He passat els últims anys intentant resoldre dos enigmes: Per què la productivitat és tan decepcionant en totes les empreses on treballo? He treballat amb més de 500 empreses. Malgrat tots els avenços tecnològics -- ordinadors, tecnologia de la informació, comunicacions, telecomunicacions, l'Internet... Enigma número dos: Per què hi ha tan poc compromís al treball? Per què les persones se sentent tan miserables, inclús quan no estan involucrades? No involucrant els seus comapnys. Actuant en contra de l'interès de la seva empresa. Malgrat tots els events d'afil·liació, la celebració, les iniciatives de les persones, els programes de desenvolupament de lideratge que entrenen els directors en com motivar millor els seus equips.
I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
Al principi, pensava que hi havia una qüestió de l'ou i gallina: Degut a que les persones estan menys involucrades, són menys productives. O viceversa, degut a que són menys productives, se les pressiona més i llavors estan menys involcurades. Però mentre estem fent la nostra anàlisi ens hem adonat que hi ha una arrel comuna per a aquestes dos qüestions. Això es relaciona, de fet, amb els pilars bàsics de la direcció. La manera com ens organitzem està basada en dos pilars. El rígid: estructura, processos, sistemes... El suau: sentiments, opinions, relacions interpersonals, trets, personalitat... I sempre que una empresa reorganitza, reestructura, rediseña, passa a través d'un programa de transformació cultural, tria aquests dos pilars. Ara, els intentem refinar, intentem combinar-los La qüestió real és, i és la resposta a dues enigmes, que aquests pilars estan obsolets. Tot el que llegeixes en els llibres de negocis està basat o bé en un o en l'altre o la seva combinació. Estan obsolets. Com funcionen quan intentes utilitzar aquests enfocaments davant la nova complexitat del negoci? L'enfocament rígid, bàsicament és que tu comences des de l'estratègia, requisits, estructures, processos, sistemes, indicadors, quadres de commandament, comités, seus, centres d'activitat, agrupacions, etcètera. I m'he deixat tota la matriu, incentiius, comités, oficines intermediàries i interfícies. El que passa bàsicament a l'esquerra, és que hi ha més complexitat, la nova complexitat de negoci. Necessitem qualitat, cost, fiabilitat, velocitat... I cada vegada que hi ha un requisit nou, utilitzem el mateix enfocament. Creem sistemes estructurats en processos destinats bàsicament a tractar amb la nova complexitat del negoci. L'enfocament rígid només crea complicació a l'organització
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
Prengue'm un exemple. Una companyia d'automoció, la divisió d'enginyeria és una matriu de 5 dimensions. Si obres alguna cèl·lula de la matriu, trobes una altra matriu de 20 dimensions. Tens el senyor Soroll, el señor Consum de Petroli, el señor Propiestats Anti-Col·lisió Per a qualsevol requisit nou, hi tens una funció destinada encarregada d'alinear els enginyers en contra del nou requisit. Què passa quan un requisit nou sorgeix? Fa alguns anys, un requisit nou va aparèixer al mercat: la llargada del període de garantia. Així que el nou requisit es reparabilitat, fer cotxes fàcils de reparar. Altrament, quan portes el cotxe al taller per reparar la llum, si has de treure el motor per accedir a les llums, el cotxe haurà d'estar una setmana al taller enlloc de dues hores, i el pressupost de la garantia explotarà. Aixi que, quina va ser la solució utilitzant l'enfocament rígid? Si la reparabilitat és un nou requisit, la solució és crear una nova funció, el senyor Reparabilitat. I el senyor Reparabilitat crea el procés de reparabilitat. Amb un quadre de comandament de reparabilitat, amb una matriu de reparabilitat i eventualment un incentiu de reparabilitat. Això per sobre d'uns altres 25 indicadors Quin percentatge d'aquestes persones és compensació variable? El vint per cent com a molt, dividit entre 26 indicadors, la reparabilitat fa el 0,8 per cent de diferència. Quina diferència va fer en les seves accions, en les seves eleccions per a simplificar? Zero. Però que passa amb impacte zero? El senyor reparabilitat, el procés, el quadre de comandament, l'evaluació, la coordinació amb altres 25 coordinadors per a tenir impacte zero.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Ara, davant la nova complexitat del negoci, l'única solució no és dibuixar caixes amb línies de comunicació És bàsicament la interacció. Com els camins funcionen junts, les connexions, les interaccions, les sinapsis... No és l'esquelet de caixes, és el sistema nerviós de l'adaptació i de la intel·ligència. Ja saps, podries anomenar-ho cooperació, bàsicament. Sempre que les persones cooperen, utilitzen menys recursos. En tot. Ja saps, la qüestió de la reparabilitat és un problema de cooperació. Quan dissenyes cotxes, si us plau, tingues en compte les necessitats d'aquells que repararan els cotxes en els tallers de postvenda. Quan no cooperem necessitem més temps, més equipament, més sistemes, més equips. Necessitem... Quan el departament de compres, la cadena de subministrament i la producció no cooperen necessitem més estoc, més inventari, més capital de treball. Qui pagarà per això? Els accionistes? Els consumidors? No, ells ho rebutjaran. Així que, qui queda? Els treballadors, que han de compensar a través del seus super esforços individuals la falta de cooperació. Estrés, cremades, estan aclaparats, accidents... Sens dubte, ells es desinvolucren, Com ho fan el rígid i el suau per intentar crear cooperació? El rígid: Als bancs, quan hi ha un problema entre la back office i la front office, no cooperen. Quina és la solució? Ells creen la oficina intermitja. Què passa un any més tard? Enlloc d'un problema entre la back office i la front office, ara tinc dos problemes. Entre la back office i la oficina intermitja i entre la intermitja i la front office. A més, he de pagar a l'oficina intermitja. L'enfocament rígid és incapaç de crear cooperació. Només pot afegir caixes, ossos nous a l'esquelet.
