Ich verbrachte die letzten Jahre mit dem Versuch, zwei Rätsel zu lösen: Warum ist die Produktivität in allen Unternehmen, in denen ich arbeite, so enttäuschend? Ich habe mit über 500 Unternehmen zusammengearbeitet. Trotz aller technischer Fortschritte -- Computer, IT, Kommunikation, Telekommunikation, dem Internet. Rätsel Nummer Zwei: Warum sehen wir so wenig Engagement bei der Arbeit? Warum fühlen sich die Menschen so elend, gar innerlich losgelöst, und ziehen damit auch ihre Kollegen runter? Sie handeln entgegen der Interessen ihres Unternehmens -- trotz aller Firmenveranstaltungen zur Steigerung des Zugehörigkeitsgefühls, Feiern, Förderung von Eigeninitiativen, der Trainingsprogramme für Führungskräfte, um diese in besserer Teammotivation zu schulen.
I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
Erst dachte ich, wir hätten es mit einem Henne-Ei-Problem zu tun: Weil Menschen weniger Engagement zeigen, sind sie weniger produktiv. Oder umgekehrt: Weil sie weniger produktiv sind, erhöhen wir den Druck und sie engagieren sich weniger. Bei unserer Analyse zeigte sich, dass diese Probleme einen gemeinsamen Ursprung haben, der auf elementare Management- Grundlagen zurückzuführen ist. Die Art und Weise, wie wir organisieren, beruht auf zwei Säulen. Das Harte -- Struktur, Prozesse, Systeme. Das Weiche -- Gefühle, Empfindungen, zwischenmenschliche Beziehungen, Charakter, Persönlichkeit. Immer wenn ein Unternehmen sich umorganisiert, restrukturiert oder sich neu erfindet, durchläuft es ein kulturelles Transformationsprogramm. Es wählt dieses Zwei-Säulen-System. Jetzt versuchen wir, sie zu verfeinern; wir versuchen, sie zu kombinieren. Das wahre Problem ist -- und dies ist die Antwort auf beide Rätsel -- diese Säulen sind überholt. Alles, was man in Wirtschaftsbüchern liest, beruht auf der einen oder anderen Säule, oder einer Kombination beider. Sie sind veraltet. Wie funktionieren sie, wenn man versucht, diese Ansätze umzusetzen, angesichts der neuen Komplexität unseres Wirtschaftslebens? Beim harten Ansatz beginnt man mit einer Strategie, Anforderungen, Strukturen, Prozessen, Systemen, Leistungsindikatoren, Wertungslisten, Ausschüssen, Hauptsitzen, wichtigen Drehkreuzen, Clustern etc. Ich vergaß die Matrix, all die Anreize, Komitees, Mittelsmänner und Schnittstellen. Im Grunde geschieht auf der linken Seite, dass man mehr Komplexität erzielt, die neue geschäftliche Komplexität. Wir brauchen Qualität, Kosten, Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit. Und mit jeder neuen Anforderung folgen wir demselben Ansatz. Wir schaffen gezielte strukturabhängige Abläufe, um mit der neuen Komplexität der Geschäftsprozesse klar zu kommen. Der harte Weg macht in einem Unternehmen alles bloß komplizierter.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
Ein Beispiel: Ein Automobilhersteller, der Bereich Maschinenbau, ist eine fünfdimensionale Matrix. Öffnet man jede beliebige Zelle dieser Matrix, findet man eine weitere 20-dimensionale Matrix. Wir haben Herrn Lärm, Herrn Benzinverbrauch, Herrn Antikollisionseigenschaften. Für jede neue Anforderung gibt es eine bestimmte Funktion, die Ingenieure davon abhält, der neuen Anforderung entgegenzutreten. Was passiert, wenn eine neue Anforderung auftritt? Vor einigen Jahren erschien eine neue Maßgabe auf dem Markt: die Länge der Garantiezeit. Die dazugehörige neue Vorgabe ist die Reparaturfähigkeit: Autos sollen einfach zu reparieren sein. Denn anderenfalls: Soll das Auto in die Werkstatt, zur Reparatur eines Lichts, und der Motor muss ausgebaut werden, um an die Lichter zu gelangen, würde das Auto eine Woche in der Werkstatt stehen müssen, statt 2 Stunden, und das Budget für die Garantie würde explosionsartig steigen. Was hat der harte Ansatz also gebracht? Wenn Reparaturfähigkeit die neue Anforderung ist, kreiert man als Lösung eine neue Funktion: Herrn Reparaturfähigkeit. Herr Reparaturfähigkeit löst den Reparaturfähigkeitsprozess aus -- mit einer Reparaturfähigkeitswertungsliste, einer Reparaturfähigkeits-Matrix und vielleicht auch Reparaturfähigkeits-Anreizen. Das kam zu 25 zusätzlichen KPIs hinzu. Wie drückt sich diese Verbesserung in Prozenten aus? 20 %, wenn's hochkommt, geteilt durch 26 KPIs -- Reparaturfähigkeit macht einen Unterschied von 0,8 % aus. Was brachte es ihren Tätigkeiten, ihren Optionen Dinge zu vereinfachen? Null. Aber was implementierte man für diesen Null-Effekt? Herrn Reparaturfähigkeit, Prozesse, Wertungsliste, Evaluation, Koordination mit 25 weiteren Koordinatoren -- alles für einen Null-Effekt.