Έχω περάσει τα τελευταία χρόνια προσπαθώντας να επιλύσω δύο αινίγματα: Γιατί είναι τόσο απογοητευτική η παραγωγικότητα σε όλες τις εταιρείες όπου εργάζομαι; Έχω εργαστεί με περισσότερες από 500 εταιρείες. Παρ' όλες τις τεχνολογικές προόδους -υπολογιστές, πληροφορική, επικοινωνίες, τηλεπικοινωνίες, το Διαδίκτυο. Αίνιγμα νούμερο δύο: Γιατί υπάρχει τόσο λίγη δέσμευση στην εργασία; Γιατί οι άνθρωποι αισθάνονται τόσο δυστυχισμένοι, ακόμη κι ενεργά αποδεσμευμένοι; Αποδεσμεύουν τους συναδέλφους τους. Ενεργούν ενάντια στο συμφέρον της εταιρείας τους. Παρ' όλες τις εκδηλώσεις για διασύνδεση, τον εορτασμό, τις ανθρώπινες πρωτοβουλίες, τα αναπτυξιακά προγράμματα ηγεσίας για εκπαίδευση διευθυντών για τον τρόπο ενθάρρυνσης των ομάδων τους.
I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
Στην αρχή, σκέφτηκα ότι ήταν ζήτημα κότας κι αυγού: Επειδή οι άνθρωποι δεσμεύονται λιγότερο, είναι λιγότερο παραγωγικοί. Ή αντιστρόφα, επειδή είναι λιγότερο παραγωγικοί, ασκούμε μεγαλύτερη πίεση και δεσμεύονται λιγότερο. Αλλά καθώς κάναμε την ανάλυσή μας συνειδητοποιήσαμε ότι υπήρχε ένα κοινό αίτιο σε αυτά τα δύο θέματα που αφορά, στην πραγματικότητα, τους βασικούς πυλώνες της διοίκησης. Ο τρόπος που οργανώνουμε βασίζεται σε δύο πυλώνες. Τον σκληρό -δομή, διαδικασίες, συστήματα. Τον μαλακό -συναισθήματα, αισθηματισμό, διαπροσωπικές σχέσεις, χαρακτηριστικά, προσωπικότητα. Κάθε φορά που μια εταιρεία αναδιοργανώνει, αναδομεί, ανακατασκευάζει, περνά από ένα πρόγραμμα πολιτισμικής Μεταμόρφωσης, επιλέγει τους δύο αυτούς πυλώνες. Τώρα, προσπαθούμε να τους βελτιώσουμε, προσπαθούμε να τους συνδυάσουμε. Το πραγματικό ζήτημα είναι -κι αυτό είναι η απάντηση στα δύο αινίγματα- αυτοί οι πυλώνες είναι ξεπερασμένοι. Όλα όσα διαβάζετε σε επιχειρησιακά βιβλία βασίζεται είτε στον ένα ή στον άλλο ή σε συνδυασμό τους. Έχουν περιπέσει σε αχρησία. Πώς λειτουργούν όταν χρησιμοποιείτε αυτές τις προσεγγίσεις μπροστά στη νέα πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων; Με σκληρή προσέγγιση, μπορείτε να ξεκινήσετε από τη στρατηγική, προϋποθέσεις, δομές, διαδικασίες, συστήματα, Βασικό Δείκτη Επιδόσεων, πίνακες στοχοθεσίας, επιτροπές, έδρες, κόμβοι, συστοιχίες, όπως θέλετε πείτε το. Ξέχασα: δείκτες, κίνητρα, επιτροπές, μονάδα διαχείρισης κινδύνων, διασυνδέσεις. Βασικά, στα αριστερά, έχετε περισσότερη πολυπλοκότητα -η νέα πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων. Χρειαζόμαστε ποιότητα, κόστος, αξιοπιστία και ταχύτητα. Και κάθε φορά που υπάρχει μια νέα απαίτηση, χρησιμοποιούμε την ίδια προσέγγιση. Δημιουργούμε ειδικά δομημένα επεξεργασμένα συστήματα, βασικά για να διαχειριστούμε τη νέα πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων. Η δύσκολη προσέγγιση δημιουργεί απλά πολυπλοκότητα στον οργανισμό.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
