I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
Eu passei os últimos anos tentando desvendar dois enigmas: por que a produtividade é tão decepcionante em todas as empresas em que trabalhei? Trabalhei com mais de 500 empresas. Apesar de todos os avanços tecnológicos: computadores, T.I., comunicações, telecomunicações, a internet. Enigma número dois: por que há tão pouco comprometimento com o trabalho? Por que as pessoas se sentem tão tristemente e até ativamente descomprometidas? Desmotivando seus colegas. Indo contra os interesses da própria empresa. Apesar de todos os eventos de afiliação, da celebração, das iniciativas pessoais, dos programas de desenvolvimento de lideranças para ensinar gestores a motivar melhor as suas equipes.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
No começo, achei que fosse uma questão como "o ovo e a galinha": por estarem menos comprometidas, as pessoas produzem menos. Ou vice-versa: quando alguém é menos produtivo, é mais pressionado e seu comprometimento diminui. Mas, quando fizemos nossa análise, percebemos que um motivo em comum era a raiz dos dois problemas, que está relacionado, de fato, aos pilares básicos da gestão. A organização se baseia em dois pilares. O <i>hard</i>: estruturas, processos, sistemas; e o <i>soft</i>: sentimentos, emoções, relações interpessoais, particularidades, personalidade. E sempre que uma empresa reorganiza, reestrutura, reprojeta, passando por um programa de transformação cultural, ela escolhe esses dois pilares. Agora, tentamos aperfeiçoá-los, procuramos juntar os dois. Mas o verdadeiro problema é que, e essa é a resposta dos dois enigmas, esses pilares estão obsoletos. Tudo o que se lê em livros de administração é baseado em um ou no outro, ou nos dois juntos. Eles estão obsoletos. Como eles funcionam quando você tenta usar essas abordagens diante da nova complexidade empresarial? A abordagem <i>hard</i> é, basicamente, partir de estratégias, requerimentos, estruturas, processos, sistemas, indicadores de desempenho, scorecards, comitês, sedes, centros, grupos e tudo mais. Esqueci de mencionar a organização matricial, incentivos, comitês,<i> middle-offices</i> e interfaces. Basicamente, o que acontece é que, à esquerda, há maior complexidade, a nova complexidade empresarial. Precisamos de qualidade, custo, confiabilidade, agilidade. E sempre que se cria uma nova exigência, usamos a mesma abordagem. Criamos sistemas estruturais específicos, basicamente para lidar com a nova complexidade empresarial. A abordagem <i>hard</i> só complica a organização.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Vejamos um exemplo. Em uma empresa automotiva, a divisão de engenharia é uma matriz de cinco dimensões. Se você abrir qualquer célula da matriz, você encontra outra matriz de 20 dimensões. Lá estão o Sr. Barulho, o Sr. Consumo de Petróleo, o Sr. Propriedades Anticolisão... Para cada nova exigência, é criado um cargo específico, com o propósito de organizar engenheiros diante da nova exigência. O que acontece quando a nova exigência surge? Alguns anos atrás, uma nova exigência surgiu no mercado: a duração do prazo de garantia. E, portanto, a nova exigência é consertabilidade: tornar os carros mais fáceis de consertar. Se não, quando você levar o carro para a oficina, para consertar os faróis, se você precisar tirar o motor para ter acesso aos faróis, o carro terá que ficar uma semana na oficina, em vez de duas horas, o que acaba com o prazo de garantia. Então, qual seria a solução, usando a abordagem <i>hard</i>? Se consertabilidade é a nova exigência, a solução é criar um novo cargo: o Sr. Consertabilidade. E o Sr. Consertabilidade inventa o processo de consertabilidade, com um <i>scorecard</i> de consertabilidade, matriz de consertabilidade e, por fim, um incentivo de consertabilidade. E isso tudo por cima de outros 25 indicadores de desempenho. Que porcentagem dessas pessoas recebe remuneração variável? Vinte por cento, no máximo, dividido por 26 indicadores, a consertabilidade faz uma diferença de 0,8%. Que diferença isso fez em suas atitudes, a opção de simplificar? Nenhuma. Mas o que se fez pelo impacto nulo? Sr. Consertabilidade, processos, <i>scorecard</i>, avaliação, coordenação com os outros 25 coordenadores para, no fim, ter impacto nulo.