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact. Now, in front of the new complexity of business,
In einer zunehmend komplexeren Geschäftswelt ist die einzige Lösung, keine neuen Einheiten mit zusätzlichen Kommunikationswegen aufzumachen. Es geht vielmehr um das Zusammenspiel -- wie die Abläufe ineinandergreifen: die Verbindungen, die Interaktionen, die Synapsen. Es geht nicht um das Einheiten-Schema; es geht um das Nervensystem der Anpassungsfähigkkeit und Intelligenz. Es geht im Grunde um das Miteinander. Immer wenn Menschen zusammenarbeiten, verbrauchen sie weniger Ressourcen -- bei allem. Nehmen wir die Sache mit dem Reparieren. Es ist eigentlich ein Problem des Zusammenarbeitens. Entwerfen Sie ein Auto, achten Sie bitte auf die Bedürfnisse derer, die es später in einer Werkstatt -- nach dem Verkauf -- reparieren werden. Wenn wir nicht miteinander arbeiten, brauchen wir mehr Zeit, mehr Geräte, mehr Systeme, mehr Teams. Wenn wir bei der Beschaffung, den Ersatzteilen, der Produktion nicht miteinander arbeiten, brauchen wir mehr Lagerbestände, mehr Inventuren, mehr Arbeitskapital. Wer bezahlt dafür die Rechnung? Die Aktieninhaber? Die Kunden? Nein, sie werden sich weigern. Wer bleibt dann übrig? Die Angestellten. Sie müssen durch ihr unermüdliches Engagement das fehlende Miteinander kompensieren -- Stress, Burnout, Überforderung, Unfälle. Kein Wunder, dass sie innerlich kündigen. Wie begünstigt die harte und die weiche Linie das Miteinander? Die harte: Gibt es bei Banken ein Problem zwischen dem Backoffice und dem Hauptbüro, arbeiten sie nicht miteinander. Wie lösen wir das? Sie führen eine mittlere Verwaltungsstufe ein. Was passiert nach einem Jahr? Statt einem Problem zwischen dem Hauptbüro und dem Backoffice hat man nun zwei Probleme. Zwischen dem Backoffice und der Mitte und der Mitte und dem Hauptbüro. Hinzu kommt noch die Zahlung des Verbindungsbüros. Die harte Linie begünstigt kein Miteinander. Sie fügt nur neue Einheiten hinzu, dem Skelett neue Knochen.
the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
Die weiche Linie: Für ein gutes Miteinander müssen die Leute sich mögen. Verbessern wir die zwischenmenschlichen Beziehungen: Je mehr sich die Leute mögen, desto besser arbeiten sie miteinander. Das ist gänzlich verfehlt. Sogar kontraproduktiv. Ich habe zu Hause zum Beispiel zwei Fernseher? Wozu? Genau deshalb, um das Miteinander mit meiner Frau zu vermeiden. (Lachen) Um keine Kompromisse mit ihr eingehen zu müssen. Und warum möchte ich keine Kompromisse mit ihr verhandeln? Genau darum: Weil ich sie liebe. Würde ich sie nicht lieben, reichte ein Fernseher aus: Du guckst mein Lieblingsfußballspiel an. Bist du damit nicht zufrieden: Wie wär's mit einem Buch oder der Tür? (Lachen) Je mehr wir uns mögen, desto mehr vermeiden wir wirkliche Zusammenarbeit, die unsere Beziehung belasten würde und taffe Kompromisse zur Folge hätte. Dann kaufen wir einen zweiten Fernseher oder überlassen die Entscheidung einer höheren Instanz. Diese Herangehensweisen sind definitiv veraltet.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