Ας πάρουμε ένα παράδειγμα. Μια επιχείρηση αυτοκινήτων, το Τμήμα Μηχανικών είναι ένα πλέγμα πέντε διαστάσεων. Αν ανοίξετε οποιοδήποτε κελί του πλέγματος, Μπορείτε να βρείτε ένα άλλο 20-διάστατο πλέγμα. Έχετε τον κ. Θόρυβο, κ. Κατανάλωση Βενζίνης, τον κ. Ιδιότητες εναντίον της Σύγκρουσης. Για κάθε νέα απαίτηση, έχετε μια ειδική λειτουργία υπεύθυνη για την ευθυγράμμιση μηχανικών προς τη νέα απαίτηση. Τι συμβαίνει όταν προκύπτει η νέα απαίτηση; Μερικά χρόνια πριν, μια νέα απαίτηση εμφανίστηκε στην αγορά: η διάρκεια της περιόδου εγγύησης. Έτσι λοιπόν η νέα απαίτηση είναι η μεταποίηση, να γίνει εύκολη η επισκευή αυτοκίνητων. Αλλιώς, όταν φέρνετε το αυτοκίνητο στο συνεργείο για επιδιόρθωση φώτων, αν πρέπει να αφαιρέσετε τον κινητήρα για πρόσβαση στα φώτα, το αυτοκίνητο πρέπει να μείνει μια εβδομάδα στο συνεργείο αντί για δύο ώρες και η εγγύηση του προϋπολογισμού θα εκραγεί. Ποια ήταν η λύση χρησιμοποιώντας τη δύσκολη προσέγγιση; Αν η επισκευή είναι η νέα απαίτηση, η λύση είναι να δημιουργηθεί μια νέα λειτουργία, τον κύριο Επισκευή. Αυτός ο κύριος δημιουργεί διαδικασίες επισκευής. Με έναν πίνακα βαθμολογίας επισκευών, με έναν δείκτη επισκευών και εν τέλει κίνητρο επισκευών. Αυτό ήρθε στην κορυφή 25 άλλων Βασικών Δεικτών Απόδοσης. Ποιο ποσοστό αυτών των ανθρώπων αποτελούν μεταβλητές αμοιβών; Είκοσι τοις εκατό το πολύ, δια 26 Δείκτη KPIs, η επισκευή κάνει μια διαφορά του 0,8%. Τι διαφορά έκαναν οι δράσεις τους, οι επιλογές τους για απλοποίηση; Μηδέν. Αλλά τι συμβαίνει για μηδέν αντίκτυπο; Ο κύριος Επισκευή, η διαδικασία, ο πίνακας στοχοθεσίας, η αξιολόγηση, συντονισμός με τους άλλους 25 συντονιστές έχουν μηδενικό αντίκτυπο.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Τώρα, μπροστά από τη νέα πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων, η μόνη λύση δεν είναι η σύνδεση κουτιών με γραμμές αναφοράς. Πρόκειται ουσιαστικά για την αλληλεπίδραση. Πώς συνεργάζονται τα κομμάτια -οι συνδέσεις, οι αλληλεπιδράσεις, οι συνάψεις. Δεν πρόκειται για τον σκελετό κουτιών, πρόκειται για το νευρικό σύστημα προσαρμογής και νοημοσύνης. Βασικά, θα μπορούσατε να το ονομάσετε συνεργασία. Κάθε φορά που οι άνθρωποι συνεργάζονται, χρησιμοποιούν λιγότερους πόρους. Σε οτιδήποτε. Ξέρετε, το ζήτημα της επισκευής είναι ένα πρόβλημα συνεργασίας. Όταν σχεδιάζετε αυτοκίνητα, παρακαλούμε να λάβετε υπόψη τις ανάγκες όσων θα επισκευάσουν τα αυτοκίνητα στα συνεργεία μετά την πώληση. Όταν δεν συνεργαζόμαστε χρειαζόμαστε περισσότερο χρόνο, περισσότερο εξοπλισμό, περισσότερα συστήματα, περισσότερες ομάδες. Όταν δεν συνεργάζονται οι προμήθειες, η εφοδιαστική αλυσίδα, η παραγωγή, χρειαζόμαστε περισσότερα εφόδια, αποθέματα, περισσότερο κεφάλαιο κίνησης. Ποιος θα πληρώσει γι' αυτό; Οι μέτοχοι; Οι πελάτες; Όχι, θα αρνηθούν. Έτσι ποιος έχει απομείνει; Οι εργαζόμενοι, που πρέπει να αντισταθμιστούν μέσω των εξαιρετικών ατομικών προσπαθειών για την έλλειψη συνεργασίας. Άγχος, εξουθένωση, είναι συντετριμένοι, ατυχήματα. Δικαιολογημένα αποδεσμεύονται. Πώς το δύσκολο και το εύκολο προσπαθούν να προάγουν τη συνεργασία; Το δύσκολο: Σε τράπεζες, όταν υπάρχει ένα πρόβλημα μεταξύ του λογιστηρίου και του τμήματος διαπραγμάτευσης, δεν συνεργάζονται. Ποια είναι η λύση; Δημιουργούν ένα μεσαίο γραφείο. Τι θα συμβεί ένα χρόνο αργότερα; Αντί για ένα πρόβλημα μεταξύ των πίσω και των εμπρός, τώρα έχω δύο προβλήματα. Μεταξύ του πίσω και της μέσης κι ανάμεσα στη μέση και το εμπρός. Επιπλέον, πρέπει να πληρώσω για το μεσαίο γραφείο. Η σκληρή προσέγγιση δεν είναι σε θέση να προάγει τη συνεργασία. Μπορεί να προσθέσει μόνο νέα κουτιά, νέα οστά στον σκελετό.
