I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
Mi-am petrecut ultimii ani încercând să rezolv două enigme: De ce e productivitatea atât de dezamăgitoare în toate companiile în care lucrez? Am lucrat cu mai mult de 500 de companii. Şi asta se întâmplă în ciuda tuturor progreselor tehnologice: computere, IT, comunicaţii, telecomunicaţii, Internetul. Enigma numărul doi: De ce atât de puţin angajament la serviciu? De ce oamenii se simt atât de nefericiţi, chiar detaşaţi la modul activ? Se detaşează de colegii lor. Acţionează împotriva interesului companiei lor. Şi asta în ciuda tuturor evenimentelor de afiliere, a sărbătoririi, a iniţiativelor oamenilor, a programelor de dezvoltare a conducerii pentru a instrui managerii despre cum să-şi motiveze mai bine echipele.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
La început, am crezut că e o problemă în genul "oul sau găina": pentru că oamenii sunt mai puţin angajaţi, sunt mai puţin productivi. Sau viceversa, pentru că sunt mai puţin productivi, se pune mai mare presiune şi sunt mai puţini angajaţi. Dar lucrând la această cercetare, am realizat că exista o cauză cu rădăcină comună pentru ambele chestiuni care e legată, de fapt, de stâlpii de bază ai managementului. Modul de organizare este bazat pe doi stâlpi. Unul brut: structură, procese, sisteme. Şi unul delicat: emoţii, sentimente, relaţii interpersonale, trăsături, personalitate. Ori de câte ori o companie reorganizează, restructurează, reproiectează, trece printr-un program cultural de transformare, alege aceşti doi stâlpi. Încercăm să-i perfecţionăm, încercăm să-i combinăm. Problema reală este, şi acesta e răspunsul la cele două enigme, că aceşti stâlpi sunt demodaţi. Tot ce citiţi în cărţile de afaceri se bazează ori pe unul, ori pe altul, ori pe combinaţia lor. Aceştia sunt demodaţi. Cum funcţionează ei când încerci să foloseşti aceste abordări în faţa noii complexităţi a afacerilor? Abordarea brută înseamnă în esenţă că începi de la strategie, cerinţe, structuri, procese, sisteme, indicatori de performanţă, sisteme strategice de management al performanţei, comitete, sedii centrale, centre, clustere, orice vă trece prin minte. Am uitat de elemente metrice, stimulente, comitete, departamente de mijloc şi interfeţe. Ce se întâmplă de fapt în partea stângă, e mai multă complexitate, noua complexitate a afacerilor. Avem nevoie de calitate, cost, siguranţă, viteză. De fiecare dată când apare o nouă cerinţă, folosim aceeaşi abordare. Creăm sisteme de structură dedicate de prelucrare pentru a se ocupa în esenţă de noua complexitate a afacerilor. Abordarea brută creează doar complicaţii în organizare.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Să luăm un exemplu. Într-o companie auto, divizia de inginerie este o matrice cu cinci dimensiuni. Dacă deschizi orice celulă a matricii, găseşti altă matrice, cu 20 de dimensiuni. Îl ai pe Dl. Zgomot, Dl. Consum de benzină, Dl. Proprietăţi de anti-coliziune. Pentru orice nouă cerinţă, ai o funcţie dedicată, responsabilă cu alinierea inginerilor la noua cerinţă. Ce se întâmplă când apare noua cerinţă? Acum câţiva ani a apărut pe piaţă o nouă cerinţă: mărimea perioadei de garanţie. Prin urmare, noua cerinţă e „reparabilitatea”, faptul de a face maşini uşor de reparat. Altfel, când duci maşina la service să repare farurile, dacă trebuie să i se scoată motorul ca să fie accesate farurile, maşina va sta o săptămână în service, în loc de două ore, și bugetul de garanţie va exploda. Deci, care era soluţia prin abordarea brută? Dacă reparabilitatea e noua cerinţă, soluţia e să creezi o nouă funcţie, pe Dl. Reparabilitate. Şi Dl. Reparabilitate creează procesul de reparare. Cu un sistem strategic de performanţă a reparabilităţii, cu elemente metrice şi în cele din urmă stimulente de reparabilitate. Asta vine peste alţi 25 indicatori cheie de performanţă. Câţi din aceşti oameni sunt compensaţie variabilă? 20% cel mult, împărţit la 26 indicatori cheie de performanţă, reparabilitatea face o diferenţă de 0,8%. Ce diferenţă a făcut în acţiunile lor, în opţiunile lor de a simplifica? Zero. Dar ce s-a întâmplat pentru zero impact? Dl. Reparabilitate, proces, sistem strategic de performanţă, evaluare, coordonare şi alţi 25 indicatori pentru a avea impact zero.
