I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
Tôi đã dành những năm qua để cố gắng giải thích hai điều bí ẩn Tại sao năng suất tại những công ty mà tôi làm việc lại đáng thất vọng đến vậy? Tôi đã làm việc với hơn 500 công ty Bất chấp tất cả những tiến bộ công nghệ máy tính, I.T, giao tiếp, viễn thông, Internet Điều bí ẩn thứ hai Tại sao lại có quá ít ràng buộc trong công việc? Tại sao người ta lại thấy đau khổ, thậm chí tự tách khỏi công việc? Tách khỏi đồng nghiệp của mình Đi ngược lại lợi ích công ty Bất chấp tất cả các sự kiện sát nhập, các buổi lễ ăn mừng, các buổi khởi xướng các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo để đào tạo nhà quản lý cách thúc đẩy đội ngũ làm việc tốt hơn.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
Lúc đầu, tôi nghĩ đó là vấn đề quả trứng và con gà Bởi vì càng ít gắn kết, họ càng làm việc ít hiệu quả Hoặc ngược lại, bởi vì họ càng kém hiệu quả, chúng ta tạo áp lực và họ càng ít gắn kết hơn. Nhưng khi phân tích chúng tôi nhận ra rằng có một nguyên nhân chung cho hai vấn đề này mà thực, nó liên qua tới hai trụ cột nền móng của quản lý Cách chúng ta tổ chức dựa trên hai trụ cột Phần cứng- Kết cấu, quy trình, hệ thống Phần mềm cảm xúc, tình cảm, quan hệ người với người, đặc điểm, tính cách của mỗi người và bất cứ khi nào một công ty tái tổ chức, tái cơ cấu, tái sắp xếp, thông qua một chương trình chuyển đổi văn hóa, nó chọn hai trụ cột này. Bây giờ, chúng tôi cố gắng sàng lọc lại chúng, chúng tôi cố gắng kết hợp chúng lại. Vấn đề thực sự là-- và đây cũng là câu trả lời cho hai điều bí ẩn -- hai cái cột này đã lỗi thời. Tất cả những gì bạn đọc trong các sách kinh doanh đều dựa trên cột trụ này hoặc cột trụ kia hoặc là kết hợp cả hai. Chúng đã quá cũ Làm sao chúng có thể phát huy hiệu quả khi bạn cố gắng sử dụng những cách tiếp cận này vào một thực tại kinh doanh phức tạp mới? Cách tiếp cận phần cứng, cơ bản là bắt đầu từ chiến lược, yêu cầu, kết cấu, quy trình, hệ thống, KPIs, thẻ điểm, ủy ban, trụ sở, trung tâm, nhóm, và vân vân Tôi đã quên tất cả cái ma trận, động cơ, ủy ban, văn phòng trung gian và các giao diện. Điều xảy đến cho phần còn lại cơ bản là, Bạn có thêm phức tạp, một phức tạp mới trong kinh doanh. Chúng ta cần chất lượng, giá cả, sự tin cậy, tốc độ. Và mỗi lúc lại có thêm yêu cầu mới, chúng ta dùng cùng một cách để tiếp cận vấn đề Chúng ta tạo ra kết cấu, các hệ thống xử lý, cơ bản là để đương đầu với tính phức tạp mới trong kinh doanh. Cách tiếp cận phần cứng tạo nên sự phức tạp trong tổ chức
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Hãy lấy một ví dụ Một công ty ô tô, phòng kỹ thuật là một ma trận 5 chiều. Nếu bạn mở bất kì ô nào trong ma trận này, bạn sẽ thấy một ma trận 20 chiều khác. Bạn có Ngài. Tiếng ồn, Ngài. Nhiên liệu tiêu thụ, Ngài Chống va chạm. Đối với bất kỳ yêu cầu mới nào, bạn có một ban chuyên về nó đảm trách việc phân bổ kỹ sư đáp ứng nhu cầu mới. Chuyện gì xảy ra khi yêu cầu mới phát sinh? Vài năm trước, một yêu cầu mới đã xuất hiện trên thị trường: Thời hạn bảo hành. Vì thế yêu cầu mới là khả năng sửa chữa làm cho xe dễ sửa. Nếu không thì khi bạn mang xe tới gara để sửa cái đèn, nếu bạn phải tháo máy ra để gỡ được đèn, cái xe phải nằm tại gara tới cả tuần. thay vì có 2 tiếng, và rồi số tiền bảo hành sẽ tiêu tan. Vậy, giải pháp ở đây là gì? Nếu khả năng sửa chữa là một yêu cầu mới, giải pháp đó là tạo ra một bộ phận chức năng mới, Ngài Sửa chữa. Và ngài Sửa chữa sẽ tạo ra một quy trình sửa chữa. rồi tới bảng điểm, ma trận và cuối cùng là khích lệ sửa chữa. nó đứng hàng thứ 25 các KPI khác. Phấn trăm bồi thường biến thiên của những người này là gì? Cao nhất là 25%, chia cho 26 KPI, khả năng sửa chữa tạo ra một thương số là 0.8 % Thương số tạo ra trong hành động, lựa chọn của họ để đơn giản hóa? Số 0 Nhưng chuyện gì xảy ra cho tác động số 0? Ngài Sửa chữa, quy trình thẻ điểm, đánh giá, hợp tác với 25 đối tác khác để có một tác động số 0.