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
Agora, diante da nova complexidade empresarial, a única solução não é projetar caixas com hierarquias. É, basicamente, a interação. É como os processos se integram. As conexões, as interações, as sinapses. Não é projetar caixas, mas sim o sistema nervoso de adaptabilidade e inteligência. Sabe, pode-se usar a palavra "cooperação", basicamente. Sempre que as pessoas cooperam, menos recursos são utilizados. Em tudo. Sabe, a questão da consertabilidade é um problema de cooperação. Ao projetar carros, favor levar em conta as necessidades de quem vai consertar os carros nas oficinas do pós-venda. Quando não cooperamos, precisamos de mais tempo, mais equipamento, mais sistemas, mais equipes. Precisamos... Quando os compradores, fornecedores e fabricantes não cooperam, precisamos de maior estoque, mais inventários, mais capital de giro. Quem paga por isso? Os acionistas? Os clientes? Não, eles se negarão a fazer isso. Então, sobra quem? Os empregados, que terão de compensar a falta de cooperação, aumentando seus esforços individuais. Estresse, síndrome de <i>burnout</i>, sobrecarga, acidentes. Não é de se admirar que haja descompromisso. Como se incentiva a cooperação a partir do <i>hard</i> e do <i>soft</i>? O <i>hard</i>: nos bancos, quando existe um problema entre o escritório de apoio e a linha de frente, não há cooperação entre eles. Qual é a solução? Criar um <i>middle-office</i>. O que acontece um ano depois? Em vez de um problema entre apoio e linha de frente, existem agora dois problemas: entre o apoio e o <i>middle-office</i> e entre o <i>middle-office</i> e a linha de frente. Além disso, é preciso pagar o <i>middle-office</i>. A abordagem <i>hard</i> não é capaz de incentivar a cooperação. Ela só consegue colocar mais caixas, mais ossos no esqueleto.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
A abordagem <i>soft</i>: para as pessoas cooperarem, elas precisam gostar umas das outras. Melhorar os sentimentos interpessoais: quanto mais as pessoas gostam umas das outras, mais elas cooperam. Isso está totalmente errado. Isso é até contraproducente. Veja, em casa eu tenho duas televisões. Por quê? Justamente para não ter que cooperar com minha esposa. (Risos) Para não ter que obrigá-la a negociar. E procuro não obrigá-la a negociar justamente porque a amo. Se eu não a amasse, bastaria ter uma televisão só: "Você vai assistir ao meu jogo de futebol. Se não gostar, que tal um livro ou a porta?" (Risos) Quanto mais gostamos um do outro, mais evitamos cooperar de verdade, porque as negociações difíceis acabariam com os nossos relacionamentos. Então, arranjamos outra televisão ou podemos deixar que a decisão seja tomada pelos que estão acima. Definitivamente, essas abordagens estão obsoletas.
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)
Para lidar com a complexidade, para desenvolver um novo sistema, criamos o que chamamos de abordagem da simplicidade inteligente, com base em regras simples. Regra simples número um: entenda o que os outros fazem. Qual é o trabalho deles de verdade? Precisamos ir além das caixas, das descrições de cargo, além da superfície do recipiente, para entender o verdadeiro conteúdo. Eu, enquanto <i>designer</i>, se eu colocar um fio aqui, eu sei que isso significa que precisamos tirar o motor para ter acesso aos faróis. Em segundo lugar, é necessário dar mais ênfase aos integradores. Integradores não são <i>middle-offices</i>, são gestores já existentes que você precisa fortalecer, para que eles tenham poder e interesse de fazer com que os outros cooperem. Como fazer com que seus gestores sejam integradores? Removendo camadas hierárquicas. Quando existem camadas demais, as pessoas ficam longe demais da ação, e acabam precisando de indicadores de desempenho, matrizes, precisam desses mediadores ruins para visualizar a realidade. Eles não entendem a realidade e criam essas complicações de matrizes e medidores. Remover regras: quanto mais crescemos, mais precisamos de integradores. Portanto, menos regras devemos ter, dando maior poder de decisão aos gestores. Só que fazemos o contrário: quanto mais crescemos, mais regras criamos. E, no final, as regras dão uma Enciclopédia Britannica. É preciso dar mais poderes, tornando todos capazes de usar seu próprio discernimento, sua inteligência. É necessário garantir que as pessoas tenham mais acesso, para que tenham acesso o suficiente para correr o risco de cooperar, e sair do isolamento. Se não, os funcionários recuam e se descomprometem. Essas regras foram tiradas da teoria dos jogos e da sociologia organizacional. Faça com que o futuro esteja presente. Crie ciclos de <i>feedback</i> que mostrem às pessoas as consequências de suas ações. Isso é o que a empresa automotiva fez quando viu que o Sr. Consertabilidade não teve impacto algum. Eles disseram aos engenheiros de projeto: "Daqui a três anos, quando o novo carro for lançado no mercado, você será enviado para a rede pós-venda e tomará conta do orçamento de garantia, e se o orçamento de garantia explodir, vai explodir na sua cara". (Risos) Muito mais eficiente do que a remuneração variável de 0,8%. Também é necessário melhorar a reciprocidade, removendo as barreiras que nos tornam autossuficientes. Quando removemos essas barreiras, você me pega pelo nariz e eu te pego pela orelha. Nós começamos a cooperar. Tire a outra televisão. Existem muitas "outras televisões" no ambiente de trabalho que não agregam valor e só promovem uma autossuficiência disfuncional. É preciso recompensar aqueles que cooperam e culpar os que não cooperam. O CEO do Grupo Lego, Jorgen Vig Knudstorp, sabe uma ótima maneira de fazer isso. Ele diz que não devemos ser culpados por falhas, mas por falhar em ajudar ou pedir ajuda. E isso muda tudo. De repente, parece-me uma vantagem ser transparente em relação às minhas verdadeiras fraquezas e expectativas, porque sei que não serei responsabilizado se errar, mas serei se falhar em ajudar ou pedir ajuda. Colocar isso em prática traz várias implicações para o <i>design</i> organizacional. Você para de desenhar caixas, linhas pontilhadas e cheias, e passa a pôr o foco na interação. Isso traz várias implicações para as políticas financeiras que empregamos e para as práticas de gestão de recursos humanos. Fazendo isso, você pode lidar com a complexidade, a nova complexidade empresarial, sem criar complicações. Você agrega mais valor com menor custo. Você melhora o desempenho e a satisfação no ambiente de trabalho simultaneamente, porque você elimina a raiz que causa os dois problemas. Essa é a luta de vocês, líderes empresariais. A verdadeira luta não é contra os concorrentes. Isso é bobagem, é muito abstrato. Quando nos encontramos com os concorrentes para combatê-los? A verdadeira luta é contra nós mesmos, contra nossa burocracia, nossa complicação. Somente vocês podem lutar e vencer. Obrigado. (Aplausos)