I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
Proveo sam zadnjih nekoliko godina pokušavajući riješiti dvije zagonetke: Zašto je produktivnost tako razočaravajuća u svim poduzećima s kojima sam radio? Radio sam s više od 500 poduzeća. Usprkos svim tehnološkim prednostima -- računalima, IT, komunikacijama, telekomunikacijama, internetom. Zagonetka broj dva: Zašto je tako malo angažmana na poslu? Zašto se ljudi osjećaju tako bijedno, čak i namjerno neangažirani u poslu? Obeshrabrujući i svoje kolege. Radeći protiv interesa poduzeća. Usprkos organiziranim druženjima, proslavama, društvenim inicijativama, programima za razvoj rukovoditelja kojim se menadžeri uče kako motivirati svoje timove.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
Na početku sam mislio da je to problem kokoši i jajeta: Zato što su manje angažirani, ljudi su manje produktivni. Ili obrnuto, zato što su manje produktivni mi stvaramo veći pritisak pa su oni manje angažirani. Kako smo radili naše analize shvatili smo da postoji zajednički uzrok za ova dva problema koji je, u stvari, povezan s osnovnim stupovima upravljanja. Način na koji organiziramo temelji se na dva stupa. Čvrstom -- struktura, procesi, sustavi. I mekom -- osjećaji, međusobni odnosi, osobine, osobnosti. I kad god se poduzeće reorganizira, restrukturira, gradi, ili prolazi kroz promjenu organizacijske kulture izabire jedan od ta dva stupa. Pokušavamo ih poboljšati, pokušavamo ih spojiti. Pravi problem je -- a to je i odgovor na te dvije zagonetke -- ta dva stupa su zastarjela. Sve što čitate u poslovnim knjigama je temeljeno ili na jednom ili na drugom stupu ili njihovoj kombinaciji. Oni su zastarjeli. Kako se ponašaju kad ih pokušate koristiti u novom, složenijem poslovanju? Čvrsti pristup je, u osnovi, onaj koji kreće iz strategije, zahtjeva, struktura, procesa, sustava, KPU-a, rezultata, odbora, sjedišta, čvorova, skupina, sami nastavite niz. Zaboravio sam mjerenja, nagrade, odbore, koordinatore i sučelja. Ono što se dešava na lijevoj strani imamo veću složenost; novo, složenije poslovanje. Trebamo kvalitetu, troškove, pouzdanost, brzinu. I svaki put kad se postavlja novi zahtjev, mi koristimo isti pristup. Mi stvaramo namjenski strukturirane procesne sustave, da bi se bavili novim, složenijim poslovanjem. Čvrsti pristup stvara dodatne komplikacije u organizaciji.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Pogledajmo jedan primjer. Inženjerski odjel automobilskog poduzeća je peto-dimenzijska matrica. Ako otvorite bilo koju stanicu u matrici naći ćete dodatnu matricu s 20 dimenzija. Tu su g. Buka, g. Potrošnja Goriva, g. Protu-sudarna svojstva. Za svaki novi zahtjev, imate funkciju namijenjenu pripremanju inženjera protiv novih zahtjeva. Što se dešava kad se pojavi novi zahtjev? Prije nekoliko godina, novi se zahtjev pojavio na tržištu: produljeni garantni rok. Pa je novi zahtjev postao popravak, stvarati automobile koje je lako popraviti. Inače kad dovezete automobil u servis radi popravka svjetla i trebate pomaknuti čitav motor da pristupite svjetlu automobil će ostati u servisu čitav tjedan umjesto dva sata pa će servisni proračun biti prekoračen. I, koje je rješenje korištenjem čvrstog pristupa? Ako je lakoća servisiranja novi zahtjev, rješenje je da se stvori nova funkcija, g. Popravak. pa g. Popravak kreira proces popravka s bodovima za popravke, raznim mjerenjima popravaka i, vjerojatno, nagradama za popravke. A to je još jedan uz ostalih 25 KPU-a. Koji postotak plaće tih ljudi je varijabilan? Najviše 20%, podijeljeno s 26 KPU-a popravak čini razliku od 0,8%. Koju razliku to čini u njihovim aktivnostima, njihovim izborima za jednostavnija rješenja? Nula! I što dobijemo za nula utjecaja? G. Popravak, proces, bodovanje, procjenu, koordinaciju s drugih 25 koordinatora da biste imali nula utjecaja.
