I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
Ho passato gli ultimi anni a cercare di risolvere due enigmi: perché in tutte le aziende dove ho lavorato la produttività era così insoddisfacente? Ho lavorato con più di 500 società. Nonostante tutti i progressi tecnologici: computer, IT, comunicazione, telecomunicazione, internet. Enigma numero due: Perché si lavora con così poco impegno? Perché le persone si sentono tristi, addirittura demotivate? E demotivano i loro colleghi. Andando contro l'interesse della loro società. Nonostante tutti gli eventi, le feste, le iniziative per la socializzazione, i programmi di sviluppo della leadership per insegnare ai manager a motivare i propri team.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
All'inizio ho pensato che si trattasse di un problema circolare: siccome le persone sono meno motivate, diventano meno produttive. O viceversa, siccome sono meno produttive, e ricevono più pressioni, sono meno motivate. Ma mentre analizzavamo la cosa ci siamo resi conto che c'era una causa comune ad entrambi i problemi, che in effetti riguarda i pilastri basilari del management. Il modo in cui organizziamo si basa su due pilastri. Quello concreto: strutture, processi, sistemi... Quello immateriale: sentimenti, sensazioni, relazioni interpersonali, tratti caratteriali, personalità. E quando una società riorganizza, ristruttura, riprogetta, programma una trasformazione culturale, agisce su questi due pilastri. Ora, quando proviamo a rifinirli, proviamo a combinarli, Il vero problema, e questa è la soluzione dei due enigmi, è che questi pilastri sono obsoleti. I libri sul business sono tutti basati sull'uno o sull'altro, o sulla loro combinazione. Sono obsoleti. Come funzionano quando si prova ad usare tali approcci di fronte alla nuova complessità del business? L'approccio concreto, significa sostanzialmente partire dalla strategia, da requisiti, strutture, processi, sistemi, indicatori di prestazione, schede di valutazioni, comitati, sedi centrali, centri, gruppi, fate voi. Ho lasciato da parte misure, incentivi, comitati, uffici intermedi e interfacce. Quello che succede è che a sinistra c'è una maggiore complessità, la nuova complessità del business. Ci servono qualità, costi, affidabilità, velocità. E di fronte ad ogni nuova richiesta usiamo lo stesso approccio. Creiamo sistemi dedicati per affrontare principalmente la nuova complessità del business. L'approccio concreto crea soltanto complicazione nell'organizzazione.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Facciamo un esempio. Una società automobilistica, la divisione tecnica è una matrice penta-dimensionale. Aprendo una qualsiasi cella della matrice si trova un'altra matrice a 20 dimensioni. Ci sono il signor Rumore, il signor Consumo di benzina, il signor Sistema Anticollisione. Per ogni nuova esigenza c'è una funzione dedicata col compito di schierare ingegneri a risolvere il nuovo problema. Che succede quando sorge una nuova esigenza? Qualche anno fa si è presentato sul mercato un nuovo problema: la lunghezza del periodo di garanzia. La nuova esigenza quindi è la riparabilità, che rende le auto facili da riparare. Altrimenti se porti la macchina dal meccanico per sistemare i fari, e devi smontare il motore per arrivare ai fari, la macchina resta in officina una settimana anziché due ore e i costi di garanzia impennano. Che soluzione usa l'approccio concreto? Se la nuova esigenza è la riparabilità, la soluzione è creare una nuova funzione, il Signor Riparabilità. E il Sig. Riparabilità crea il processo riparabilità. Con la scheda di valutazione di riparabilità, la metrica di riparabilità ed eventualmente i suoi incentivi di riparabilità. Tutto ciò si aggiunge ad altri 25 indicatori di prestazione. Che percentuale di queste persone risulta essere un compenso variabile? Il 20% al massimo, diviso per 26 indicatori di prestazione, la riparabilità fa una differenza dello 0,8%. Che differenza ha fatto nelle loro azioni, nelle loro decisioni per semplificare? Zero. Ma cosa deve succedere per avere un impatto nullo? Il sig. Riparabilità, il processo, la scheda di valutazione, la valutazione stessa, il coordinamento con gli altri 25 coordinatori
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
il tutto per avere un impatto nullo. Ora, di fronte alla nuova complessità del business, l'unica soluzione non è di disegnare figure con linee relazionali. È semplicemente l'interazione. Come le varie parti lavorano insieme. Le connessioni, le interazioni, le sinapsi. Non è lo scheletro delle figure, è il sistema nervoso di adattabilità e intelligenza. Beh, potete chiamarla semplicemente cooperazione. Ogni qualvolta le persone cooperano, usano meno risorse. In qualsiasi cosa. Difatti, il problema della riparabilità è un problema di cooperazione. Quando disegnate automobili, per favore, tenete in considerazione le necessità di coloro che ripareranno quelle auto nei garage. Quando non cooperiamo, abbiamo bisogno di più tempo, più equipaggiamento, più sistemi, più team. Quando l'approvvigionamento, la supply chain e la produzione non interagiscono tra loro abbiamo bisogno di più scorte, più capitale circolante. Chi pagherà per tutto questo? Gli azionisti? I clienti? No, si rifiuterebbero. Quindi chi altro? I dipendenti, che dovranno compensare con i loro sforzi individuali per la mancanza di cooperazione. Stress, esaurimento, lavoro extra, incidenti. Non stupitevi se smettono di impegnarsi. Come possono entrambi gli approcci, concreto e immateriale, favorire la cooperazione? Quello concreto: quando nelle banche sorge un problema dove, tra il back e il front office, non c'è cooperazione. Qual è la soluzione? Viene creato il middle office. Cosa succede un anno dopo? Invece di un solo problema tra il back e il front office, adesso ne abbiamo due. Tra il back e il middle office e tra il middle e il front office. In più, devo anche pagare il middle office. L'approccio concreto non è in grado di favorire la cooperazione.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
Aggiunge soltanto altre figure, altre ossa allo scheletro. L'approccio immateriale: per far sì che le persone collaborino, devono piacersi tra di loro Migliora i rapporti interpersonali, più la gente si piace, più collaborerà. È totalmente sbagliato. Ed è oltretutto controproducente. Ad esempio, a casa ho due TV. Perché? Precisamente, per non collaborare con mia moglie. (Risate) Per non dover imporre compromessi a mia moglie. E, difatti, non lo faccio proprio perchè amo mio moglie. Se non amassi mia moglie, una TV sarebbe sufficiente: guardereste le partite della mia squadra di calcio preferita, e se non foste contenti, quello è un libro e quella è la porta. (Risate) Più siamo contenti gli uni degli altri, più eviteremo una vera collaborazione che metterà alla prova le nostre relazioni, stabilendo degli obiettivi. E andremo così a comprare una seconda TV o aumenteremo le decisioni sul libero arbitrio.
