sabiduría. Las normas y los incentivos no nos dicen cómo ser buenos amigos, cómo ser buenos padres, cómo ser buen cónyuge o cómo ser buen doctor o buen abogado o buen maestro. Las normas y los incentivos no son sustitutos de la sabiduría. De hecho, sostenemos, no hay sustituto para la sabiduría. Por eso la sabiduría práctica no requiere actos heroicos de abnegación por parte de los profesionales. Al darnos la voluntad y la habilidad de hacer lo correcto -para hacer el bien a otros- la sabiduría práctica nos da también la voluntad y la habilidad de hacernos bien a nosotros mismos.
Thanks.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)