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
În faţa noii complexităţi a afacerilor, singura soluţie nu e să desenezi căsuţe cu linii de raportare. Ci e vorba de interacțiune. Modul în care părţile funcţionează împreună. Conexiunile, interacţiunile, sinapsele. Nu e vorba de scheletul de căsuţe, ci de sistemul nervos al adaptabilităţii şi inteligenţei. Aţi putea-o numi cooperare, în esenţă. Oricând oamenii cooperează, folosesc mai puţine resurse. În orice. Ştiţi, problema reparabilităţii e o problemă de cooperare. Când proiectezi maşini, te rog ia în calcul nevoile celor care repară maşinile în service. Când nu cooperăm, avem nevoie de mai mult timp, mai mult echipament, mai multe sisteme, mai multe echipe. Când achiziţiile, aprovizionarea, producţia nu cooperează, e nevoie de mai multe rezerve, mai multe stocuri, mai mult capital circulant. Cine plăteşte pentru asta? Acţionarii? Clienţii? Nu, ei vor refuza. Atunci cine rămâne? Angajaţii, care trebuie să compenseze prin eforturi individuale supraomeneşti pentru lipsa de cooperare. Se stresează, se consumă, sunt copleşiţi, se întâmplă accidente. Nu e de mirare că se detaşează. Cum încearcă abordarea brută şi cea delicată să întreţină cooperarea? Abordarea brută: În bănci, când există o problemă între departamentul pentru clienţi şi cel administrativ, ele nu cooperează. Care e soluţia? Creează un departament de legătură. Ce se întâmplă un an mai târziu? În loc de o problemă, între departamentul pentru clienţi şi cel administrativ, acum există două probleme. Între cel administrativ şi cel de legătură, şi între cel de legătură şi cel pentru clienţi. În plus, departamentul de legătură trebuie să fie plătit. Abordarea brută nu e capabilă să întreţină cooperarea. Poate doar să adauge compartimente noi, oase noi scheletului existent.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
Abordarea delicată: Pentru a face oamenii să coopereze, să-i facem să se placă unii pe alţii. Îmbunătăţind sentimentele interpersonale, cu cât oamenii se plac unii pe alţii, cu atât vor coopera mai mult. E complet greşit. E chiar contraproductiv. Uitaţi, acasă am două televizoare. De ce? Tocmai ca să nu trebuiască să cooperez cu soţia. (Râsete) Ca să nu trebuiască să-i impun soţiei compromisuri. Şi încerc să nu-i impun compromisuri soţiei tocmai pentru că o iubesc. Dacă nu aş iubi-o, un singur televizor ar fi de-ajuns: Te uiţi la meciul de fotbal cu mine, iar dacă nu-ţi place, ce-ar fi să citeşti o carte sau să pleci? (Râsete) Cu cât mai mult ne place unul de celălalt, cu atât evităm cooperarea reală care ne-ar tensiona relaţia impunând compromisuri dure. Astfel, luăm încă un televizor, ori luăm o decizie prin arbitraj. Aceste abordări sunt categoric demodate.
