Poslední roky jsem strávil tím, že jsem se snažil rozluštit dvě záhady: Proč je ve všech společnostech, kde pracuji produktivita tak neuspokojivá? Pracoval jsem ve více než 500 společnostech. Navzdory veškerému technickému pokroku - počítačům, I.T., komunikaci, telekomunikaci, internetu. Záhada číslo dvě: Co způsobuje tak malé zapojení se do práce? Proč se lidi cítí tak mizerně, dokonce se aktivně nezapojují? A tím odrazují i své kolegy. Jednají proti zájmu své společnosti. Přes všechna uvítací setkání, oslavy, občanské iniciativy, programy pro vedoucí pracovníky rozvíjející schopnosti manažerů motivovat své týmy.
I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
Na začátku jsem si myslel, že je to jako se slepicí a vejcem. Protože se lidé méně zapojují, jsou méně produktivní. Nebo naopak, protože jsou méně produktivní, více na ně tlačíme a oni se méně zapojují. Ale během analýzy jsme zjistili, že tyto dva problémy mají společný původ, který se týká základních pilířů managementu. Způsob naší organizace je založen na dvou pilířích. Na tvrdém - struktura, procesy, systémy. A na měkkém - pocity, mínění, mezilidské vztahy, povahové a osobnostní rysy. A kdykoliv společnost přeorganizuje, přestrukturalizuje, přebuduje, projde programem kulturní transformace, vybírá si tyto dva pilíře. snažíme se je zušlechťovat, snažíme se je kombinovat. Ale skutečným problémem je - a to je odpověď na ty dvě záhady - že tyto pilíře jsou překonané. Všechno, co stojí v knihách o podnikání, se zakládá buď na jednom, na druhém nebo na jejich kombinaci. Jsou překonané. Jak tyto postoje fungují, když je použijeme tvář v tvář nové spletitosti podnikání? Tvrdý postoj prostě znamená, že vyjdete ze strategie, požadavků, struktur, procesů, systémů, ukazatelů KPI, tabulek, komisí, vedení, center, skupin, cokoliv si vzpomenete. Zapomněl jsem všechny ty matice, pobídky, komise, střední úřady a mezičlánky. Co to v podstatě způsobí, že nalevo, je větší složitost, nová složitost podnikání. Potřebujeme kvalitu, cenu, spolehlivost, rychlost. A pokaždé když se objeví nový požadavek, použijeme stejný postoj. Vytváříme účelové strukturálně zpracované systémy, abychom se vypořádali s novou složitostí podnikání. Tvrdý postoj pouze přispívá ke komplikovanosti organizace.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
Vezměme si příklad. Automobilová společnost, technická divize, je pětidimenzionální matice. Pokud otevřete libovolnou buňku matice, najdete další 20dimenzionální matici. Máte tady pana Rámuse, pana Spotřebu Benzínu, pana Antikolizní Vlastnosti. Pro každý nový požadavek máte vyhrazenou funkci inženýrů odpovědných za tento nový požadavek. Co se stane, když se objeví nový požadavek? Před několika lety se na trhu objevil nový požadavek: Délka záruční doby. Tím pádem i nový požadavek je opravitelnost, díky kterému by se auta dala snadno opravit. Protože jinak, pokud byste dali auto do servisu aby vám spravili světla, pokud bude ke zpřístupnění světel nutné vyndat motor, auto bude muset zůstat v servisu týden místo dvou hodin, a záruka vybuchne. Tak, jaké bylo řešení pomocí tvrdého přístupu? Je-li novým požadavkem opravitelnost, řešením je vytvořit zcela novou funkci, pana Opravitelnost. A pan Opravitelnost vytvoří proces opravitelnosti. S tabulkami opravitelnosti, s maticí opravitelnosti a nakonec s pobídkou opravitelnosti. To bude na vrcholu 25 dalších ukazatelů KPI. Jaké procento lidí je proměnnou odškodnění? Nejvýš 20 procent, děleno 26 ukazateli KPI, opravitelnost činí rozdíl 0,8 procenta. Jaký dopad to má na to, co dělají, na jejich možnosti zjednodušení? Nula. Ale co nastalo jen kvůli nulovému dopadu? Pan Opravitelnost, celý proces, přehled výkonnosti, hodnocení, koordinace s 25 koordinátory, ale žádný dopad.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Nyní, před novou složitost podnikání, jediným řešením není kreslení rámečků s grafy. Je to v podstatě souhra. To, jak cesty společně pracují. Připojení, interakce, synapse. To není kostra rámečku, je to nervový systém adaptability a inteligence. Víte, dá se to nazvat spolupráce, v podstatě. Kdykoliv lidé spolupracují, využívají méně zdrojů. Ve všem. Víte, problém opravitelnosti je problémem spolupráce. Když navrhujete auta, berte v úvahu potřeby těch, kteří budou auta opravovat v servisech. Když nespolupracujeme, potřebujeme víc času, více vybavení, více systémů, více týmů. Když při zadávání veřejných zakázek, dodavatelského řetězce či výroby nespolupracujeme, potřebujeme více akcií, více inventur, další provozní kapitál. Kdo za to zaplatí? Akcionáři? Zákazníci? Ne, oni to odmítnou. Tak kdo zbývá? Zaměstnanci, kteří musí kompenzovat jejich zvláštní individuální úsilí pro nedostatek spolupráce. Stres, syndrom vyhoření, jsou zavaleni, mají nehody. Není divu, že se nezapojují. Jak se tvrdý a měkký pilíř snaží podporovat spolupráci? Tvrdý: V bankách, když je problém mezi přepážkami a vedoucími, oddělení nespolupracují. Jaké je řešení? Vytváří se prostřední oddělení. Co se stane o rok později? Místo jednoho problému mezi zadním a předním, teď mám problémy dva. Mezi zadním a středním a mezi středním a předním. Navíc musím platit za střední úřad. Tvrdý přístup není schopen spolupráce. Umí jen přidávat nové rámečky, nové kosti do kostry.
