I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
De laatste jaren heb ik geprobeerd om twee moeilijke vragen te beantwoorden. Waarom is de productiviteit zo teleurstellend in alle bedrijven waar ik heb gewerkt? Ik heb gewerkt bij meer dan 500 bedrijven. Ondanks alle technologische vooruitgang -- computers, IT, communicatie, telecommunicatie, internet. Vraag nummer twee. Waarom is men zo weinig begaan met het werk? Waarom voelen mensen zich zo ellendig, dat ze zelfs niet betrokken wíllen zijn? En collega's ontmoedigen om betrokken te zijn? Een houding aannemen tegen het belang van het bedrijf? Ondanks alle aanmoedigingen om betrokken te zijn, de vieringen, de initiatieven van mensen, leiderschapstrainingen, om managers te leren hun team te motiveren.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
In het begin dacht ik aan de kip en het ei. Mensen zijn niet betrokken, dus minder productief. Of andersom: mensen zijn minder productief, staan meer onder druk en zijn dus minder betrokken. Maar toen we het onderzochten, vonden we de oorzaak voor deze twee dingen, die teruggaan naar de pijlers van het management. De manier van organiseren rust op twee pijlers. De harde -- structuur, processen, systemen. De zachte -- gevoelens, relaties, karakters, persoonlijkheid. Wanneer een bedrijf reorganiseert, opnieuw structureert, opnieuw ontwerpt, gaat het door een cultureel verandertraject, dat een van deze twee pijlers kiest. We gaan ze nauwkeuriger beschrijven. We combineren ze. Het echte probleem is -- en het antwoord op de twee vraagstukken -- deze pijlers zijn verouderd. Alles in managementboeken is gebaseerd op een van de twee of een combinatie. Ze zijn verouderd. Hoe werken ze als je deze aanpak gebruikt bij de nieuwe complexiteit van het ondernemen? Bij de harde aanpak begin je bij de strategie, behoeftes, structuur, processen, systemen, KPI's, scores, projectgroepen, hoofdvestigingen, draaischijven, clusters, noem maar op. Ik vergat nog alle schema's, matrixen, 'middle offices', 'interfaces'. Wat gebeurt er aan de linkerkant? Het wordt complexer, de nieuwe complexiteit van de onderneming. We willen kwaliteit, kosten, betrouwbaarheid, snelheid. Elke keer als er nieuwe behoeften zijn, gebruiken we dezelfde aanpak. Wij creëren een specifieke structuur voor systemen om te kunnen omgaan met het nieuwe ingewikkelde ondernemen. De harde aanpak brengt juist complicaties in de organisatie. Een voorbeeld.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Een autofabriek, de ontwerpafdeling is een matrix in vijf dimensies. Als je een cel van de matrix opent, zijn er nog eens 20 dimensies. Je hebt de heer Herrie, de heer Benzineverbruik, de heer Verkeersveiligheid. Voor elke nieuwe eis, heb je een speciale functie voor het focussen van de technici op de nieuwe behoefte. Wat gebeurt er als er een nieuwe behoefte komt? Een paar jaar geleden kwam er een nieuwe eis. De lengte van de garantieperiode. En daaruit kwam de nieuwe eis: repareerbaarheid, makkelijk te repareren auto's. Als je auto naar de garage moet om een lamp te repareren, en je moet de motor demonteren om bij de lampen te komen, dan blijft de auto een week in de garage niet twee uur, en de garantieperiode ontploft. Dus wat was de oplossing volgens de harde aanpak? Als repareerbaarheid de nieuwe vereiste is, dan is de oplossing een nieuwe functie: de neer Repareerbaarheid. En de heer Repareerbaarheid bedenkt het repareerproces. Met een eigen scorelijst en matrix, en uiteindelijk een aansporingscadeautje. Dat kwam boven op 25 andere KPI's. Hoeveel procent krijgt variabel loon? Meestal 20 procent, gedeeld door 26 KPI's, dat maakt 0,8 procent verschil door repareerbaarheid. Welk verschil maken ze dus door hun acties? Nul. Maar wat was nodig voor nul procent? De heer Repareerbaarheid, proces, scorekaart, evaluatie, coördinatie, met 25 coördinatoren om nul procent verschil te halen. Tegenover de nieuwe complexiteit,
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
is de oplossing niet om cellen te tekenen met rapportagelijnen. Het is in feite de wisselwerking. Hoe de lijnen samenwerken. De verbindingen, de wisselwerking, de synapsen. Het is niet de kapstok van de cellen, maar het zenuwstelsel van aanpassingsvermogen en intelligentie. Je zou dit samenwerking kunnen noemen. Als mensen samenwerken, gebruiken ze minder middelen. In alles. De repareerbaarheidskwestie is een samenwerkingsprobleem. Als je auto's repareert, moet je ook de behoeften meenemen van de monteurs in de garages na verkoop. Als we niet samenwerken, hebben we meer tijd nodig, meer gereedschap, meer systemen en meer teams. Als inkoop, goederenstroom, en productie niet samenwerken, hebben we meer voorraad en arbeidskracht nodig. Wie gaat dat betalen? De aandeelhouders? De klanten? Dat weigeren ze. Wie blijft er over? De werknemers, die dat moeten compenseren via hun persoonlijke inspanningen vanwege gebrek aan samenwerking. Stress, burn-out, overbelasting, ongelukken. Geen wonder dat ze afhaken. Hoe bevordert het 'harde' en 'zachte' samenwerking? Het harde: als er bij banken een probleem is tussen backoffice en frontoffice, omdat ze niet samenwerken. Wat is dan de oplossing? Dan bedenken ze een middle-office. Wat gebeurt er na een jaar? Van één probleem, tussen back en front, zijn er nu twéé problemen. Tussen back en middle, en tussen middle en front. Én ik moet nu middle-office betalen. De harde aanpak kan samenwerking niet stimuleren. Het voegt alleen nieuwe cellen toe, nieuwe botten in het skelet.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