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
Η μαλακή προσέγγιση: Για να συνεργαστούν, πρέπει να τους κάνουμε να αρέσει ο ένας στον άλλον, να βελτιώσουν τα διαπροσωπικά συναισθήματα, Όσο πιο πολύ αρέσει ο ένας στον άλλον, τόσο περισσότερο θα συνεργαστούν. Είναι εντελώς λάθος. Είναι ακόμη και αντιπαραγωγικό. Στο σπίτι έχω δύο τηλεοράσεις. Γιατί? Ακριβώς για να μην πρέπει να συνεργαστώ με τη γυναίκα μου. (Γέλια) Να μη χρειάζεται να επιβάλω συμβιβασμούς στη γυναίκα μου. Και γιατί προσπαθώ να μην επιβάλω συμβιβασμούς στη σύζυγό μου -ακριβώς επειδή αγαπώ τη σύζυγό μου. Αν δεν αγαπούσα τη σύζυγό μου, μία τηλεόραση θα ήταν αρκετή: Θα παρακολουθήσεις το αγαπημένο μου παιχνίδι ποδοσφαίρου, αν δεν είσαι ευχαριστημένη, το βιβλίο ή την πόρτα; (Γέλια) Όσο περισσότερο αρέσει ένας στον άλλον, τόσο περισσότερο αποφεύγουμε την πραγματική συνεργασία που θα εντείνει τις σχέσεις μας με την επιβολή σκληρών ανταλλαγμάτων. Και πάμε για μια δεύτερη τηλεόραση ή κλιμακώνουμε την παραπάνω απόφαση για τη διαιτησία. Σίγουρα, οι προσεγγίσεις αυτές είναι παρωχημένες.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
Για την αντιμετώπιση της πολυπλοκότητας, για την ενίσχυση του νευρικού συστήματος, έχουμε δημιουργήσει αυτό που λέμε προσέγγιση της κομψής απλότητας με βάση απλούς κανόνες. Απλός κανόνας νούμερο ένα: Καταλάβετε τι κάνουν οι άλλοι. Ποια είναι η πραγματική δουλειά τους; Πρέπει να προχωρήσουμε πέρα από τα κουτιά, τις περιγραφές θέσεων εργασίας, πέρα από την επιφάνεια του δοχείου, να καταλάβουμε το πραγματικό περιεχόμενο. Σαν σχεδιαστής, αν βάλω ένα καλώδιο εδώ, ξέρω ότι αυτό θα σημαίνει ότι θα πρέπει να αφαιρέσω τον κινητήρα για να έχω πρόσβαση στα φώτα. Δεύτερον, θα πρέπει να ενδυναμώσεις ενοποιητές. Οι ενοποιητές δεν είναι μεσαία γραφεία, είναι διευθυντές, υπάρχοντες διευθυντές που ενισχύετε έτσι ώστε να έχουν δύναμη κι συμφέρον να κάνουν τους άλλους να συνεργάζονται. Πώς μπορείτε να ενισχύσετε τους διευθυντές σας ως ενοποιητές; Καταργώντας τα επίπεδα. Όταν υπάρχουν πολλά επίπεδα οι άνθρωποι είναι μακριά από τη δράση, άρα χρειάζονται Δείκτες, μετρικές, χρειάζονται πτωχούς αντιπροσώπους για την πραγματικότητα. Δεν καταλαβαίνουν την πραγματικότητα και προσθέτουν στην πολυπλοκότητα των μετρικών, των δεικτών. Με την άρση των κανόνων -όσο μεγαλύτεροι είμαστε, τόσο χρειαζόμαστε ενοποιητές, άρα τόσο λιγότερους κανόνες πρέπει να έχουμε, για να δώσουμε διακριτική ευχέρεια στους διαχειριστές. Κάνουμε το αντίθετο -όσο μεγαλύτεροι είμαστε, τόσο πιο πολλούς κανόνες δημιουργούμε. Καταλήγουμε με την Εγκυκλοπαίδεια Μπριτάνικα των κανόνων. Χρειάζεται να αυξηθεί η ποσότητα της εξουσίας έτσι ώστε να επιτραπεί σε όλους να χρησιμοποιήσουν την κρίση τους, τη νοημοσύνη τους. Να δώσετε περισσότερες κάρτες