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
Bây giờ, trước phức tạp mới của kinh doanh, giải pháp duy nhất không phải là vẽ ra những cái hộp với những dòng báo cáo. Đó cơ bản là sự tác động lẫn nhau. Cách các con đường kết hợp với nhau. Các liên kết, tương tác, các liên hợp, Nó không phải là bộ xương của những cái hộp. Nó là hệ thần kinh của sự thích nghi và trí thông minh. Bạn biết đó, về cơ bản, bạn có thể gọi nó là sự hợp tác. Bất cứ khi nào con người ta hợp tác, họ sẽ dùng ít tài nguyên hơn. Trong tất cả mọi thứ. Bạn biết đó, vấn đề sửa chữa là một vấn đề hợp tác. Khi thiết kế ra ô tô, làm ơn,hãy để ý tới nhu cầu của những người sẽ sửa xe trong các gara hậu mãi. Nếu không hợp tác với nhau, chúng ta sẽ cần nhiều thời gian hơn nhiều thiết bị hơn, nhiều hệ thống hơn, nhiều nhóm hơn. Chúng ta cần--bạn biết đó, khi thu mua, cung cấp, sản xuất không hợp tác với nhau chúng ta cần nhiều cổ phần hơn, nhiều tài sản lưu động hơn, nhiều vốn lưu động hơn. Ai sẽ trả tiền? Các cổ đông? Khách hàng? Không, họ sẽ từ chối. Vậy thì ai? Nhân viên, những người phải bồi thường bằng những siêu nỗ lực cá nhân cho sự thiếu hợp tác. Áp lực, mệt mỏi, họ kiệt sức, tai nạn. Hèn gì mà họ chẳng tha thiết với công việc. Làm sao phần cứng và phần mềm có thể cố gắng để củng cố tinh thần hợp tác? Phần cứng: Trong ngân hàng, khi có vấn đề giữa văn phòng hậu cần và văn phòng tiền tuyến, họ không hợp tác với nhau. Giải pháp là gì? Họ tạo ra một văn phòng trung gian Chuyện gì xảy ra một năm sau? Thay vì chỉ có một vấn đề giữa tiền tuyến và hậu phương, giờ ta có hai vấn đề. vấn đề giữa hậu phương và trung gian và vấn đề giữa trung gian và tiền tuyến Hơn nữa ta còn phải trả tiền cho văn phòng trung gian. Phương pháp cứng không thể củng cố sự hợp tác. Nó chỉ thêm vào nhiều hộp mới, nhiều xương mới cho bộ xương
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
Phương pháp mềm: Để khiến mọi người hợp tác với nhau, chúng ta cần làm cho họ thích nhau. Cải thiện cảm xúc giữa người với người, Người ta càng thích nhau, họ càng hợp tác với nhau. Hoàn toàn sai. Thậm chí còn có tác dụng ngược. Ví dụ, ở nhà tôi có 2 chiếc TV. Tại sao? Chính xác là để không phải hợp tác với vợ tôi. (cười) để không phải áp dụng sự đánh đổi với vợ tôi. Và tại sao tôi lại cố không đánh đổi với vợ mình chính xác là vì tôi yêu cô ấy Nếu tôi không yêu vợ, một cái TV là đủ rồi: Em sẽ xem chương trình bóng đá của anh, nếu em không thích, vậy thì đọc sách hay đi ra cửa vậy? (cười) Chúng ta càng thích nhau, chúng ta càng tránh hợp tác thực sự việc đó sẽ đè nặng quan hệ của chúng ta bằng những đánh đổi. Và chúng ta mua chiếc TV thứ 2 hay là chúng ta cứ leo thang phân xử xem TV sẽ thuộc về ai. Rõ ràng, hai phương pháp này đã lỗi thời.