Um die Komplexität zu erfassen, um ein neues System zu vergrößern, haben wir uns das smarte Einfachheitsprinzip ausgedacht, das auf sehr einfachen Regeln basiert. Einfache Regel Nummer eins: Verstehen Sie, was Ihre Kollegen tun. Worin besteht ihre Arbeit eigentlich? Wir müssen das Einheitensystem überwinden, die Tätigkeitsbeschreibungen müssen über ihre "Einheit" hinaus reichen, um den Kern zu erfassen. Ich, Designer, ich lege hier ein Kabel, dann weiß ich aber, dass das bedeutet, dass wir den Motor entfernen müssen, um an die Lichter zu kommen. Zweitens: Integratoren müssen mehr Macht erhalten. Integratoren sind keine Verbindungsbüros; es sind Manager, die es schon gibt, und die sie stärken, damit sie Macht haben und daran interessiert sind, dass andere sich gegenseitig helfen. Wie können sie diese Manager zu Integratoren werden lassen? Indem sie Zwischenstufen abschaffen. Gibt es zu viele Zwischenstufen, entfernen sich die Menschen zu sehr von der Tätigkeit, deshalb brauchen sie dann KPIs, Matrix, weniger Zwischenvertreter. Sie verstehen die Wirklichkeit nicht und verkomplizieren die Matrix der KPIs. Beseitigen wir die Regeln: Je größer wir sind, desto mehr Integratoren brauchen wir, um so weniger Regeln benötigen wir, um den Managern ein Ermessensspielraum zu ermöglichen. Aber wir machen das Gegenteil: Je größer wir werden, desto größer wird unser Regelwerk. Zum Schluss haben wir Definitionen wie im Brockhaus. [Regel 3] Wir müssen die Qualität der Macht verbessern, damit jeder dazu ermächtigt wird, sein Urteilsvermögen, seine Intelligenz einzusetzen. Man muss den Menschen mehr Spielraum geben, damit sie eine kritische Masse an Karten haben und es riskieren miteinander zu arbeiten und die Isolation aufgeben. Sonst werden sie sich zurückziehen, innerlich kündigen. Diese Regeln stammen aus der Spieltheorie und der Organisationssoziologie. [Regel 4] Wir können den Schatten der Zukunft vergrößern; Feedbackschleifen kreieren, die die Menschen den Konsequenzen ihrer Taten aussetzen. Das ist, was die Automobilunternehmen taten, als sie sahen, dass Herr Reparaturfähigkeit nichts brachte. Sie sagten den Designern: Wenn das neue Auto in drei Jahren auf den Markt kommt, müsst ihr wettbewerbsfähig bleiben und Herr des Budgets der Garantien werden. Und wenn diese explodieren, werden sie in Ihrem Gesicht explodieren. (Lachen) Viel effektiver als die 0,8 % Kompensationsvariabel. [Regel 5] Wir müssen auch die Gegenseitigkeit fördern, indem wir die Puffer beseitigen, die uns selbstgenügsam machen. Wenn man diese Puffer beseitigt, halten Sie mich an der Nase, ich Sie am Ohr. Wir arbeiten miteinander. Entfernen wir den 2. Fernseher. Es gibt zu viele 2. Fernsehapparate am Arbeitsplatz, die keinen Gewinn bedeuten. Sie produzieren nur dysfunktionale Selbstgenügsamkeit. [Regel 6] Wir müssen die, die miteinander arbeiten, belohnen, und die, die es nicht tun, rügen. Der Firmenvorstand der Lego Gruppe, Jorgen Vig Knudstorp, macht das toll. Das Rügen ist nicht für den Misserfolg, es ist für mangelnde Hilfsbereitschaft oder Hilfegesuche. Das verändert alles. Plötzlich möchte ich transparent sein, mit meinen tatsächlichen Schwächen, meinem realen Potenzial, denn ich werde nicht bestraft, wenn ich versage, sondern nur dann, wenn ich nicht helfe oder um Hilfe bitte. Wenn man das tut, hat das große Auswirkungen in der Aufbauorganisation. Man bildet keine neuen Einheiten mehr, gestrichelte und durchgehende Linien, man achtet auf das Zusammenspiel. Es hat große Auswirkungen auf die Finanzpolitik, die wir anwenden, auf die Art und Weise der Personalführung. So kann man die Komplexität in den Griff bekommen, die neue Komplexität der Geschäftswelt, ohne das alles dabei kompliziert wird. Man erzielt mit weniger Aufwand mehr Gewinn. Gleichzeitig verbessert man die Leistung und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz, weil man die Ursachen entfernt hat, die die Verkomplizierung auf beiden Seiten verhindert. Kompliziertheit: Dies ist euer Kampf, Unternehmensführer! Der eigentliche Kampf gilt nicht den Konkurrenten. Das ist Unsinn, zu abstrakt. Wann treffen wir auf diese Konkurrenten, um sie zu besiegen? Der wirkliche Kampf ist gegen uns selbst, gegen unsere Bürokratie, unsere Verkomplizierung. Nur Sie können dafür kämpfen und es anpacken. Vielen Dank. (Applaus)
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)