I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
Spędziłem ostatnie lata, próbując rozwiązać dwie zagadki. Dlaczego wydajność tak rozczarowuje we wszystkich firmach, gdzie pracowałem? Pracowałem w ponad 500 firmach. Mimo postępu technicznego, komputerów, technologii informacyjnej, komunikacji, telekomunikacji, Internetu. Druga zagadka: Dlaczego zaangażowanie w pracę jest tak małe? Dlaczego ludzie są tak nieszczęśliwi, a nawet zniechęceni? To udziela się ich współpracownikom. Działają na szkodę swoich firm. Mimo imprez integracyjnych, imprez firmowych, inicjatyw, programów rozwoju zarządzania, gdzie menadżerowie uczą się, jak motywować zespoły.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
Z początku myślałem, że jest to problem kury i jajka. Ludzie są mniej zaangażowani, więc są mniej wydajni. I na odwrót - ponieważ są mniej wydajni, angażują się jeszcze mniej z powodu presji. Jednak podczas przeprowadzania badań odkryliśmy źródło tych problemów i jaka przyczyna je łączy. Tkwi w podstawach zarządzania. Sposób organizacji jest oparty na dwóch filarach. Twardym - struktura, metody, systemy oraz miękkim, czyli emocje, uczucia, relacje, cechy, osobowości. Kiedy w firmie dochodzi do reorganizacji, restrukturyzacji, zmian, gdy realizuje się program transformacji kulturowej, wybiera się te dwa filary. Próbujemy je udoskonalać, próbujemy je łączyć. Istotna jest kwestia, która pozwala odpowiedzieć na te zagadki. Oba filary są przestarzałe. Wszystko, co czytacie w książkach o biznesie, opiera się na jednym lub drugim filarze albo na ich połączeniu. Są przestarzałe. Jak sprawdzają się te podejścia, gdy próbujesz je zastosować wobec nowych wyzwań biznesu? Twarde podejście polega na określeniu strategii, wymagań, struktur, procesów, systemów, wskaźników wydajności, kart wyników, komitetów, siedzib, centrów, klasterów, można wymieniać dalej. Pominąłem metryki, motywację, komitety, middle offices i interfejsy. To, co zachodzi po lewej stronie, to większa i nowa złożoność przedsiębiorstw. Potrzebujemy jakości, nakładów, rzetelności, szybkości. Wobec każdej nowej potrzeby stosujemy te same podejścia. Tworzymy dedykowane systemy, by radzić sobie z nowymi zawiłościami w biznesie. Twarde podejście powoduje tylko komplikacje w organizacji.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Podam pewien przykład. Oddział inżynieryjny firmy samochodowej jest 5-wymiarową macierzą. Gdy otworzysz jedną komórkę macierzy, znajdziesz inną 20-wymiarową macierz. Mamy pana Hałas, pana Zużycie Paliwa, pana Właściwości Antykolizyjne. Dla każdej nowej potrzeby jest dedykowana funkcja, którą pełnią inżynierowie zajmujący się nową potrzebą. Co dzieje się, gdy pojawia się nowa potrzeba? Parę lat temu pojawiła się na rynku nowa potrzeba: długość okresu gwarancji. Dlatego nowym zapotrzebowaniem jest naprawialność, by auta można było łatwo naprawiać. Jeśli przywieziesz samochód do warsztatu, by wymienić lampę i musisz wyjąć silnik, by się do niej dostać, to auto zostanie w naprawie przez tydzień zamiast dwóch godzin, a budżet gwarancyjny eksploduje. Jakie rozwiązanie proponuje twarde podejście? Jeśli naprawialność jest nową potrzebą, to trzeba stworzyć nowe stanowisko, pana Naprawialność, a pan Naprawialność tworzy proces naprawiania. Z kartami wyników i miernikiem naprawialności, kończąc na bodźcu naprawialności. To było na czele 25 innych wskaźników wydajności. Ile procent osób ma zmienne wynagrodzenie? Najwyżej 20%, dzielone przez 26 wskaźników, daje różnicę w naprawach na poziomie 0,8%. Czy była różnica w działaniach, gdy mieli coś upraszczać? Żadna. Lecz co wywołuje zerowy wpływ? Pan Naprawialność, proces, karty wyników, ocena, koordynacja z 25 innymi koordynatorami i mamy zerowy wpływ.
