I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
Az elmúlt években két talányt próbáltam megfejteni. Miért ennyire kiábrándító a termelékenység minden cégnél, ahol dolgozom? Több mint ötszáz céggel dolgoztam eddig együtt. Hiába voltak különböző műszaki vívmányok: számítógépek, IT, kommunikáció, telekommunikáció, az internet. Kettes számú talány: Miért olyan kicsi a munkahelyi elkötelezettség? Miért érzik magukat az emberek rosszul, sőt, aktívan el nem kötelezettnek? Elszigetelődve a kollégáktól. A cégérdekekkel ellentétesen cselekednek. Hiába vannak csapatépítő programok, ünneplések, dolgozói kezdeményezések, vezetőképzési programok, melyek azt tanítják a menedzsereknek, hogyan motiválják jobban a csapataikat.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
Eleinte arra gondoltam, hogy ez a "tyúk vagy tojás" esete: a kevésbé elkötelezett ember kevésbé termelékeny. Vagy fordítva: mivel kevésbé termelékeny, nyomást gyakorlunk rá, így kevésbé elkötelezett. De ahogy ezt elemeztük, rájöttünk, hogy a két eset kiváltó oka közös, és tulajdonképpen a vezetés alappilléreivel függ össze. A dolgok szervezése két pilléren alapszik. A kemény pilléren: struktúra, folyamatok, rendszerek. És a puhán: érzések, nézetek, emberi kapcsolatok, viselkedés, személyiség. És mindahányszor egy cég újraszerveződik, átrendeződik, átalakul, kulturális átalakuláson megy keresztül, ezt a két pillért választja. Megpróbáljuk tökéletesíteni és kombinálni őket. Az igazi probléma az – és ez a válasz a két talányra is –, hogy ezek a pillérek már elavultak. Minden, amit az üzleti könyvekben olvasnak, az egyiken, a másikon, vagy ezek kombinációján alapszik. Elavultak. Hogyan működnek, ha megpróbálják e megközelítéseket használni az üzlet újfajta komplexitásával szemben? A kemény megközelítés szerint a kiindulópont a stratégia, az elvárások, struktúrák, eljárások, rendszerek, teljesítménymutatók és -riportok, testületek, irányítás, központok, csoportok, mindegy, hogy nevezzük. A mérések, ösztönzők, bizottságok, köztes irodák és interfészek kimaradtak. Tulajdonképpen a bal oldalon az történik, hogy minden összetettebb: ez az üzlet újfajta komplexitása. Minőség kell, költséghatékonyság, megbízhatóság, gyorsaság. Bármikor, ha van egy újabb elvárás, ugyanaz a megközelítés. Mi testreszabott, strukturált folyamatrendszereket alkotunk, hogy megbirkózzunk az üzlet újfajta komplexitásával. A kemény megközelítés csak bonyolítja a szervezetet.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Vegyünk egy példát. Egy autóipari cégnél a mérnökség egy ötdimenziós mátrix. Ha a mátrix bármelyik egységét megnyitják, egy másik, húszdimenziós mátrix kerül elő. Lesz Zajszint úr, Üzemanyag-felhasználás úr, Ütközésgátló Tulajdonságok úr. Minden új igényre találnak hozzárendelt funkciót, amely felsorakoztatja a mérnököket az új igényekhez. Mi történik, amikor új igény merül fel? Néhány évvel ezelőtt új igény merült fel a piacon: a garanciális időtartam hosszának kérdése. Ebből következően az új igény: a javíthatóság. Gyártsunk könnyen javítható autókat. Különben ha az autót szervizbe viszik, hogy megjavíttassák a fényszórót, és a motor kiemelése szükséges ahhoz, hogy hozzáférjenek, akkor az autó egy hétig marad a szervizben, nem két órán át, és a garanciális költségvetés felrobban. Hogyan oldotta ezt meg a kemény megközelítés? Ha az új elvárás a javíthatóság, létre kell hozni egy új funkciót: Javíthatóság urat. Javíthatóság úr megalkotja a javíthatósági folyamatot, javíthatósági teljesítménymutatóval, javíthatósági méréssel és végül javíthatósági ösztönzővel. Ezt hozzáveszik a másik 25 teljesítménymutatóhoz. Hány százalék mozgóbér jár ezeknek az embereknek? Legfeljebb húsz százalék, elosztva 26 teljesítménymutatóval, a javíthatóság 0,8% különbséget eredményez. Mennyire egyszerűsítette a tevékenységüket, választási lehetőségeiket? Semennyire. De mi történik a nulla hatásért? Javíthatóság úr kidolgozza a folyamatot, teljesítménymutatót, értékelést, egyeztet 25 másik koordinátorral: semmilyen hatásért.