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)
Ca să rezolvăm complexitatea, să mărim sistemul nervos, am creat ceea ce numim abordarea simplităţii isteţe, bazată pe reguli simple. Regula simplă numărul unu: Înţelege ce fac alţii. Care e munca lor reală? Trebuie să vedem dincolo de birouri, de atribuţiile locului de muncă, dincolo de suprafaţa recipientului, pentru a înţelege conţinutul real. Eu, ca proiectant, dacă pun un fir aici, ştiu că va însemna să se scoată motorul pentru a avea acces la faruri. A doua regulă, trebuie să te armezi cu integratori. Integratorii nu sunt funcţionari de legătură, sunt manageri, manageri deja existenţi pe care-i consolidezi ca să aibă putere şi interes în a-i face pe alţii să coopereze. Cum poţi consolida managerii ca integratori? Prin îndepărtarea straturilor. Când există prea multe straturi, oamenii sunt prea departe de acţiune, deci au nevoie de indicatori de performanţă, elemente metrice, au nevoie să se lege cumva la realitate. Nu înţeleg realitatea şi adaugă complicaţia elementelor metrice, a indicatorilor de performanţă. Prin înlăturarea regulilor - căci, cu cât suntem mai mari, cu atât mai mult avem nevoie de integratori - deci trebuie să avem mai puţine reguli pentru a oferi putere deplină managerilor. Şi facem exact opusul: cu cât suntem mai mari, cu atât creăm mai multe reguli. Şi ajungem cu o carte groasă de reguli cât o enciclopedie. Trebuie să măreşti cantitatea de putere pentru a permite fiecăruia să-şi folosească discernământul, inteligenţa. Trebuie să oferi credit oamenilor astfel încât să fie atât de încrezători încât să-şi asume riscul de a coopera, de a ieşi din carapace. Altfel, se vor închide. Se vor detaşa. Aceste reguli vin din teoria jocului şi sociologia organizaţională. Poţi mări umbra viitorului. Poţi crea reacţii care să dezvăluie oamenilor consecinţele acţiunilor lor. Asta a făcut compania de automobile când a văzut că Dl. Reparabilitate nu a avut niciun impact. Li s-a spus inginerilor proiectanţi: În trei ani, când maşina va fi lansată pe piaţă, veţi fi transferaţi în reţeaua de după vânzări şi veţi fi responsabili cu bugetul de garanţie, iar dacă bugetul de garanţie explodează, vă va exploda în faţă. (Râsete) Are mult mai mare efect decât compensaţia variabilă de 0,8%. Trebuie să creşti reciprocitatea prin înlăturarea amortizoarelor prin care ne auto-izolăm. Când înlături aceste amortizoare, tu mă ţii de nas, eu te ţin de ureche. Vom coopera. Înlătură cel de-al doilea televizor. Există multe televizoare secundare la serviciu care nu creează valoare, ci doar oferă încredere în sine disfuncţională. Trebuie să-i răsplăteşti pe cei ce cooperează şi să descurajezi lipsa de cooperare. Directorul general al Grupului Lego, Jorgen Vig Knudstorp, foloseşte tehnica foarte bine. El spune că cearta nu e pentru o greşeală, ci pentru greşeala de a nu ajuta sau de a cere ajutor. Asta schimbă totul. Deodată devine în interesul meu să fiu transparent cu slăbiciunile mele adevărate, cu previziunea mea reală, căci ştiu că nu voi fi dojenit că greşesc, ci pentru că nu ajut sau nu cer ajutor. Când faci asta, are implicaţii majore asupra modelului organizaţional. Nu mai trasezi departajări, linii punctate, linii întregi; te uiţi la interacțiunea lor. Are implicaţii majore asupra politicilor financiare pe care le folosim. Asupra practicilor manageriale de resurse umane. Când faci asta, poţi dirija complexitatea, noua complexitate a afacerilor, fără să te complici. Creezi mai multă valoare cu costuri mai mici. Îmbunătăţeşti simultan performanţa şi satisfacţia la lucru deoarece ai îndepărtat cauza rădăcinii comune care le-a stânjenit pe ambele. Complicaţia: Asta e bătălia voastră, cei ce conduceţi afaceri. Adevărata bătălie nu e împotriva competitorilor. Asta e o prostie, foarte abstract. Când ne întâlnim competitorii pentru a ne lupta cu ei? Adevărata bătălie e faţă de noi înşine, faţă de birocraţie, faţă de complicaţii. Doar voi puteţi lupta, puteţi face asta. Mulţumesc. (Aplauze)