I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
Son yılları iki muammayı çözmeyi çalışmakla geçirdim: Verimlilik çalıştığım bütün şirketlerde neden bu kadar hayal kırıklığına uğratıyor? 500'den fazla şirketle çalıştım. Bütün teknolojik ilerlemelere rağmen-- bilgisayarlar, B.T., iletişim, telekomünikasyon, internet. İki numaralı muamma: Niye böylesine az ilgi duyuluyor işe? İnsanlar neden bu kadar mutsuz, hatta aktif olarak kopuk? İş arkadaşlarının ilgisini azaltıyorlar. Şirketlerinin çıkarına aykırı davranıyorlar. Her türlü birleştirici etkinliğe rağmen, kutlamalar, çalışan inisiyatifleri, liderlik geliştirme programları, yöneticilere ekiplerini nasıl daha iyi motive edeceklerini öğretmek için.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
Başlangıçta, tavuk ve yumurta olayının olduğunu düşündüm: İnsanların ilgisi az olduğu için, az verimliler. Ya da tam tersi, az verimli oldukları için, daha fazla baskı uyguluyoruz ve daha az ilgili oluyorlar. Ancak analizlerimizi yaparken, bu iki meselenin, aslında, yönetimin temel prensiplerine bağlantılı olan ortak temel bir nedeni olduğunu fark ettik. Organize edişimiz iki payandaya dayanıyor. Katı- yapı, süreçler, sistemler. Yumuşak- hisler, duygular, insanlar arası ilişkiler, özellikler, kişilikler. Ve ne zaman bir şirket yeniden organize olsa, yeniden yapılansa, yeniden düzenlense, kültürel değişim programından geçse, bu iki dayanağı seçer. Şimdi, bunları süzgeçten geçirmeye çalışıyoruz, birleştirmeye çalışıyoruz. Asıl mesele ise -- ve bu o iki muammaya da cevaptır -- bu prensipler geçersizdir. İş kitaplarında okuduğunuz her şey ya birine ya diğerine dayanır ya da kombinasyonlarına. Bunlar artık geçersiz. İşin yeni karmaşıklığı karşısında, bu yaklaşımları kullanmaya çalıştığınız zaman bunlar nasıl çalışır? Katı yaklaşım, esas olarak stratejiden, gereksinimlerden, yapılardan, süreçlerden, sistemlerden, APG'lerden, karnelerden, komitelerden, genel müdürlüklerden, merkezlerden, kümelerden ve benzerlerinden başlamaktır. Bütün o matrisleri, teşvikleri, komiteleri, ara ofisleri ve arayüzleri unuttum. Kısaca solda olan, daha fazla karmaşıklığa, yeni iş karmaşıklığına sahip olunması. Kaliteye, maliyete, güvenirliğe, hıza ihtiyacımız var. Ve ne zaman yeni bir gereksinim olsa, aynı yaklaşımı benimsiyoruz. Özel yapılanmış süreçli sistemler yaratıyoruz, esasen yeni iş karmaşıklığıyla başa çıkabilmek adına. Katı yaklaşım organizasyonlarda sadece karmaşa yaratır.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Bir örneği ele alalım. Bir otomotiv şirketinde, mühendislik bölümü beş boyutlu bir matris. Matrisin herhangi bir hücresini açarsanız, diğer bir 20-boyutlu matrisle karşılaşırsınız. Bay Gürültü, Bay Benzin Tüketimi, Bay Çatışmayı Önleyici Özellikler'iniz var. Her bir yeni gereksinim için, o işe adanmış bir fonksiyonunuz var, mühendisleri yeni gereksinimlerle uyumlu hale getirmekten sorumlu. Yeni gereksinim ortaya çıktığı zaman ne olur? Birkaç yıl önce, pazarda yeni bir gereksinim ortaya çıktı : Garanti süresinin uzunluğu. Bu sebeple yeni gereksinim onarılabilirlik, arabaları kolay tamir edilir yapmak. Aksi taktirde, arabayı farları tamir etmek üzere tamirhaneye getirdiğinizde, eğer farlara ulaşmak için motoru sökmek zorunda kalıyorsanız, araba tamirhanede iki saat kalmak yerine bir hafta kalıyor ve garanti bütçesi fırlıyor. O zaman, katı yaklaşımı kullanarak çözüm nasıldı? Eğer onarılabilirlik yeni bir gereksinim ise, çözüm yeni bir fonksiyon yaratmak, Bay Onarılabilirlik. Ve Bay Onarılabilirlik, onarılabilirlik sürecini yaratır. Bir onarılabilirlik karnesiyle, bir onarılabilirlik matrisiyle ve en son olarak da onarılabilirlik teşviğiyle. Bu da, diğer 25 APG'nin üzerine gelmiş oldu. Bu insanların yüzde kaçı değişken ücretli? En fazla yüzde yirmisi, 26 APG'ye bölününce, onarılabilirlik yüzde 0,8 fark yaratıyor. Eylemlerinde ne gibi bir değişikliğe neden oldu bu, yani kısaca tercihlerinde? Sıfır. Ancak sıfır etki için neler oldu? Bay Onarılabilirlik, süreç, karne, değerlendirme, diğer 25 koordinatörle koordinasyon, sıfır etki elde etmek için.