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
Des de l'enfocament suau: Per a fer que les persones cooperin, necessitem que s'agradin entre ells. Millorar els sentiments interpersonals, com més s'agradin les persones entre elles, més cooperaran. És totalment fals. És, fins i tot, contraproduent. Mira, a casa tinc dos televisors. Per què? Precisament per no haver de cooperar amb la meva esposa. (Riures) Per no de haver d'imposar compensacions a la meva esposa. I el perquè d'intentar no imposar compensacions a la meva esposa és precisament perque estimo la meva esposa. Si no estimés la meva esposa, un televisor seria suficient: Tu veuràs el meu partit de futbol preferit, si no estàs contenta, aquí hi ha el llibre o la porta. (Riures) Com més ens agradem l'un a l'altre, més evitem la cooperació real que tensaria les nostres relacions imposant compensacions dures I busquem un altre televisor o escalem la decisió anterior a la mediació. Definitivament, aquests enfocaments estan obsolets
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
Per a tractar la complexitat, per a millorar el nou sistema, hem creat el que anomenem l'enfocament de simplicitat intel·ligent basat en normes simples. Norma simple número ú: Entendre el que els altres fan. Quin és veritablement el seu treball? Hem d'anar més enllà de les caixes, les definicions dels treballs, més enllà de la superfície o el contenidor, per tal d' entendre el contingut real. Jo, dissenyador, si col·loco un fil aquí, sé que significarà que haurem de treure el motor per a accedir a les llums. Segon, cal reforçar els integradors. Els integradors no són oficines intermediàries, són directors, directors existents que tu reforces per a que tinguin el poder i l'interés de fer cooperar els altres. Com pots reforçar els teus directors com a integradors? Eliminant capes. Quan hi ha massa capes les persones estan massa lluny de l'acció, així que necessiten indicadors, matrius, necessiten pobres delegats per a entendre la realitat. Ells no entenen la realitat i afegeixen la complicació de matrius, indicadors. Eliminant normes -- com més grans som, més integradors necessitem, Per tant, hem de tenir menys normes, per a donar poder discrecional als mànagers. I el que fem és el contrari: com més grans som, més normes creem. I acabem amb l'Enciclopèdia Britànica de normes. Cal incrementar la quantitat de poder per tal de poder donar poder a tothom per a que utilitzin el seu criteri, la seva intel·ligència. Has de donar més cartes a les persones per a que tinguin la massa crítica de cartes per a que prenguin el risc de cooperar, de sortir de l'aïllament. D'altra banda, ells es retiraran. Es desinvolucraran. Aquestes normes, venen de la teoria de jocs i la sociologia organitzacional. Tu pots augmentar la sombra del futur. Crear circuits de retroalimentació que exposin a les persones a les conseqüències de les seves accions. Això és el que la companyia d'automoció va fer quan va veure que el señor Reparabilitat no tenia impacte, Van dir als enginyers de disseny: Ara, en tres anys, quan el nou cotxe surti al mercat, passareu a la xarxa de post-venda, i us encarregareu del pressupost de garantia, i si el pressupost de garantia explota, explotarà a la vostra cara. (Riures) Molt més poderós que un 0.8 per cent de compensació variable. Necessites també augmentar la reciprocitat, eliminant les defenses que ens fan autònoms. Quan elimines aquestes defenses, em prens pel nas, et prenc a tu per l'orella. Cooperarem. Elimina el segon televisor. Hi ha molts segons televisors a la feina que no creen valor, només proporcionen autonomia disfuncional. Cal recompensar aquells que cooperen i culpar aquells que no cooperen. El cap del grup Lego, Jorgen Vig Knudstorp, té una manera fantàstica de fer-ho. Diu: "la culpa no és pel fracàs, és per fracasar en ajudar o en demanar ajuda". Ho cambia tot. De sobte, és per a mi interessant ser transparent en les meves debilitats reals, la meva previsió real, ja que sé que no seré culpat si fracasso, sinó si fracasso en ajudar o demanar ajuda. Quan fas això, hi ha moltes implicacions en el disseny organitzacional. Pares de dibuixar caixes, línies discontinues, línies completes; i et fixes en les interaccions. Té moltes implicacions en les polítiques financieres que utilitzem. En pràctiques de la direcció de recursos humans. Quan fas això, pots dirigir la complexitat, la nova complexitat del negoci, sense que es torni complicat. Crees més valor a un cost més baix. Simultàniament, millores el rendiment i la satisfacció al treball perque has eliminat la causa primària comuna que dificulta ambdues complicacions. Aquesta és la vostra batalla, líders del negoci. La batalla real no és contra els competidors. Això és una tonteria, molt abstracte. Quan ens trobem amb els competidors per lluitar amb ells? La batalla real és contra nosaltres mateixos, contra la nostra burocràcia, la nostra complicació. Només si lluites, pots fer-ho. Gràcies. (Aplaudiments)
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)