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
Suočeni s novim, složenijim poslovanjem jedino rješenje je ne crtati kućice s linijama izvještavanja. To je, zapravo, međusobno djelovanje. Kako dijelovi rade zajedno. Veze, interakcije, sinapse. To nije kostur od kućica, to je živčani sustav prilagodbe i inteligencije. Znate, u osnovi, to možete zvati suradnja. Kad god ljudi surađuju, koriste manje resursa. U svemu. Znate, problem popravaka je problem suradnje. Kad dizajnirate automobil, molim vas, imajte u vidu potrebe onih koji će automobil popravljati u servisima nakon prodaje. Kad ne surađujemo, trebamo više vremena, više opreme, više sustava, više timova. Trebamo - kad nabava, lanac dobavljača, ne surađuju trebamo više robe, veće zalihe, više obrtnog kapitala. Tko će sve to platiti? Dioničari? Kupci? Ne, oni će to odbiti. A tko nam preostaje? Radnici, koji štetu za odsustvo suradnje nadoknađuju svojim potpuno pojedinačnim naporima. Stres, izgaranje, preopterećenost, nesreće. Nije čudo da se otuđuju od posla. Kako čvrst i mekani pristup nastoje promicati suradnju? Čvrsti: U bankama, kad nastane problem između administracije i prodaje, kad ne surađuju. Što je rješenje? Oni stvore koordinatora. I što se događa godinu dana poslije? Umjesto jednog problema između administracije i prodaje, imamo dva problema. Između administracije i koordinatora, te između koordinatora i prodaje. I dodatne troškove za koordinatora. Čvrsti pristup ne može poticati suradnju. Može samo stvoriti nove kućice, nove kosti u kosturu.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
Meki pristup: Da bi ljudi bili suradljivi, trebamo učiniti da se sviđaju jedni drugima. Unaprijediti međusobne osjećaje, što se ljudi više jedni drugima sviđaju, bolje će surađivati. To je potpuno pogrešno. Čak je i kontraproduktivno. Kod kuće imam dva TV-a. Zašto? Upravo zato da izbjegnem suradnju sa suprugom. (Smijeh) Da bih izbjegao kompromis sa suprugom. A želim izbjeći kompromise sa suprugom baš zato što je volim. Kad ne bih volio suprugu jedan TV bi bio dovoljan: Gledali bismo moju omiljenu nogometnu utakmicu a ako nije sretna, ima knjigu ili može otići. (smijeh) Što se više sviđamo jedni drugima više izbjegavamo stvarnu suradnju koja bi deformirala naš odnos namećući teške kompromise. Zato kupujemo drugi TV ili eskaliramo donošenje odluke. Ovi su pristupi svakako zastarjeli.
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)
Za borbu sa složenosti, za unapređenje živčanog sustava, stvorili smo ono što zovemo pametno jednostavan pristup temeljen na jednostavnim pravilima. Jednostavno pravilo broj jedan: Razumijte što drugi rade. Što je njihov stvarni posao? Moramo izaći iz kućica, opisa poslova, zagrebati ispod površine spremnika, kako bismo razumjeli pravi sadržaj. Ja, dizajner, ako stavim žicu ovdje, ja znam da će to značiti da ću morati micati motor da pristupim svjetlu. Drugo pravilo: Trebate dodatno ojačati povezivače. Povezivači nisu koordinatori, to su menadžeri, postojeći menadžeri koje ojačavate tako da imaju snage i interesa da druge učine spremnijima na suradnju. Kako možete ojačati menadžere kao povezivače? Micanjem razina. Kada postoji previše razina ljudi su predaleko od akcije, pa trebaju KPU-u, mjerenja, trebaju lošu zamjenu za stvarnost. Oni ne razumiju stvarnost pa joj dodaju složenost mjerenja i KPU-a. Micanjem pravila - što smo veći potrebno nam je više povezivača, a manje pravila trebamo imati koja zahtijevaju diskrecijsko pravo menadžera. A mi radimo obrnuto -- što smo veći, stvaramo više pravila. I završimo s velikom enciklopedijom pravila. Trebamo povećati količinu moći kako bi je svatko imao dovoljno i koristio svoj zdravi razum, svoju inteligenciju. Morate dati više prilika ljudima kako bi oni imali kritičnu masu prilika i preuzimali na sebe rizik suradnje, i izašli iz izolacije. U suprotnom će se povući i otuđiti. Ova pravila dolaze iz teorije igara i organizacijske psihologije. Potencijalna, buduća kazna može utjecati na sadašnju suradnju. Osmislite povratne informacije koje ljude izlažu posljedicama njihovih akcija. To je učinilo i automobilsko poduzeće kad su vidjeli da g. Popravak nema utjecaja. Rekli su inženjerima dizajna: Za tri godine, kada novi automobil iziđe na tržište vi ćete biti premješteni u mrežu naknadne prodaje i odgovorni za proračun produžene garancije. A ako on bude prekoračen i eksplodira eksplodirat će vama u lice. (Smijeh) To je puno snažnija poruka nego onih 0,8% varijabilnog dijela plaće. Trebate povećati i međusobnu suradnju uklanjanjem svih zaštita koje nas čine samo-dovoljnima. Kad uklonite te zaštite, vi me držite za nos, a ja vas za uho. Pa ćemo surađivati. Maknite drugi televizor. Postoji mnogo drugih televizora na poslu koji ne stvaraju vrijednost, već stvaraju nefunkcionalnu samo-dovoljnost. Trebate nagraditi one koji surađuju i okrivljavati one koji ne surađuju. CEO Lego Grupe, Jorgen Vig Knudstorp, ima odličan opis toga On kaže, krivica nije za pogrešku već za to što niste tražili pomoć. To mijenja sve. Iznenada postaje moj interes da budem jasan i vidljiv s pravim slabostima, svojim prognozama jer znam da neću biti kriv zbog greške nego jer sam propustio tražiti pomoć. Ovakav pristup ima puno posljedica na dizajn organizacije. Prestajete stvarati kućice, iscrtane ili pune linije tražite uzajamno djelovanje. To ima puno implikacija na financijsku politiku koju koristimo. Na praksu upravljanja ljudskim resursima. Kad to učinite možete upravljati složenošću, novom složenošću poslovanja bez komplikacija. Kreirate veću vrijednost s manje troškova. Istovremeno poboljšavate učinak i zadovoljstvo na poslu jer ste uklonili zajednički uzrok koji je sprečavao oboje. Kompliciranost: to je vaša bitka rukovoditelji. Prava bitka nije protiv konkurencije. To je glupo i vrlo apstraktno. Kada srećemo konkurente i borimo se s njima? Pravu bitku vodimo protiv nas samih, protiv vlastite birokracije i kompliciranosti. Samo vi je možete pobijediti. Hvala vam. (Pljesak)