I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
Eu passei os últimos anos a tentar resolver dois enigmas: Porque é que a produtividade é tão dececionante em todas as empresas onde trabalhei? Colaborei com mais de 500 empresas. Apesar de todo o avanço tecnológico — computadores, T. I., comunicações, telecomunicações, a Internet. Enigma número dois: Porque há tão pouca motivação no trabalho? Porque é que as pessoas se sentem tão infelizes, mesmo ativamente desmotivadas? Desmotivando os seus colegas. Agindo contra os interesses da empresa. Apesar de todos os eventos de afiliação, de comemorações, de iniciativas das pessoas, dos programas de desenvolvimento de liderança para formar gestores em como motivar melhor as suas equipas.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,
No início, pensava que isso era o dilema do ovo e da galinha: Como as pessoas estão menos motivadas, são menos produtivas. Ou vice-versa, como são menos produtivas, nós exercemos mais pressão e elas ficam menos motivadas. Mas, enquanto fazíamos a nossa análise, demo-nos conta de que há uma causa comum para estes dois problemas que tem a ver com os pilares básicos da gestão. A maneira como nos organizamos baseia-se em dois pilares. O rígido — estrutura, processos, sistemas, O flexível — sensações, sentimentos, relações interpessoais, particularidades, personalidade. Sempre que uma empresa se reorganiza, se reestrutura, se reformula, passa por um programa de transformação cultural, ela escolhe esses dois pilares. Tentamos refiná-los, Tentamos combiná-los. A verdadeira questão é — e esta é a resposta para os dois enigmas — que estes pilares estão obsoletos. Tudo o que lemos nos livros empresariais baseia-se ou num deles ou no outro ou nos dois ao mesmo tempo. Eles estão obsoletos. Como é que eles funcionam quando tentamos usar essas abordagens face à nova complexidade dos negócios? A abordagem rígida, basicamente, é que se comece pela estratégia,
committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
pelos requisitos, estruturas, processos, sistemas, indicadores de desempenho, pontuações, comissões, sedes, centros, aglomerados, entre outros. Esqueci toda a métrica, incentivos, comissões, escritórios intermédios e interfaces. O que acontece é que, à esquerda, temos mais complexidade, a nova complexidade do negócio. Precisamos de qualidade, custo, confiança, velocidade. E sempre que há uma nova exigência, usamos a mesma abordagem. Criamos sistemas dedicados com uma estrutura processada, basicamente, para lidar com a nova complexidade do negócio. A abordagem rigida cria apenas complicações
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
na organização. Por exemplo, numa fábrica automóvel, o departamento de engenharia é uma matriz dividida em 5 setores. Se abrirmos qualquer célula da matriz, encontramos outra matriz subdividida em 20 setores. Temos o Sr. Barulho, o Sr. Consumo de Combustível, o Sr. Propriedades Anticolisão. Para qualquer nova exigência, temos uma função dedicada responsável por alinhar os engenheiros com a nova exigência. O que acontece quando surge uma nova exigência? Há alguns anos, apareceu no mercado uma nova exigência: a duração do período de garantia. Portanto, a nova exigência é a reparação, fazer carros de fácil reparação. Caso contrário, quando se leva o carro à garagem para consertar as luzes, se se tiver que retirar o motor para aceder às luzes, o carro vai ter que ficar uma semana na garagem em vez de duas horas e a garantia vai explodir o orçamento. Então, qual foi a solução usando a abordagem "rígida"? Se a fácil reparação é a nova exigência, a solução é criar uma nova função, o Sr. Reparação. E o Sr. Reparação cria o processo de reparação. Com um cartão de pontuação de graus de reparação, com uma avaliação do custo da reparação e, eventualmente, um incentivo à manutenção. Este é o primeiro de 25 outros Indicadores de Produtividade. Que percentagem destas pessoas tem uma remuneração variável? 20%, no máximo, dividido por 26 indicadores, a reparação faz uma diferença de 0,8%. Que diferença isso faz nas suas ações, nas suas escolhas, para simplificar? Zero. Mas o que ocorre por impacto zero? Sr. Reparação, processo, cartão de pontuação, avaliação, coordenação com os outros 25 coordenadores
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
para ter impacto zero. Agora, frente à nova complexidade do negócio, a única solução é não desenhar caixas com linhas de emissão de relatórios. É basicamente a interação. Como as partes trabalham juntas. As ligações, as interações, as sinapses. Não é o esqueleto das caixas, é o sistema nervoso de adaptabilidade e inteligência. Podem chamar-lhe cooperação. Sempre que as pessoas cooperam, elas usam menos recursos. Em tudo. A questão da reparação é um problema de cooperação. Quando projetarem carros, por favor, levem em consideração as necessidades daqueles que irão reparar os carros em garagens de pós-venda. Quando não cooperamos precisamos de mais tempo, mais equipamentos, mais sistemas, mais equipas. Quando o aprovisionamento, a cadeia de fornecimento e de fabrico não cooperam, nós precisamos de mais ações, mais inventários, mais capital de giro. Quem vai pagar por isso? Acionistas? Clientes? Não, eles vão recusar. Então, quem sobrou? Os empregados, que têm que compensar através dos seus super esforços individuais a falta de cooperação. "Stress", exaustão, eles estão sobrecarregados, há acidentes. Não admira que eles estejam desmotivados. Como é que o "rígido" e o "flexível" tentam fomentar a cooperação? O "rígido" em blocos: Quando há um problema entre o escritório de trás e o da frente, eles não cooperam, qual é a solução? Eles criam um escritório intermédio. O que acontece um ano depois? Em vez de um problema entre o de trás e o da frente, agora eu tenho dois problemas. Entre o de trás e o do meio e entre o do meio e o da frente. Além disso, eu tenho que pagar o escritório do meio. A abordagem "rígida" é incapaz de promover a cooperação. Só pode adicionar caixas novas, novos ossos do esqueleto.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
A abordagem "flexível": Para fazer as pessoas cooperarem, precisamos de fazê-los gostar uns dos outros. Melhorar os sentimentos interpessoais, quanto mais as pessoas gostarem umas das outras, mais vão cooperar. Isso é totalmente errado. É até contraproducente. Vejam, em casa eu tenho duas TVs. Porquê? Justamente para não ter que cooperar com a minha esposa. (Risos) Para não ter que impor compensações para a minha esposa. E porque tento não impor compensações para minha esposa? É precisamente porque eu amo a minha esposa. Se eu não amasse a minha esposa, uma TV seria o suficiente: "Vais ver o meu jogo de futebol preferido, "se não estás feliz, que tal um livro ou a porta?" (Risos) Quanto mais nós gostamos um do outro, mais evitamos a cooperação real. Isso ameaçaria os nossos relacionamentos com a imposição de compensações difíceis. E nós arranjamos uma segunda TV ou podemos agravar a decisão acima por arbitragem.
