Прекарах последните години опитвайки се да разреша следните две загадки: Защо продуктивността е толкова разочароваща във всички компании, с които работя? Работил съм с повече от 500 компании. Въпреки всички технически постижения... компютри, ИТ, комуникации, телекомуникации, интернет. Загадка номер 2: Защо има толкова малко ангажираност на работа? Защо хората се чувстват толкова нещастни, даже активно не участват? Изолират колегите си. Действат срещу интересите на компанията. Въпреки всички тиймбилдинги, празници, инициативи, програмите за лидерско развитие, учещи мениджърите как да мотивират по-добре екипите си.
I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
В началото мислех, че е като дилемата с яйцето и кокошката: Понеже хората участват по-малко, са и по-малко продуктивни. Или обратното, понеже са по-непродуктивни, ги притискаме повече и те участват още по-малко. Но докато правихме нашите анализи осъзнахме, че тези две загадки имат обща първопричина, която е свързана с основнитe постулати на мениджмънта. Когато създаваме организации, се опираме на два подхода. Твърдият - структура, процеси, системи. Мекият - чувства, настроения, междучовешки отношения, лични качества, характер. И когато една компания се реорганизира, преструктурира, преосмисля, преминава през културна трансформация, тя избира тези два подхода. Така. Ние се опитваме да ги усъвършенстваме, опитваме се да ги комбинираме. Истинската тема обаче е... и това е отговорът на двете загадки... че двата подхода са остарели. Всичко, което четете в бизнес книгите се базира на единия или другия принцип или тяхната комбинация. Те са остарели. Как работят тези подходи, когато се опитате да ги приложите към новата сложност на бизнеса? Твърдият подход е накратко, да започнете от стратегията, изискванията, структурите, процесите, системите, ключовите индикатори, оценъчните карти, комитетите, централата, клоновете, клъстърите, и каквото се сетите. Пропуснах да спомена всичките матрици, поощрения, комитети, средния офис и интерфейси. Това, коете става на практика е, че от едната страна имаме по-голяма сложност, новата сложност на бизнеса. Трябват ни качество, разходи, надеждност, скорост. Всеки път, когато се появи ново изискване, използваме същия подход. Създаваме специални структури, процеси, системи, просто за да се справим с новата комплексност на бизнеса. Твърдият подход създава само усложненост в организацията.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
Да вземем следния пример. В една автомобилна компания, инженерният отдел представлява пет-измерна матрица. Ако отворите, която и да е клетка на матрицата, ще намерите друга двайсет-измерна матрица. Ще попаднета на г-н Шум, г-н Разход-на-Гориво, г-н Антисблъсък свойства. За всяко изискване, съществува специална позиция, отговаряща за напасването на инжинерите към новото изискване. Какво се случва, когато се появи новото изискване? Преди няколко години, на пазара се появи ново изискване: продължителност на гаранционния период. И така новото изискване е поправяемост, колите да се правят лесни за ремонт. Иначе, когато закарате колата в сервиза за ремонт на фаровете, ако трябва да махнете двигателя, за да стигнете до фаровете колата ще трябва да остане в сервиза една седмица вместо два часа, и гаранционният бюджет ще изгърми. И така, какве беше решението, използвайки твърдия подохд? Ако поправяемостта е новото изискване, решението е да се създаде нова позиция, г-н Поправяемост. И г-н Поправяемост създава процеса за поправяемост. С чеклист и матрица за поправяемост и в крайна сметка с поощрения за поправяемост. Това се добавя към 25 други ключови индикатора. Колко процента е бонуса от заплатата на тези хора? 20% в най-добрия случай, разделени на 26 ключови индикатора, Поправяемостта променя сумата с 0,8%. С колко променя действията им, решенията им за опростяване? Нула. Но какво се случва заради нулевата промяна? Г-н Поправяемост, процес, чеклист, оценки, координация с другите 25 координатора и накрая нулева промяна.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
Днес, в лицето на новата комплексност на бизнеса, единственото решение е, не да чертаем квадратчета с ръководни линии. Всъщност е взаимодействието. Как частите работят заедно. Връзките, взаимодействията, синапсите. Не скелетът от квадратчета, а нервната система на адаптивност и интелигентност. Знаете ли, може просто да го наречете сътрудничество. Когато хората си сътрудничат, те използват по-малко ресурси. Във всичко. Знаете ли, поправяемостта е проблем на сътрудничеството. Когато измисляте автомобили, моля вземете предвид нуждите на тези, които ще поправят автомобили в гаранционните сервизи. Когато не си сътрудничим имаме нужда от повече време, повече оборудване, повече системи, повече екипи. Нуждаем се от... Когато Снабдяване, Логистика, Производство не си сътрудничат имаме нужда от повече стока, повече складови наличности, повече оборотен капитал. Кой ще плати за това? Акционерите? Клиентите? Не, те ще откажат. Кой остава? Служителите, които трябва да компенсират чрез свръхчовешките си лични усилия за липсата на сътрудничество. Стрес, изтощение, пренатоварване, инциденти. Нищо чудно, че се отдръпват. Как се опитват твърдия и мекия подход да поощряват сътрудничеството? Твърдите: в банките, когато има проблем между фронт офиса и бек офиса, те не си сътрудничат. Какво е решението? Създава се мидъл офис. Какво се случва една година по-късно? Вместо един проблем между фронт и бек офиса, сега имам два проблема. Между бек и мидъл офиса и между мидъл и фронт офиса. Плюс че плащам за мидъл офиса. Твърдият подход е неспособен да стимулира сътрудничеството. Той можа само да добавя нови квадратчета, нови кости в скелета.