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)
Questi approcci sono a tutti gli effetti obsoleti. Avendo a che fare con la complessità, per rafforzare il sistema nervoso, abbiamo creato il cosiddetto approccio della semplicità intelligente basato su delle semplici regole. Regola numero uno: capire cosa fanno gli altri. Qual è la loro mansione effettiva? dobbiamo pensare fuori dagli schemi, oltre le descrizioni dei ruoli, della superficie per capire il contenuto vero. Io, progettista, se metto un cavo qui, so che poi dovremo rimuovere il motore per arrivare ai fari. Seconda regola: dobbiamo rafforzare i punti di congiunzione. Questi non sono i middle office, sono i manager, manager esistenti che dovrai rafforzare di modo che abbiano il potere e l'interesse di spingere gli altri a collaborare. Come puoi rafforzare i tuoi manager come veri e propri punti di congiunzione? Togliendo strati. Quando ci sono troppi livelli le persone sono troppo lontane dall'azione, perciò hanno bisogno di indicatori di prestazione, metriche, hanno bisogno di schemi semplificati della realtà. Non capiscono la realtà e ci aggiungono la complessità delle metriche, degli indicatori di prestazione. Togliendo le regole, più grandi siamo, e più abbiamo bisogno di punti in comune, perciò meno regole abbiamo, e più potere discrezionale daremo ai manager. E invece facciamo l'opposto più grandi siamo, più regole creiamo. E finiamo con l'avere un'enciclopedia di regole. Dovete aumentare la quantità di potere di modo da conferirlo a tutti perché usino il senso critico, la propria intelligenza. Dovete dare più opportunità alle persone in modo tale che abbiano la capacità di assumersi il rischio di collaborare, di uscire dalla propria isola. In caso contrario, si ritireranno. Si disinteresseranno. Queste regole nascono dalla teoria del gioco e della sociologia organizzativa. Puoi aumentare l'incertezza del futuro. Puoi creare una serie di commenti che esporranno le persone alle conseguenze delle loro azioni. Questo è quello che l'azienda automobilistica ha fatto quando hanno realizzato che il Sig. Riparabilità ha avuto un impatto zero. Hanno detto ai progettisti: ora, in tre anni, quando il nuovo modello verrà lanciato sul mercato, vi sposterete nel comparto post-vendita, e sarete responsabili del budget delle garanzie, e se questo dovesse esplodere, esploderà sulla vostra faccia. (Risate) Decisamente più potente di una variazione dello 0,8% sul bonus. Dovrete anche migliorare la reciprocità, togliendo i fattori che ci rendono autosufficienti. Quando togliete questi fattori, mi tenete per il naso e per le orecchie. Finiremo per collaborare. Togliete la seconda TV. Ci sono un sacco di seconde TV al lavoro che non creano valore, forniscono soltanto un'autosufficienza controproducente. Dovrete premiare quelli che collaboreranno e castigare quelli che non lo fanno. L'amministratore delegato del gruppo Lego, Jorgen Vig Knudstorp, ha una grande strategia. Sostiene che la colpa non è per il fallimento, è per l'incapacità di aiutare o di chiedere aiuto. Questo cambia tutto. Attira immediatamente la mia attenzione sulla trasparenza sulle mie reali debolezze, sulle mie previsioni reali, perché so che non sarò rimproverato se fallisco, ma se non aiuto o non chiedo aiuto. Quando fai così, emergono una serie di implicazioni sulla struttura organizzativa. Smetti di creare figure, linee tratteggiate e piene; guardi all'interazione. Ha un sacco di implicazioni sulle politiche finanziarie che usiamo. Sulle pratiche di gestione delle risorse umane. Quando agisci così, puoi effettivamente gestire la complessità, la nuova complessità del business, senza complicazioni. Crei maggior valore a costi minori. Aumenti simultaneamente la performance e la soddisfazione al lavoro perché hai rimosso la radice comune che ostacola tutti. Complessità: questa è la vostra battaglia, leader. La battaglia vera non è contro la concorrenza. È superficiale, troppo astratto. Quando incontriamo i concorrenti per combatterli? La vera battaglia è contro noi stessi, contro la nostra burocrazia, la nostra complessità. Solo voi potete combattere, potete farlo. Grazie.