لقد أمضيت السنوات الأخيرة في محاولة إيجاد حل لمعضلتين: لماذا الإنتاجية مخيبة للآمل إلى هذا الحد في كل الشركات التي أعمل بها؟ لقد عملت مع أكثر من 500 شركة. بالرغم من كل التطورات التقنية -- الكمبيوترات، النظم المعلوماتية، الاتصالات، الاتصالات عن بعد، الإنترنت. المعضلة الثانية هي: لماذا هناك القليل جداً من التفاعل في العمل؟ لماذا يشعر الناس بالتعاسة البالغة، و بعدم المشاركة المتعمّد؟ فهم لا يشاركون زملاءهم. و هم يتصرفون بما لا يصب في مصلحة شركتهم. بالرغم من كل الأنشطة التي تعزز الانتماء، الإحتفالات، مبادرات الناس، برامج تطوير القيادة لتدريب المدراء على تحفيز مجموعاتهم بشكل أفضل.
I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company. Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams.
في البداية، ظننت أنه هناك قضية البيضة و الدجاجة هنا: لأن الناس تشارك بشكل أقل، فهي تنتج بشكل أقل. أو العكس صحيح، بسبب انخفاض الإنتاجية، فنحن نضغط عليهم و بالتالي تقل مشاركتهم. لكن بينما كنا نقوم بتحليلنا أدركنا أنه هناك سبب أساسي مشترك لهاتين القضيتين و هو في الحقيقة متعلق بالركائز الأساسية للإدارة. تعتمد الطريقة التي ننظم بها على ركيزتين أساسيتين. القاسية -- التركيب، العمليات، الأنظمة. المرنة -- المشاعر، العواطف، العلاقات الشخصية، الصفات، الشخصيات. و حينما تقوم شركة بإعادة ترتيب، إعادة هيكلة، إعادة هندسة، فإنها تمر خلال برنامج تحول ثقافي، إنها تختار هاتين الركيزتين. الآن، نحن نحاول صقلهم، و نحاول دمجهم. المشكلة الحقيقية هي -- و هذا هو حل المعضلتين -- أن هاتين الركيزتين أصبحتا باليتين. يعتمد كل ما تقرأه في كتب إدارة الأعمال على أحدهما أو الآخر أو على توليفة من الإثنين معاً. لقد انتهى عهدهما. كيف لهما أن يصمدا عندما تحاول استخدام هذه الطرق بمواجهة التعقيد الجديد في الأعمال التجارية؟ إن الأسلوب القاسي يعني، أنك تنطلق من التخطيط، المتطلبات، التراكيب، العمليات، النظم، مؤشرات الأداء الأساسي، بطاقات التقييم، اللجان، المقار، المحاور، التجمعات، سمها ما شئت. لقد نسيت كل من المصفوفات، الحوافز، اللجان، المكاتب الوسطى و الواجهات. ما الذي يحدث فعلاً من الناحية الأخرى، هو أن لديك تعقيد أكثر، التعقيد الجديد في الأعمال التجارية. نحن نحتاج إلى الجودة، التكلفة، الموثوقية، السرعة. و في كل مرة يظهر متطلب جديد، نستخدم نفس الأساليب. نحن نخلق أنظمة معالجة ذات تركيب محدد، بشكل رئيسي للتعامل مع التعقيد للجديد للأعمال التجارية. إن الأسلوب القاسي يؤدي إلى التعقيد و حسب في التنظيم.
At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management. The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business. We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization.