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
Měkký přístup: Aby lidé spolupracovali, musíme je učinit stejnými. Zlepšit mezilidské pocity, čím více se budou mít rádi, tím více budou spolupracovat. To je úplně špatně. Je to dokonce kontraproduktivní. Podívejte, doma mám dvě televize. Proč? Přesně proto, abych nemusel spolupracovat se svojí ženou. (Smích) Abych ji nemusel nutit do kompromisů. A proč se snažím nenutit ji do kompromisů? Právě proto, že svoji ženu miluju. Pokud bych ji nemiloval, jedna televize by stačila: Budeš sledovat můj oblíbený fotbalový zápas, jestli se ti to nelíbí, co takhle kniha nebo dveře? (Smích) Čím více máme rádi jeden druhého, tím více se vyhýbáme skutečné spolupráci, která by zatížila naše vztahy nutností kompromisů. A tak se jdeme dívat na druhou televizi nebo vystupňujeme rozhodnutí výše pro arbitráž. Určitě, tyto přístupy jsou zastaralé.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
Abychom se vyrovnali se složitostmi, zlepšili nový systém, vytvořili jsme to, co nazýváme přístupem chytré jednoduchosti na základě jednoduchých pravidel. Jednoduché pravidlo číslo jedna: Pochopte, co jiní dělají. Jaká je jejich skutečná práce? Musíme jít nad rámec škatulek, nad popisy práce, pod povrch vnějšího obalu, pochopit jeho skutečný obsah. Já, návrhář, když dám drát sem, tak vím, že to bude znamenat, že budeme muset vyndat motor, abychom se dostali ke světlům. Za druhé, musíte znovu uplatnit integrátory. Integrátoři nejsou prostřední oddělení, jsou to manažeři, stávající manažeři, které posílíte tak, aby měli sílu a zájem donutit ostatní spolupracovat. Jak můžete posílit vaše manažery jako integrátory? Odstraněním vrstev. Když existuje příliš mnoho vrstev, lidé jsou příliš daleko od akce, proto potřebují ukazatele KPI, matrix, potřebují chabé náhražky reality. Oni realitu nechápou a dodávají komplikovanost matrixu ukazatelů KPI. Odstraněním pravidel – čím větší jsme, tím více budeme potřebovat integrátorů, proto musíme mít méně pravidel, a tím větší mocenský prostor pro manažery. A děláme opak – čím větší jsme, tím si vytváříme více pravidel. A skončíme s bichlí pravidel velikosti Encyclopedie Britannica. Potřebujete zvýšit množství energie tak, abyste mohli všem umožnit použít svůj vlastní úsudek, svoji inteligenci. Musíte rozdat lidem více karet tak, aby měli množství karet potřebné k podstoupení rizika spolupracovat, k vystoupení z izolace. Jinak se stáhnou. Odpojí se. Tato pravidla pocházejí z teorie her a organizační sociologie. Můžete zvětšit stín budoucnosti. Vytvořit smyčku zpětné vazby, které vystaví lidi důsledkům jejich činů. To je to, co udělala automobilová společnost, když viděla, že pan Opravitelnost nemá žádný vliv. Řekli konstruktérům: Od teď za tři roky, až bude na trh uveden nový vůz, budete přemístěni do sektoru péče o prodaná auta a budete odpovědní za záruku, a jestli vybuchne, vybuchne vám do obličeje. (Smích) Mnohem působivější než 0,8 procenta odškodnění. Také potřebujete zvýšit reciprocitu, vymazáváním vyrovnávacích pamětí, které nás činí soběstačnými. Když vymažete tyto vyrovnávací paměti, budete mě držet za nos, a já vás za ucho. Budeme spolupracovat. Odstraňte druhou televizi. V práci existuje mnoho druhých televizorů, které nevytvářejí žádnou hodnotu, jen poskytují dysfunkční soběstačnost. Je třeba odměňovat ty, kteří spolupracují a obviňovat ty, kteří nechtějí spolupracovat. Generální ředitel společnosti Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, má skvělý způsob, jak to udělat. Říká totiž, na vině není neúspěch, ale neschopnost pomoci nebo o pomoc požádat. To mění vše. Náhle je to v mém zájmu, být transparentní ohledně mých skutečných slabin, mých skutečných prognóz, protože vím, že mě nebudou vinit, když selžu, ale když nepomůžu nebo nepožádám o pomoc. Když toto uděláte, bude to mít mnoho důsledků na organizační design. Přestanete kreslit rámečky, tečkované čáry, plné čáry; podívejte se na jejich souhru. To má mnoho důsledků na finanční politiku kterou používáme. Na postupy v řízení lidských zdrojů. Když to uděláte, můžete zvládnout komplexnost, novou komplexnost podnikání, bez komplikací. Vytvoříte větší hodnotu s nižšími náklady. Současně zlepšujete výkonnost a spokojenost v práci protože jste odebrali společnou příčinu a zabránili oběma komplikacím. Tohle je vaše bitva, podnikatelé. Skutečná bitva není proti konkurentům. To je nesmysl, velmi abstraktní. Kdy se setkáme konkurenty, abychom s nimi bojovali? Skutečná bitva je proti sobě samým, proti naší vlastní byrokracii, naše komplikovanosti. Pouze vy můžete bojovat, vy to můžete udělat. Děkuju. (Potlesk)
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)