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
Viszont az újfajta komplexitású üzletben nemcsak rubrikákat rajzolunk, és azokat jelentési útvonalakkal kötjük össze. Hanem összjáték van. A részek együtt dolgoznak. A kapcsolatok, interakciók, szinapszisok. Nem rubrikákból álló csontváz, hanem az idegrendszer, amely alkalmazkodó és intelligens. Tudják, nevezhetnénk tulajdonképpen együttműködésnek is. Ahányszor az emberek együttműködnek, kevesebb erőforrást vesznek igénybe. Mindenben. Tudják, a javíthatósági feladat az együttműködésről szól. Amikor megterveznek egy autót, vegyék figyelembe azoknak az igényeit is, akik az autókat karbantartják az értékesítést követően. Együttműködés hiányában, több időre van szükségünk, több eszközre, rendszerre és csapatra. Ha a beszerzés, ellátási lánc, gyártás nem kooperál – több anyagra, nagyobb készletre, több forgótőkére van szükségünk. De ki fizet ezért? A részvényesek? A vevők? Nem, ők elzárkóznak. Akkor ki marad? Az alkalmazottak, akik az együttműködés hiányát extra, egyéni erőfeszítéssel kell kompenzálják. Stressz, kiégés, túlterheltség, balesetek. Nem csoda, ha így elveszítik elkötelezettségüket. Hogyan támogatja a kemény és puha megközelítés az együttműködést? A kemény: a bankoknál, ha probléma adódik a háttérmunkatársak (back office) és az ügyfelekkel foglalkozók (front office) között, nem működnek együtt. Mi a megoldás? Létrehozzák a köztes osztályt (middle office). Mi történik egy év múlva? A frontvonal és a háttér közti egy probléma helyett két problémám van. A háttér és a köztes, és a köztes és a frontvonal között is egy. Plusz fizetnem kell a köztes osztályért. A kemény megközelítés nem képes támogatni az együttműködést. Csak új rubrikákat ad hozzá, újabb csontokat a vázhoz.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
A puha megközelítés: ahhoz, hogy az emberek együttműködjenek, el kell érjük, hogy szeressék egymást. Javítsák a személyes kapcsolatokat: minél jobban kedvelik egymást, annál együttműködőbbek. Ez teljesen rossz elképzelés. Még a termelékenységet is rontja. Nézzék, otthon két tévém van. Miért? Pontosan, hogy ne kelljen együttműködnöm a feleségemmel. (Nevetés) Hogy ne kelljen megállapodást színlelnem vele. És hogy miért nem próbálok megállapodást színlelni vele? Pontosan azért, mert szeretem a feleségem. Ha nem szeretném, egy tévé is elég lenne: “A kedvenc focimeccsemet fogod nézni, ha nem tetszik, válassz: a könyv vagy az ajtó?" (Nevetés) Minél jobban szeretjük egymást, annál inkább kerüljük a valódi kooperációt, amely nehéz megállapodások tettetésével terhelné túl a kapcsolatunkat. És vagy lesz második tévénk, vagy az előbbi döntést választottbíróság elé visszük. Világos, hogy ezek a megközelítések idejétmúltak.