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
Şimdi, yeni iş karmaşıklığı karşısında, tek çözüm, rapor veren çizgilerle beraber kutular çizmek değil. Esasen bu, etkileşimdir. Yolların birarada nasıl çalıştığıdır. Bağlantılar, etkileşimler, sinapslar. Kutuların iskeleti değildir, uyabilirlik ve aklın sinir sistemidir. Yani, buna kısaca işbirliği denebilir. Ne zaman insanlar işbirliği içine girse, daha az kaynak kullanırlar, herşeyde. Yani, onarılabilirik meselesi, bir işbirliği sorunu. Araba tasarladığınızda, lütfen satış sonrası tamirhanelerde arabayı tamir edenlerin ihtiyaçlarını göz önüne alın. İşbirliği yapmadığımızda, daha fazla zamana, daha fazla ekipmana, daha fazla sisteme, daha fazla ekibe ihtiyacımız var. İhtiyacımız var-- Satınalma, tedarik zinciri, üretim işbirliği yapmadığında, daha fazla stok, daha fazla envanter, daha fazla işletme sermayesine ihtiyacımız var. Bunu kim ödeyecek? Hissedarlar? Müşteriler? Hayır, bunu red edecekler. Peki geriye kim kaldı? Çalışanlar, işbirliğinin eksikliğini kendi aşırı bireysel çabalarıyla, telafi etmek zorunda kalacaklar. Stres, tükenme, bıkkınlık, kazalar. İlgisiz olmalarına şaşmamalı. Katı ve yumuşak işbirliğini geliştirmek için ne denemeli? Katı: Bankalarda, arka ofis ve ön ofis arasında bir sorun olunca, işbirliği yapmazlar. Çözüm nedir? Ara ofis yaratırlar. Bir yıl sonra ne olur? Arka ve ön arasında bir sorun olması yerine, artık iki sorunum olur. Arka ve orta arasında ve ortayla ön arasında. Artı, bir de ara ofisin maliyetini ödemek zorundayım. Katı yaklaşım işbirliği geliştirmeye müsait değildir.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
Sadece yeni kutular ekleyebilir, iskelete yeni kemikler. Yumuşak yaklaşım: İnsanları işbirliğine yönlendirmek için, birbirlerini sevmelerini sağlamamız lazım. Bireyler arası duyguları geliştirmek, insanlar daha fazla birbirini severse, daha çok işbirliği yaparlar. Bu tamamen yanlış. Aslında tam tersi etkiliyor. Bakın, evde iki tane televizyonum var. Neden? Kısaca karımla işbirliği yapmak zorunda kalmamak için. (Gülüşmeler) Karımı fedakârlığa zorlamamak için. Ve karımı fedakârlığa zorlamak istemememin nedeni, elbette ki karımı seviyor olmam. Eğer karımı sevmeseydim, bir televizyon yeterli olurdu: En sevdiğim futbol maçını seyredeceksin, eğer mutlu değilsen, bir kitap ya da kapıya ne dersin? (Gülüşmeler) Birbirimizi ne kadar seversek, zor fedakârlıklar yükleyerek ilişkimizi zora sokabilecek olan daha fazla gerçek işbirliğinden o kadar çok kaçınırız. Ve ikinci bir televizyon alırız ya da kararı tahkim için yukarı havale ederiz.
