I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
He pasado los últimos años tratando de resolver dos enigmas: ¿Por qué es tan decepcionante la productividad en todas las empresas donde trabajo? He trabajado con más de 500 empresas. A pesar de todos los avances tecnológicos... computadoras, informática, telecomunicaciones, Internet. Enigma número dos: ¿Por qué hay tan poco compromiso en el trabajo? ¿Por qué la gente se siente tan miserable, incluso activamente desconectada? Desuniendo a sus colegas. Actuando en contra de los intereses de su empresa. A pesar de todos los eventos de afiliación, las celebraciones, las iniciativas de la gente, los programas de desarrollo de liderazgo para entrenar gerentes sobre cómo motivar mejor a su equipo.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
Al principio, pensé que era un problema del huevo y la gallina: Ya que la gente está poco comprometida, es menos productiva. O viceversa, dado que es menos productiva, ponemos más presión y se compromete menos. Pero al hacer nuestro análisis nos dimos cuenta de que había una causa raíz común a estas dos cuestiones que se relaciona, de hecho, con los pilares básicos de la dirección. La forma en que organizamos se basa en dos pilares. El duro, estructura, procesos, sistemas. El suave... emociones, sentimientos, relaciones interpersonales, rasgos de personalidad. Y cada vez que una empresa reorganiza, reestructura, hace reingeniería, pasa por un programa de transformación cultural, elige estos dos pilares. Tratamos de perfeccionarlos, tratamos de combinarlos. La verdadera cuestión es, —y esta es la respuesta a los dos enigmas— estos pilares son obsoletos. Todo lo que leen en libros de negocios se basa ya sea en uno u otro o su combinación. Son obsoletos. ¿Cómo funcionan cuando Uds. intentan utilizarlos frente a la nueva complejidad de los negocios? El enfoque duro, básicamente es cuando se comienza con estrategia, requisitos, estructuras, procesos, sistemas, indicadores clave, cuadros de mando, comités, sedes, nodos, lo que quieran. Se me olvidaban las métricas, incentivos, comisiones, oficinas intermedias e interfaces. A la izquierda, en suma lo que pasa: se tiene más complejidad, la nueva complejidad del negocio. Necesitamos calidad, costos, fiabilidad, velocidad. Y cada vez que hay un nuevo requisito, utilizamos el mismo enfoque. Creamos sistemas de estructura dedicada al proceso, básicamente para lidiar con la nueva complejidad del negocio. El enfoque duro crea solo complicaciones en la organización.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Tomemos un ejemplo. Una empresa automotriz, la división de ingeniería es una matriz de cinco dimensiones. Si abren cualquier celda de la matriz, encontrarán otra matriz de 20 dimensiones. Tienen el Sr. Ruido, el Sr. Consumo de Gasolina, el Sr. Propiedades Anticolisión. Por cada nuevo requisito, se tiene una función dedicada a cargo de alinear ingenieros contra el nuevo requisito. ¿Qué sucede cuando emerge el nuevo requisito? Hace algunos años, un nuevo requisito apareció en el mercado: la duración del período de garantía. Por lo tanto el nuevo requisito es la reparación, fabricar autos fáciles de reparar. De lo contrario cuando lleven el auto al taller para arreglar las luces si tienen que quitar el motor para acceder a las luces, el auto tendrá que permanecer una semana en el taller en lugar de 2 horas y el presupuesto se inflará. ¿Cuál era la solución utilizando el enfoque duro? Si la reparación es el nuevo requerimiento, la solución es crear una nueva función, Sr. Reparación. Y el Sr. Reparación crea el proceso de reparación. Con un cuadro de mandos de reparación, con una matriz de reparación y finalmente un incentivo de reparación. Y viene con 25 indicadores clave. ¿Qué porcentaje de estas personas tienen retribución variable? El 20 % como mucho, dividido en 26 indicadores, la reparación hace una diferencia de 0,8 %. ¿Qué diferencia hizo en sus acciones, sus opciones para simplificar? Cero. Pero ¿qué ocurre por un impacto cero? Sr. Reparación, proceso, cuadro de mando integral, evaluación, coordinación con los otros 25 coordinadores para tener cero impacto.