στους ανθρώπους έτσι ώστε να έχουν την κρίσιμη μάζα των καρτών να αναλάβουν το ρίσκο να συνεργαστούν, να βγουν από την απομόνωση. Διαφορετικά, θα αποσυρθούν. Θα αποδεσμευθούν. Οι κανόνες αυτοί, προέρχονται από τη Θεωρία Παιγνίων και την οργανωσιακή κοινωνιολογία. Μπορείτε να αυξήσετε τη σκιά του μέλλοντος, να δημιουργήσετε βρόχους ανάδρασης που εκθέτουν τους ανθρώπους στις συνέπειες των πράξεών τους. Αυτό έκανε η επιχείρηση αυτοκινήτων όταν είδε ότι ο κ. Επισκευή δεν είχε καμία επίδραση. Είπαν στους μηχανικούς σχεδιασμού: Σε τρία χρόνια, όταν το νέο αυτοκίνητο κυκλοφορήσει στην αγορά, θα προχωρήσετε στο δίκτυο μεταπωλήσεων, και θα γίνετε υπεύθυνος του προϋπολογισμού εγγύησης, κι αν ο προϋπολογισμός εγγύησης εκτιναχθεί, θα εκραγεί στο πρόσωπό σας. (Γέλια) Πολύ πιο ισχυρό από 0,8% μεταβλητών αμοιβών. Θα πρέπει επίσης να αυξήσετε την αμοιβαιότητα, αφαιρώντας τα αποθέματα που μας καθιστούν αυτάρκεις. Όταν καταργείτε αυτά τα αποθέματα, με πιάνετε από τη μύτη, σας πιάνω από τ' αυτί. Θα συνεργαζόμαστε. Αφαιρέστε τη δεύτερη τηλεόραση. Υπάρχουν πολλές δεύτερες τηλεοράσεις στην εργασία που δεν δημιουργούν αξία, παρέχουν απλά δυσλειτουργική αυτάρκεια. Πρέπει να ανταμείψετε όσους συνεργάζονται και να κατηγορήσετε όσους δεν συνεργάζονται. Ο Διευθύνων Σύμβουλος του ομίλου Lego, ο Γιόργκεν Βιγκ Κνούντστορπ, το χρησιμοποιεί με πολύ καλό τρόπο. Λέει, δεν φταίει η αποτυχία, φταίει η αποτυχία για βοήθεια ή για προσφυγή σε βοήθεια. Αυτό αλλάζει τα πάντα. Ξαφνικά με συμφέρει να είμαι διαφανής στις πραγματικές αδυναμίες μου, και προγνώσεις μου, επειδή ξέρω ότι δεν θα κατηγορηθώ αν αποτύχω, αλλά αν δεν μπορώ να βοηθήσω ή να ζητήσω βοήθεια. Όταν το κάνετε αυτό, έχει πολλές επιπτώσεις στον οργανωτικό σχεδιασμό. Σταματάτε το σχεδιασμό κουτιών, διακεκομμένων, πλήρων γραμμών -εξετάζετε την αλληλεπίδρασή τους. Έχει πολλές επιπτώσεις στις οικονομικές πολιτικές που χρησιμοποιούμε. Στις πρακτικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Τότε, μπορείτε να διαχειριστείτε την πολυπλοκότητα, τη νέα πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων, χωρίς να γίνεται περίπλοκο. Δημιουργείτε περισσότερη αξία με χαμηλότερο κόστος. Ταυτόχρονα βελτιώνετε την απόδοση και την ικανοποίηση στην εργασία επειδή έχετε αφαιρέσει την κοινή αιτία που εμποδίζει και τα δύο. Πολυπλοκότητα: Αυτό είναι η μάχη σας, ηγέτες των επιχειρήσεων. Η πραγματική μάχη δεν είναι έναντι των ανταγωνιστών. Ανοησίες, αυτό είναι πολύ αφηρημένο. Πότε συναντάμε ανταγωνιστές για να τους πολεμήσουμε; Η πραγματική μάχη είναι εναντίον του εαυτού μας, εναντίον της γραφειοκρατίας μας, της πολυπλοκότητάς μας. Μόνο εσείς μπορείτε να παλέψετε, μπορείτε να το κάνετε. Σας ευχαριστώ. (Χειροκροτήμα)
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)