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)
Estas abordagens estão definitivamente obsoletas. Para lidar com a complexidade, para melhorar o sistema nervoso, nós criamos o que chamamos "abordagem da simplicidade inteligente" com base em regras simples. Regra simples número um: Entenda o que os outros fazem. Qual é o seu verdadeiro trabalho? Precisamos de ir além das caixas, das descrições de trabalho, para além da superfície do recipiente, para entender o conteúdo real. Eu, "designer", se eu colocar um fio aqui, sei que significará que teremos de retirar o motor para chegar às luzes. Em segundo lugar, é preciso reforçar os integradores. Integradores não são escritórios intermediários, são os gestores, gestores existentes que são reforçados para que tenham poder e interesse para fazer os outros cooperar. Como se pode reforçar os gestores como integradores? Removendo camadas. Quando há camadas demais as pessoas ficam muito longe da ação, portanto, eles precisam de indicadores de desempenho, matrizes. Eles precisam de fracas simulações da realidade. Eles não entendem a realidade e acrescentam a complexidade de matrizes e indicadores de desempenho. Retirando regras. Quanto maiores somos, mais precisamos de integradores. Portanto, temos de ter menos regras para dar poder de decisão aos gestores. E fazemos o oposto. Quanto maiores somos, mais normas criamos. E no fim das contas temos a Enciclopédia Britânica das regras. É preciso aumentar a quantidade de poder para que se possam capacitar todos para fazer o seu juízo, usar a sua inteligência. É preciso dar mais crédito às pessoas para que elas tenham crédito suficiente para correr o risco de colaborar, para sair do isolamento. Caso contrário, eles retirar-se-ão. Ficarão desmotivados. Estas regras vêm da teoria de jogos e da sociologia organizacional. Podemos ampliar o vislumbre do futuro. Criar ciclos de "feedback" que expõem as pessoas às consequências das suas ações. Isto foi o que fez a fábrica automóvel quando viram que o Sr. "Reparação" não teve nenhum impacto. Disseram aos engenheiros de projeto: "Daqui a três anos, quando o carro novo for lançado no mercado, "vocês vão para o setor de pós-venda e serão responsáveis "pelo orçamento da garantia. "E se o orçamento da garantia explodir, "vai explodir nas vossas caras." (Risos) Muito mais poderoso do que a compensação variável de 0,8%. Também é preciso aumentar a reciprocidade, removendo as barreiras que nos tornam autossuficientes. Quando se removem estas barreiras, "Tu agarras-me pelo nariz, eu agarro-te pela orelha." "Nós cooperaremos. "Retire a segunda TV." Existem muitas segundas TVs no trabalho. Isso não cria valor, apenas fornece autossuficiência disfuncional. É preciso recompensar aqueles que cooperam e culpar aqueles que não colaboram. O Presidente do Grupo Lego, Jorgen Vig Knudstorp, tem uma ótima maneira de fazer isso. Ele diz: "A culpa não é por falhar, "é por falhar em ajudar ou em pedir ajuda." Isso muda tudo. De repente, torna-se do meu interesse ser transparente na minha fraqueza real, na minha previsão, porque eu sei que não serei responsabilizado se falhar, mas se eu falhar em ajudar ou em pedir ajuda. Quando se fizer isso, haverá muitas implicações para o "design" organizacional. Paramos de desenhar caixas, linhas pontilhadas, linhas completas. Olhamos para sua interação. Tem muitas implicações sobre as políticas financeiras que nós usamos. Sobre as práticas de gestão de recursos humanos. Ao fazermos isso, podemos gerir a complexidade, a nova complexidade dos negócios, sem complicar. Cria-se mais valor com menor custo. Melhora-se simultaneamente o desempenho e satisfação no trabalho porque se removeu a causa, a raiz comum, que trava a ambas. Complicações. Esta é a vossa batalha, líderes de negócios. A verdadeira luta não é contra os concorrentes. Isso são tretas, muito abstrato. Quando nos encontramos com os concorrentes para combater? A verdadeira batalha é contra nós mesmos, contra a nossa burocracia, as nossas complicações. Só vocês podem lutar e fazê-lo. Obrigado.