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
Stojąc wobec nowych wyzwań biznesowych, jedynym rozwiązaniem jest nierysowanie wykresów na raportach. W zasadzie jest to interakcja. Jak poszczególne części współpracują. Połączenia, oddziaływania, synapsy. To nie jest szkielet złożony z ramek, a system nerwowy przystosowywania i inteligencji. Można by to po prostu nazwać współpracą. Gdy ludzie współpracują, korzystają z mniejszej liczby zasobów. We wszystkim. Problem naprawialności jest problemem współpracy. Gdy projektujesz samochód, uwzględnij potrzeby tych, którzy będą je naprawiać, po tym jak kupią auto na wyprzedaży. Gdy nie współpracujemy, potrzebujemy więcej czasu, więcej sprzętów, systemów, zespołów. Gdy zaopatrzenie, łańcuch dostaw, produkcja nie współgrają, potrzeba większego kapitału akcyjnego i obrotowego, więcej zapasów. Kto za to zapłaci? Akcjonariusze? Klienci? Nie, oni się nie zgodzą. Więc kto pozostał? Pracownicy, zmuszeni do większego wysiłku z powodu braku współpracy. Stres, wypalenie, przytłoczenie, wypadki. Nic dziwnego, że nie są zaangażowani. Jak twarde i miękkie podejście może zwiększyć współpracę? Twarde - w bankach, gdy back office i front office nie współpracują. Co jest rozwiązaniem? Tworzą środkowe biuro. Co się dzieje za rok? Zamiast problemu tylko między zapleczem i frontem są dwa problemy. Między zapleczem i środkiem oraz między środkiem i frontem. I jeszcze trzeba płacić za środek. Twarde podejście nie nadaje się do wzmacniania współpracy. Może tylko dodać więcej ramek, kości do szkieletu.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
Miękkie podejście. Aby ludzie współpracowali, trzeba sprawić, żeby się lubili. Polepszyć relacje między ludźmi. Im bardziej ludzie się lubią, tym chętniej współpracują. To ogromny błąd. Jest to wręcz nieproduktywne. W domu mam dwa telewizory. Dlaczego? Żeby uniknąć współpracy z żoną. (Śmiech) Żeby nie narzucać kompromisu żonie. Staram się tego nie robić, ponieważ ją kocham. Gdybym nie kochał żony, to jeden telewizor by wystarczył. Oglądasz ze mną mecz, a jak się nie podoba, to wybieraj: książka albo drzwi. (Śmiech) Im bardziej się lubimy, tym bardziej unikamy prawdziwej współpracy, która mogłaby nadszarpnąć nasze relacje z powodu trudnego kompromisu. Idziemy po drugi telewizor lub zostawiamy decyzję mediatorowi. Te podejścia są zdecydowanie przestarzałe.
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)
By radzić sobie z trudnościami, wzmacniać system nerwowy, stworzyliśmy tak zwane podejście mądrej prostoty oparte na prostych zasadach. Zasada pierwsza: Rozumieć, co robią inni. Czym naprawdę się zajmują? Musimy wyjść poza schematy, opisy pracy, żeby zrozumieć, o co naprawdę chodzi. Jako projektant, gdybym położył tu kabel, to wiem, że trzeba by wymontować silnik, by dostać się do świateł. Po drugie musicie wspierać integratorów. Integratorzy to nie środkowe biura, to menedżerowie, których trzeba wspierać, aby mieli siłę i chęci, by zachęcać innych do współpracy. Jak można wesprzeć menedżerów w roli integratorów? Usuwając warstwy. Gdy jest zbyt wiele warstw, ludzie nie są zdolni do działania, więc potrzebują wskaźników i pełnomocników, którzy im pomogą. Nie rozumieją rzeczywistości, komplikując sprawę metrykami, wskaźnikami. Usuwając reguły, im więksi jesteśmy, tym więcej integratorów potrzeba. Musimy więc mieć mniej przepisów, dając wolną rękę menedżerom. A robimy odwrotnie, im więksi jesteśmy, tym więcej przepisów, aż kończymy z encyklopedią przepisów. Musicie zwiększyć siłę oddziaływania, by umożliwić każdemu kierowanie się własnym zdaniem i inteligencją. Musicie pozwalać ludziom na więcej, aby mogli zdecydować się na podjęcie ryzyka współpracy, by przestali się izolować. W przeciwnym razie nie będę się angażować. Te reguły pochodzą z teorii gier i socjologii organizacji. Możecie zwiększać cień przyszłości. Tworząc pętle informacji zwrotnych, ludzie są narażeni na konsekwencje swoich działań. To zrobiły firmy motoryzacyjne, gdy zrozumiały, że pan Naprawialność się nie sprawdza. Powiedzieli swoim inżynierom: "Za trzy lata, gdy wypuścimy na rynek nowy samochód, zostaniecie przeniesieni do działu posprzedażowego, by zarządzać budżetem gwarancyjnym, a jeśli eksploduje, to eksploduje wam w twarz". (Śmiech) Skuteczniejsze niż 0,8% zmiennego wynagrodzenia. Musicie także zwiększyć wzajemność, usuwając zabezpieczenia, które czynią nas samodzielnymi. Gdy usunie się te zabezpieczenia, to ty trzymasz mnie za nos, a ja ciebie za ucho. Będziemy współpracować. Usuńcie drugi telewizor. Jest tyle drugich telewizorów w pracy, które nic nie wnoszą, tylko potwierdzają dysfunkcyjną samodzielność. Musicie nagradzać tych, którzy współpracują, a winić tych, którzy tego nie robią. CEO w The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp ma na to świetny sposób. Mówi: "Nie wstydźcie się porażek, tylko tego, że nie pomagacie i nie prosicie o pomoc". To wszystko zmienia. Nagle w moim interesie staje się ukazanie moich słabości, moich prawdziwych prognoz. Bo wiem, że nie będę winiony za porażkę, ale za odmowę udzielenia pomocy lub jej przyjęcia. Będzie to miało wielki wpływ na strukturę organizacyjną. Nie będzie ramek, linii ciągłych i przerywanych, a zobaczycie ich interakcję. Wpłynie to na politykę finansową, którą prowadzimy. Na zarządzanie zasobami ludzkimi. Dacie sobie wtedy radę ze złożonymi sytuacjami, z nowymi wyzwaniami biznesu, nie komplikując ich niepotrzebnie. Stworzycie więcej i to po niższych kosztach. Jednocześnie poprawicie jakość i satysfakcję z pracy, ponieważ usuniecie to, co często uniemożliwia jedno i drugie. To wasza walka, biznesmeni. Prawdziwa walka nie toczy się przeciw konkurentom. To są abstrakcyjne bzdury. Kiedy spotykamy się z konkurentami, by walczyć? Prawdziwa walka jest przeciwko nam samym, przeciwko biurokracji i komplikacjom. Tylko wy możecie walczyć, możecie to zrobić. Dziękuję. (Brawa)