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)
Elbette, bu yaklaşımlar geçersizdir. Karmaşıklıkla başa çıkabilmek için, alışılmışın dışında bir sistemi geliştirmek için, basit kurallara dayalı akıllı yalınlık yaklaşımı dediğimiz şeyi yarattık. Bir numaralı basit kural: Diğerlerinin ne yaptığını anla. Gerçek işleri nedir? Gerçek içeriği anlamak için kutuların ötesine, iş tanımlarının, kutunun yüzeyinin ötesine gitmemiz lazım. Ben, tasarımcı olarak, eğer buraya bir kablo koyarsam, biliyorum ki bu şu anlama gelecek, farlara erişmek için motoru sökmek zorunda kalacağız. İkincisi, entegratörleri desteklemek zorundasınız. Entegratörler ara ofisler değildir, yöneticilerdir, desteklediğiniz mevcut yöneticiler, ki böylece diğerlerine işbirliği yaptırmak için, güçleri ve ilgileri olur. Yöneticilerinizi entegratör olmaları için nasıl desteklersiniz? Katmanları ortadan kaldırarak. Çok fazla katman olunca, insanlar eylemden uzaklaşır, bu sebeple APG'lere, matrislere ihtiyaç duyarlar, gerçekler için zayıf vekillere ihtiyaç duyarlar. Gerçeği anlamazlar ve matris APG'lerin karmaşıklığını eklerler. Kuralları kaldırarak -- daha büyüdükçe, daha fazla entegratöre ihtiyaç duyarız, bu sebeple yöneticilere takdire bağlı güç vermek için daha az kurala sahip olmalıyız. Ve tam tersini yapıyoruz-- daha büyüdükçe, daha fazla kural yaratıyoruz. Ve Britannica Ansiklopedisi kadar kuralla başbaşa kalıyoruz. Gücün miktarını artırmak zorundasınız, ki böylece kendi sağduyularını, akıllarını kullanmaları için herkese yetki verebilesiniz. İnsanlara daha fazla kart vermek zorundasınız, ki böylece ciddi sayıda kartları olsun, işbirliği yapmak için risk almak için, izolasyondan çıkmak için. Aksi taktirde, kendilerini çekeceklerdir. İlgisiz kalacaklardır. Bu kurallar, oyun teorisinden geliyor ve örgütsel sosyolojiden. Geleceğin gölgesini artırabilirsiniz. İnsanlara eylemlerinin sonuçlarını gösterecek geri besleme döngüleri yaratın. Bu, otomotiv şirketinin Bay Onarılabilirlik'in hiçbir etkisinin olmadığını gördüklerinde yapmış olduğu şeydi. Tasarım mühendislerine şunu söylediler: Şimdi, üç yıl sonra, yeni araba pazara çıktığında, satış sonrası ağa geçeceksiniz ve garanti bütçesinden sorumlu olacaksınız ve eğer garanti bütçesi fırlarsa, sizin yüzünüzde patlayacak. (Gülüşmeler) Yüzde 0,8 değişken ücretten çok daha etkili. Aynı zamanda kendimize yeter hale getiren tamponları kaldırarak, karşılıklı ilişkileri de artırmak zorundasınız. Bu tamponları kaldırdığınızda, sen beni burnumdan tutarsın, ben de seni kulağından. İşbirliği yaparız. İkinci televizyonu kaldırın. İş yerinde pek çok ikinci televizyon vardır, değer yaratmazlar, sadece işlevsiz bir kendine yeterlilik sağlarlar. İşbirliği yapanları ödüllendirmeniz ve işbirliği yapmayanları suçlamanız lazım. Lego Grup'un Genel Müdürü Jorgen Vig Knudstorp bunu harika bir şekilde kullanır. Der ki, suçlamak hatalar için değildir, yardım etme ya da yardım isteme konusundaki başarısızlığınız içindir. Bu, herşeyi değiştirir. Gerçek zayıflıklarım, gerçek tahminlerim hakkında birdenbire şeffaf olmak benim işime gelir, çünkü bilirim ki eğer başarısız olursam suçlanmayacağım, yardım etme ya da yardım isteme konusunda başarısız olmak dışında. Bunu yapınca, örgütsel plan üzerinde, pek çok etkisi olur. Kutuları, kesikli çizgileri, tam çizgileri çizmeyi bırakırsınız; etkileşimlerine bakarsınız. Kullandığımız finansal politikalar üzerinde pek çok etkisi vardır. İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları üzerinde. Bunu yapınca, karmaşıklığı, yeni iş karmaşıklığını, komplike hale gelmeden yönetebilirsiniz. Daha düşük maliyetle daha fazla değer yaratırsınız. İş yerinde performans ve memnuniyeti aynı anda iyileştirirsiniz, çünkü her iki karmaşıklığa da mani olan temel nedeni kaldırdınız. Bu sizin savaşınız, iş liderleri. Gerçek savaş, rakiplere karşı değildir. Bu saçmalıktır, çok soyut. Savaşmak için rakiplerle ne zaman karşılaşırız? Gerçek savaş kendimizledir, bürokrasimizle, karmaşıklığımızla. Sadece siz savaşabilirsiniz, siz yapabilirsiniz. Teşekkürler. (Alkış)