De zachte aanpak: om mensen te laten samenwerken, moet je ze van elkaar laten houden. Verbeter hun gevoelens voor elkaar. Hoe meer ze van elkaar houden, hoe beter ze samenwerken. Dat klopt helemaal niet. Het is juist improductief. Thuis heb ik twee tv's. Waarom? Om niet te hoeven samenwerken met mijn vrouw. (Gelach) Om niet te hoeven overleggen met mijn vrouw. Ik probeer juist overleg te voorkomen omdat ik van mijn vrouw houd. Als ik niet van mijn vrouw zou houden, was één tv genoeg. Jij kijkt naar mijn voetbalwedstrijd, als het je niet bevalt pak je een boek of gaat weg. (Gelach) Hoe meer we van elkaar houden, hoe meer we samenwerking vermijden. Dat zou onze relatie onder druk zetten door lastige onderhandelingen. We moesten er een tv bij hebben of een relatietherapeut zoeken. Beide aanpakken zijn verouderd. Om met complexiteit om te gaan, en een nieuw systeem te verbeteren,
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)
hebben we de 'slimme eenvoudige aanpak' bedacht. Gebaseerd op simpele regels. Regel één. Begrijp wat anderen doen. Wat doen ze echt? We moeten verder gaan dan de cellen, de functieomschrijvingen, en er dieper induiken om de echte inhoud te begrijpen. Ik, die als ontwerper ergens een draad bedenkt, moet dan begrijpen dat ik de motor moet demonteren om bij de lampen te kunnen. Twee: je moet uitbreidingen versterken. Niet met een middle-office maar met managers. Managers die je versterkt. zodat ze de kracht en zin hebben om mensen te laten samenwerken. Hoe kun je van managers 'versterkers' maken? Door lagen weg te halen. Als er te veel lagen zijn, zijn de mensen te ver van de actie. Dan zijn KPI's en matrixen nodig. Slechte weergaven van de werkelijkheid. Ze snappen de werkelijkheid niet. Ze maken het ingewikkelder met matrixen en KPI's. Door regels te schrappen -- hoe groter we zijn, hoe meer 'versterkers' nodig zijn. Daarom moeten we minder regels hebben, om managers meer macht te geven. We doen het omgekeerde -- hoe groter we zijn, hoe meer regels we maken. Het eindigt met een encyclopedie vol regels Je moet de macht vergroten, om iedereen meer kracht te geven om zelf te oordelen en z'n intelligentie te gebruiken. Geef mensen meer kaarten, zodat ze genoeg kaarten hebben om risico's te nemen bij het samenwerken, om uit hun schulp te kruipen. Anders trekken ze zich terug en maken zich los. De regels komen uit de speltheorie en arbeidssociologie. Je kunt je schaduw vooruit werpen Zorg voor feedback, zodat mensen de gevolgen zien van hun handelen. Dat deed de automobielindustrie ook, toen bleek dat de heer Repareerbaarheid geen nut had. Ze zeiden tegen de ontwerpers: Als over drie jaar de nieuwe auto op de markt komt, ga je naar After Sales en wordt verantwoordelijk voor het budget voor garanties. En als dat budget explodeert, explodeert dat in jouw gezicht. (Gelach) Veel krachtiger dan die 0,8% variabel loon. Je moet ook de wisselwerking vergroten. door de buffers weg te halen die ons zelfgenoegzaam maken. Als je die buffers weghaalt, pak je mij bij m'n neus en ik jou bij je oor. We gaan dan samenwerken. Haal die tweede tv weg. Er zijn veel tweede tv's op het werk. Ze hebben geen waarde. Ze leveren alleen niet-functionele zelfgenoegzaamheid op. Je moet samenwerking belonen en niet-samenwerken afkeuren. De CEO van de Lego-groep, Jorgen Vig Knudstorp, doet dat op een geweldige manier. Hij zegt, berispen is niet vanwege mislukken maar om het niet helpen of vragen om hulp. Dat verandert alles. Opeens is het de moeite waard dat ik transparant ben. in mijn echte zwaktes en voorspellingen, omdat ik weet dat er geen straf is als iets mislukt maar wel als ik niet om hulp vraag. Als je dat doet, heeft dat veel gevolgen op het organisatiemodel. Je stopt met het tekenen van cellen en lijntjes, je kijkt naar hun samenspel. Het heeft veel gevolgen voor het financiële beleid dat we gebruiken. Op HR-management. Als je dat doet, kan je de complexiteit aan. De nieuwe complexiteit van ondernemen, zonder ingewikkeld te worden. Je creëert meer waarde tegen minder kosten. Je verbetert zowel de prestaties als de waardering voor het werk omdat je de gemeenschappelijke oorzaak hebt verwijderd van de ingewikkeldheid. Dat is jullie strijd, CEO's. De echte strijd is niet tegen de concurrent. Dat is onzin. Te abstract. Wanneer komen we concurrenten tegen om te knokken? De echte strijd is tegen onszelf, tegen de bureaucratie, de ingewikkeldheid. Alleen jíj kan vechten, jíj kan het. Dankjewel. (Applaus)