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)
Để đối mặt với phức tạp, để nâng cao hệ thống mới, chúng ta đã tạo ra cái gọi là phương pháp đơn giản thông minh dựa trên những nguyên tắc đơn giản. Nguyên tắc thứ nhất: Hiểu những gì người khác làm. Công việc thực sự của họ là gì? Chúng ta cần vượt ra khỏi những cái hộp, những mô tả công việc, vượt ra khỏi bề mặt của nó, để hiểu được nội dung thực sự bên trong Tôi, một nhà thiết kế, nếu tôi đặt một sợ dây kim loại ở đây, Tôi biết rằng, điều đó có nghĩa là chúng ta sẽ phải tháo máy ra để sửa cái đèn. Thứ 2, bạn cần củng cố lại bộ tích hợp Bộ tích hợp ở đây không phải là văn phòng trung gian, đó là các nhà quản lý, những nhà quản lý hiện tại mà bạn củng cố lại để họ có năng lượng và đam mê khiến những người khác hợp tác. Làm sao bạn có thể biến quản lý của mình thành một nhà kết hợp? Bằng cách lột bỏ các tầng lớp Khi có quá nhiều tầng lớp người ta lại càng xa rời hành động do đó họ cần KPI, ma trận, họ cần giấy ủy thác . Họ không hiểu thực tế và họ tăng thêm phức tạp cho ma trận KPI. Bằng cách dỡ bỏ các quy tắc ---chúng ta càng quan trọng, chúng ta càng cần các nhà kết hợp, do đó, chúng ta cần phải giảm bớt các quy tắc, để trao quyền tự do cho các nhà quản lý. Và chúng ta làm ngược lại-- càng quan trọng, chúng ta càng tạo ra nhiều nguyên tắc. Và kết thúc bằng Bách khoa toàn thư Britannica về các luật lệ Bạn cần tăng chất lượng của quyền lực để có thể trao quyền cho tất cả mọi người để sử dụng óc phán đoán, trí thông minh của họ. Bạn phải cho họ nhiều quân bài hơn để họ có một bộ bài tốt để mạo hiểm khi hợp tác, để loại bỏ sự cách ly. Nếu không, họ sẽ rút lui. Họ sẽ tách rời. Những nguyên tắc này, chúng đến từ lý thuyết trò chơi và xã hội học tổ chức. Bạn có thể gia tăng cái bóng của tương lai. Tạo ra những vòng phản hồi để đặt người ta vào trong những hậu quả của hành động của chính mình Đây là những gì công ty ô tô ấy đã làm khi họ thấy rằng Ngài sửa chữa chẳng có tác động nào cả. Họ nó với kỹ sư thiết kế: Hiện tại, trong 3 năm , khi ô tô mới được tung ra thị trường, bạn sẽ chuyển sang khu hậu mãi, và chịu trách nhiệm ngân sách bảo hành, và nếu ngân sách bảo hành tiêu tan, nó sẽ tiêu tan trên mặt bạn ( cười) Hiệu quả nhiều hơn 0.8 % tiền bồi thường Bạn cũng cần tăng tính tương hỗ, bằng cách bỏ những cái đệm làm chúng ta tự mãn. Khi bạn bỏ đi những cái đệm này, anh nắm mũi tôi, tôi nắm tai anh. Chúng ta sẽ hợp tác. Bỏ đi cái TV thứ 2. Còn quá trời TV thứ 2 tại nơi làm việc không tạo ra giá trị, chúng chỉ tạo ra sự tự mãn sai chức năng Bạn cần thưởng cho những ai hợp tác và phê bình những ai không làm vậy CEO của tập đoàn Lego, Jorgen Vig Knudstorp, có một cách rất hay. Ông nói, phê bình không phải vì bạn thất bại, đó là vì bạn đã không giúp đỡ và yêu cầu giúp đỡ Nó thay đổi mọi thứ. Đột nhiên, tôi thích được chia sẻ chân thành về những điểm yếu của tôi, những dự đoán của tôi bởi vì tôi biết tôi sẽ không bị phê bình nếu thất bại, nhưng tôi sẽ bị phê bình nếu không giúp đỡ hoặc yêu cầu sự giúp đỡ Khi bạn làm thế này, nó có rất nhiều ngụ ý về thiết kế tổ chức. Bạn sẽ thôi không vẽ thêm những cái hộp, thôi không vẽ thêm những dòng gạch nối, bạn nhìn vào sự ảnh hưởng lẫn nhau. Nó có rất nhiều ngụ ý trong các chính sách tài chính mà chúng ta áp dụng. Đối với quản lý nhân sự, khi làm điều đó bạn có thể quản lý sự phức tạp, tính phức tạp mới của kinh doanh, mà không làm phức tạp mọi thứ Bạn tạo ra nhiều giá trị hơn với chi phí thấp hơn. Bạn cùng lúc nâng cao năng lực làm việc và cả đam mê trong công việc bởi vì bạn đã dỡ bỏ đi nguyên nhân gốc rễ chung đằng sau các sự phức tạp. Đây là chiến trường của bạn, các nhà lãnh đạo kinh doanh. Chiến trường thật sự không phải chống lại những người cạnh tranh Đây là rác rưởi, rất trừu tượng. Khi nào chúng ta gặp đối thủ để mà chiến đấu? Trận đánh thực sự chính là chiến đấu chống lại chính mình, chống lại thói quan liêu, chống lại tính phức tạp Chỉ có bạn mới có thể chống lại, mới có thể thực hiện điều đó. Xin cám ơn ( Vỗ tay)