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
Мекият подход: За да накараме хората да си сътрудничат, трябва да ги накараме да се харесват. Да подобрим отношенията помежду им, колкото повече хората се харесват, толкова повече ще си сътрудничат. Това е напълно погрешно. Даже е противопоказно. Вижте, вкъщи имам два телевизора. Защо? Точно за да не трябва да си сътруднича с жена ми. (Смях) За да не трябва да налагам компромиси на жена ми. И защо се опитвам да не налагам компромиси на жена ми е точно защото аз обичам жена ми. Ако не обичах жена ми, един телевизор щеше да е достатъчен. Ще гледаш любимия ми мач, и ако не ти харсва, какво ще кажеш за книга или вратата? (Смях) Колкото повече се харесваме, толкова повече избягваме истинското сътрудничество което ще напрегне отношенията ни, чрез налагане на тежки компромиси. И ние си купуваме втори телевизор или ескалираме решението към по-горна инстанция за арбитраж. Със сигурност тези подходи са отживелица.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
За да се справим с комплексността, за да подобрим нервната система, създадохме така наречения подход на интелигентната опростеност базиран на прости правила. Просто правило номер едно: Разбери какво правят другите. Каква е тяхната истинска работа? Трябва да излезем от квадратчетата, работната характеристика, отвъд стените на кутията, да разберем истинското съдържание. Аз, конструкторът, ако сложа жица тук знам, че това означава, че ще трябва да извадим двигателя, за да стигнем до фаровете. Второ, подкрепяй интеграторите. Интеграторите не са мидъл офисите, те се мениджъри, съществуващи мениджъри, които подкрепяте така че да имат властта и интереса да накарат другите да сътрудничат. Как можете да укрепите вашите мениджъри като интегратори? Като премахнете нивата. Когато има твърде много нива, хората се прекалено далече от действието, затова имат нужда от ключови показатели, матрици, имат нужда от бледи заместители на реалността. Те не разбират реалността и прибавят сложността на матричните ключови показатели. Премахвайки правилата - колкото сме по-големи, толкова повече имаме нужда от интегратори и толкова по-малко правила трябва да имаме, за да дадем оперативна самостоятелност на мениджърите. А ние правим обратното... Колкото по-големи ставаме, толкова повече правила създаваме. И накрая имаме енциклопедия Британика на правилата. Трябва да увеличите количеството власт така че да може да дадете право на всеки да използва собствената си преценка и интелект. Трябва да дадете повече козове на хората така че те да имат критичната маса козове да поемат риска да си сътрудничат, за да излязат от изолацията. Иначе ще се отдръпнат. Ще престанат да участват. Тези правила идват от теорията на игрите и организационната социология. Може да увеличите сянката на бъдещето. Създайте обратни връзки, които излагат хората на последствията от собствените им действия. Това направи автомобилната компания, когато видяха, че г-н Поправяемост няма влияние. Казаха на конструкторите: След три години, когато новата кола излезе на пазара, ще минете в мрежата за сервизно обслужване, и ще отговаряте за гаранционния бюджет, и ако гаранционния бюджет изгърми, ще гръмне в лицето ви. (Смях) Много по-силно от 0.8% от бонуса. Трябва също и да увеличите и взаимодействието, като махнете буферите, които ни правят самодостатъчни. Когато премахнете тези буфери, ти ме държиш за носа, аз те държа за ухото. Ние ще си сътрудничим. Махнете втория телевизор. Има много втори телевизори на работа, които не създават стойност, те само осигуряват нефункционална самодостатъчност. Трябва да награждавате тези, които си сътрудничат и обвинявате тези, които не си. Изпълнителният директор на Лего, Йорген Виг Кнудсторп има страхотен начин да го прави. Той казва, вината не е за провала, а за неуспеха да помогнеш или да поискаш помощ. Това променя всичко. Изведнъж е в мой интерес да съм откровен за истинските си слабости, за инстинските си прогнози, защото знам, че няма да бъда обвинен, ако не успея, а само ако не успея да помогна или да поискам за помощ. Когато го направите, това има много последствия върху конструирането на организацията. Преставате да рисувате квадратчета, пунктири, непрекъснати линии, вглеждате се в тяхното взаимодействие. Оказва голямо влияние на финансовата политика, която следваме. На практиките в Човешки ресурси. Когато го направите, можете да управлявате сложността, новата сложност на бизнеса, без това да става сложно. Създавате повече стойност с по-ниски разходи. Едновременно повишавате резултатите и удовлетворението в офиса, защото сте премахнала стандартната първопричина която пречи и на двете - усложнеността. Това е вашата битка, бизнес лидери. Истинската битка не е с конкурентите. Това са глупости, твърде абстрактно. Кога се срещаме с конкурентите, за да се бием с тях? Истинската битка е с нас самите, с нашата бюрокрация и усложненост. Само вие можете да се преборите, да го направите. Благодаря. (Ръкопляскания)
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)