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)
Hogy megbirkózzunk az összetettséggel és erősítsük az idegrendszert, megalkottuk az úgynevezett "okos egyszerűsítés" megközelítést, egyszerű szabályokra alapozva. Az egyes számú egyszerű szabály: megérteni, mások mit csinálnak. Mi a munkájuk valójában? Át kell lássunk a rubrikákon, munkaköri leírásokon, a felszín mögé kell látnunk, hogy a valódi tartalmat megértsük. Én, mint tervező, ha egy kábelt ideteszek, tudom, hogy azt jelenti: ki kell szedjük a motort, hogy hozzáférjünk a fényszórókhoz. Második: megerősíteni az integrátorokat. Az integrátorok nem köztes irodák, hanem vezetők, létező vezetők, akiket felhatalmaznak, így van hatalmuk és érdekükben áll másokat együttműködésre kötelezni. Hogy tehetik vezetőiket jó integrátorokká? Eltávolítják a szinteket. Túl sok szintnél az emberek túl távol vannak az eseménytől, ezért kellenek a mutatók, mérések, a valóság gyenge helyettesei. Nem értik a valóságot, és azt megtetézik a mérések és mutatók komplikáltságával. Szabályokat törölnek: minél nagyobbak vagyunk, annál inkább kellenek az integrátorok, ezáltal a legkevesebb szabályra van szükségünk, hogy korlátlan hatalmat adjunk a vezetőknek. Ám ellenkezőleg: minél nagyobbak vagyunk, annál több szabályt hozunk. Végül vaskos enciklopédia mennyiségű szabályunk lesz. A hatalmat kell növeljék, így felhatalmazva az embereiket, hogy az ítélőképességüket és eszüket használják. Több lehetőséget kell adjanak az embereknek, hogy kellő bizalmuk legyen megkockáztatni az együttműködést, kimozdulni az elszigeteltségből. Másként visszavonulnak. Elszigetelődnek. E szabályok alapja a játékelmélet és a szervezeti szociológia. Sötétebben ábrázolhatják a jövőt. Visszajelzéseket adhatnak az embereknek a tetteik következményéről. Ezt tette az autóipari cég is, amikor Javíthatóság úr hatástalan volt. Azt mondták a tervezőmérnököknek: "Három év múlva, amikor piacra dobjuk az új autót, az értékesítés utáni hálózatba kerültök, és feleltek a garanciális költségvetésért. Ha a garanciális költségvetés felrobban, akkor telibe talál." (Nevetés) Sokkal hatásosabb lesz, mint 0,8% mozgóbér. A kölcsönösséget is növelniük kell megszüntetve azokat a lökhárítókat, amelyek elszigetelnek. Ha nincs lökhárító, maga az orromnál fogva tart engem, én önt a fülénél fogva. Együtt fogunk működni. Szüntessék meg a második tévét! Rengeteg második tévé van a munkahelyen, mely nem termel értéket, csupán haszontalan magabiztosságot nyújt. Meg kell jutalmazniuk, akik együttműködnek, és hibáztatni, akik nem. A Lego Csoport elnök-vezérigazgatója, Jorgen Vig Knudstorp nagyszerűen alkalmazza ezt. Szerinte a szemrehányás nem a hibázásért jár, hanem, ha nem segítünk vagy nem kérünk segítséget. Ez mindent megváltoztat. Hirtelen érdekemben áll, hogy tisztán látszódjanak a valódi gyengeségeim és előrejelzéseim, mert így tudom, nem hibáztatnak, ha hibázom, csak ha nem nyújtok vagy kérek segítséget. Ha így járnak el, az nagymértékben kihat a szervezeti ábrára. Nem rajzolnak rubrikákat, pontozott és sima vonalat, hanem az összjátékot nézik. Nagymértékben hat a pénzügyi eljárásokra, amiket használunk. Az emberi erőforrás vezetők tevékenységére. Ha így járnak el, uralhatják az összetettséget, az üzlet újfajta komplexitását anélkül, hogy túlkomplikálnák a dolgokat. Több értéket teremtenek, alacsonyabb költségen. Ezzel együtt fejlesztik a teljesítményt és munkahelyi elégedettséget, mert megszüntették azt a közös, kiváltó okot, amely mindkettőre negatívan hat. Komplikáltság: ez az önök harca, üzleti vezetők. A valódi harc nem a versenytársak ellen folyik. Ez ostobaság, nagyon elvont. Mikor találkozunk a versenytársakkal, hogy harcoljunk velük? Az igazi harcot önmagunk ellen vívjuk, a bürokráciánk, a bonyolutlságunk ellen. Csak önök küzdhetnek meg vele, csak önök képesek rá. Köszönöm. (Taps)