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
Ahora, frente a la nueva complejidad del negocio, la única solución es no dibujar cuadros con líneas de reporte. Básicamente es la interacción. Cómo trabajan juntas las partes. Las conexiones, las interacciones, las sinapsis. No es el esqueleto de cuadros, es el sistema nervioso de adaptación e inteligencia. Ya saben, podrían llamarlo cooperación, básicamente. Cuando la gente coopera, usan menos recursos. En todo. Ya saben, el tema de la reparación es un problema de cooperación. Cuando diseñen los autos, por favor, tomen en cuenta las necesidades de aquellos que tienen que reparar los autos en los talleres postventa. Si no cooperamos necesitamos más tiempo, más equipo, más sistemas, más grupos. Necesitamos... cuando compras, cadena de suministro y fabricación no cooperan se necesita más acción, más inventarios, más capital de trabajo. ¿Quién pagará eso? ¿Los accionistas? ¿Los clientes? No, lo rechazarán. ¿Quién queda? Los empleados, quienes tienen que compensar a través de sus grandes esfuerzos individuales por la falta de cooperación. El estrés, el desgaste, son abrumadores, accidentes. No es de extrañar que se desentiendan. ¿Cómo lo duro y lo blando intentan fomentar la cooperación? Lo duro. En los bancos, cuando hay un problema entre la oficina de soporte y la de atención al cliente que no cooperan, ¿cuál es la solución? Crean una oficina intermedia. ¿Qué pasa un año más tarde? En lugar de un problema entre los de soporte y los de atención, ahora tengo dos problemas. Entre los de soporte e intermedio y entre intermedio y los de atención. Además tengo que pagar a los de en medio. El enfoque duro es incapaz de fomentar la cooperación. Solo puede agregar nuevos cuadros, nuevos huesos al esqueleto.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
El enfoque suave. Para que la gente coopere, tenemos que hacer que se lleven bien. Mejorar los sentimientos interpersonales, entre más se lleven bien más colaborarán. Eso está totalmente errado. Es incluso contraproducente. En casa tengo dos televisores. ¿Por qué? Precisamente para no tener que cooperar con mi esposa. (Risas) No tener que imponerle intercambios a mi esposa. Y trato de no imponerle intercambios a mi esposa precisamente porque la amo. Si no amara a mi esposa, un televisor sería suficiente: "Puedes ver mi partido de fútbol favorito, y si no te gusta, ¿qué tal un libro o la puerta?" (Risas) Cuanto más nos estimamos, más evitamos la verdadera cooperación que forzaría nuestras relaciones imponiendo duros intercambios. Y vamos por un segundo televisor o escalamos la decisión a un arbitraje superior. Sin duda, estos enfoques son obsoletos.
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)
Para lidiar con la complejidad, para mejorar el sistema nervioso, hemos creado lo que llamamos el enfoque de simplicidad inteligente basado en reglas simples. Regla simple número uno: Entienda lo que hacen los otros. ¿Cuál es su verdadero trabajo? Tenemos que ir más allá de los prejuicios, las descripciones de trabajo, más allá de la superficie del contenedor, comprender el contenido real. Yo, diseñador, si pongo un cable aquí, sé que significará que tendremos que quitar el motor para acceder a las luces. Segundo, se necesita reforzar los integradores. Los integradores no son las oficinas intermedias, son los gerentes, gerentes reales que Uds. refuerzan para que tengan el poder y el interés de obligar a otros a cooperar. ¿Cómo pueden reforzar a sus gerentes como integradores? Mediante la eliminación de las capas. Cuando hay demasiadas capas la gente está muy lejos de la acción, por lo tanto necesitan indicadores clave, métricas, malos sustitutos de la realidad. Ellos no entienden la realidad y añaden la complejidad de las métricas y los indicadores. Al eliminar las reglas... cuanto más grandes somos, más necesitamos integradores, por lo tanto menos reglas se han de tener y dar a los gerentes poder discrecional. Pero hacemos lo contrario... cuanto más grandes, más reglas creamos. Y terminamos con la Enciclopedia Británica de Normas. Se necesita aumentar la cantidad de energía así que se puede empoderar a todo el mundo para que usen su juicio, su inteligencia. Se debe dar más cartas a la gente tal que sujeten la masa crítica de cartas para correr el riesgo de cooperar, y salir del aislamiento. De lo contrario, se retirarán. Se desentenderán Estas reglas, vienen de la teoría de juegos y la sociología organizacional. Se puede aumentar la sombra del futuro. Crear bucles de retroalimentación que expongan a la gente a las consecuencias de sus acciones. Esto es lo que hizo la empresa automotriz cuando vieron que el Sr. Reparación no tuvo ningún impacto. Le dijeron a los ingenieros de diseño: En tres años, cuando el nuevo auto salga al mercado, Uds. pasarán a la red de postventa y estarán a cargo del presupuesto de garantía, y si el presupuesto de garantía se dispara, también le matará. (Risas) Mucho más potente que la compensación variable del 0,8 %. También necesitan incrementar la reciprocidad, mediante la eliminación de las barreras que nos hacen autosuficientes. Cuando se eliminan estas barreras, tú me agarro por la nariz, yo te agarro por la oreja. Cooperaremos. Quiten el segundo televisor. Hay muchas segundas televisiones en el trabajo que no crean valor, solo producen autosuficiencia disfuncional. Necesitan recompensar a aquellos que cooperan y castigar a aquellos que no cooperan. El CEO del grupo Lego, Jørgen Vig Knudstorp, tiene una gran manera de hacerlo. Dice: "La culpa no es por fracasar, es por fallar al ayudar o al pedir ayuda". Esto lo cambia todo. De repente me es beneficioso ser transparente de mis debilidades reales, mi verdadero pronóstico, porque sé que no seré culpado si fallo, sino por la falta de dar o pedir ayuda. Cuando hacen esto, se tiene muchas implicaciones en el diseño organizacional. Se dejan de dibujar cuadros, líneas de puntos, líneas continuas; se mira la interacción. Tiene muchas implicaciones en las políticas financieras que utilizamos. En las prácticas de gestión de recursos humanos. Cuando hacen eso, pueden administrar la complejidad, la nueva complejidad de los negocios, sin complicarse. Crean más valor con menor costo. Al mismo tiempo mejoran el rendimiento y la satisfacción en el trabajo porque han eliminado la causa raíz común que entorpece ambas. Complicación: esa es su batalla, líderes empresariales. La verdadera batalla no es contra los competidores. Eso es basura, muy abstracto. ¿Cuándo nos reunimos con los competidores para luchar contra ellos? La verdadera batalla es contra nosotros mismos, contra nuestra burocracia, nuestras complicaciones. Solo Uds. pueden pelearla, pueden hacerlo. Gracias. (Aplausos)