دعنا نأخذ مثال. في شركة سيارات، يتكون القسم الهندسي من مصفوفة ذي خمسة أبعاد. إذا فتحت أي خلية من المصفوفة، تجد مصفوفة أخرى ذو 20 بعد. لديك الأستاذ. الضجيج، الأستاذ. استهلاك الوقود، الأستاذ. الخواص المضادة للاصطدام. لأي متطلب جديد، لديك دالة محددة مسؤولة عن توجيه المهندسين إلى المتطلب الجديد. ماذا يحدث عندما يبرز المتطلب الجديد؟ قبل بضعة سنوات، ظهر متطلب جديد في ساحة السوق: طول مدة الكفالة. فإذاً المتطلب الجديد هو القابلية للتصليح، جعل السيارات سهلة التصليح. و إلّا عندما تحضر السيارة إلى الكراج لتصليح الضوء، إن كان عليك أن تخرج المحرك للوصول إلى الأضواء، فإنه سوف يكون عليك أن تُبقي السيارة في الكراج لمدة أسبوع بدلاً من ساعتين، و سوف تتضخم ميزانية الكفالة. لذا، ما الحل باستخدام الأسلوب القاسي؟ إن كانت القابلية للتصليح هي المتطلب الجديد، فإذاً الحل هو بخلق دور جديد، الأستاذ. القابلية للتصليح. و يقوم الأستاذ. القابلية للتصليح بعملية التصليح. مع وجود بطاقة تقييم، و مصفوفة و بالنهاية حافز للقابلية للتصليح . هذا يأتي علاوة على 25 مؤشر أداء أساسي أخر. ما النسبة التي يشكلها هؤلاء الناس التي تعد تعويض متغير؟ على الأكثر 20 بالمئة، مقسمة على 26 مؤشر أداء أساسي، تشكل القابلية للتصليح فرق مقداره 0.8 بالمئة. ما الاختلاف الذي أدته في أفعالهم، خيارهم للتبسيط؟ صفر. لكن ماذا يحدث لأثر مقداره صفر؟ أن يمتلك الأستاذ. القابلية للتصليح، العملية، بطاقة التقييم، التقييم، التنسيق مع المنسقين ال 25 الآخرين أثر مقداره صفر.
Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption, Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation? Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact.
الآن، في مواجهة التعقيد الجديد للأعمال التجارية، إن الحل الوحيد ليس في رسم جداول مع سطور الإبلاغ. إنه فعلياً بالتفاعلات. كيف تعمل المسارات مع بعضها البعض. العلاقات، التفاعلات، نقاط الاشتباك العصبي. إنها ليست الهيكل العظمي للجداول، بل هي الجهاز العصبي للتكيف و الذكاء. أتعلم، يمكنك أن تسميه بالتعاون، بشكل رئيسي. حينما يتعاون الناس، فإنهم يستهلكون موارد أقل. في كل النواحي. أتعلم، إن قضية القابلية للإصلاح هي قضية تعاون. عندما تصمم سيارات، أرجو الأخذ بعين الاعتبار حاجات هؤلاء الذين سوف يصلحون السيارات في كراجات خدمة ما بعد البيع. عندما لا نتعاون نحن نحتاج إلى وقت أطول، معدات أكثر، أنظمة أكثر، فِرَق أكثر. نحن نحتاج -- عندما لا يتعاون قسم المشتريات، و سلسلة التوريد، و التصنيع نحن بحاجة الى مزيد من المخزون، والمزيد من الجَرد، المزيد من رأس المال التشغيل. من سوف يدفع لذلك؟ المستثمرين؟ الزبائن؟ لا، سوف يرفضوا. إذاً من بقي؟ الموظفين، المجبرين على تعويض النقص في التعاون من خلال جهودهم الفردية الجبارة. الإجهاد، الإرهاق، إنهم منهكون -- الحوادث. لا عجب أنهم لا يتفاعلون. كيف تحاول الأساليب القاسية و المرنة تعزيز التعاون؟ القاسية: في البنوك، عندما يكون هناك مشكلة بين المكتب الخلفي و المكتب الأمامي، فإنهم لا يتعاونون. ما هو الحل؟ الحل في إنشاء مكتب أوسط. ماذا يحدث بعد سنة لاحقاً؟ بدلاً من مشكلة واحدة بين المكتبين الأمامي و الخلفي، الآن لديَّ مشكلتان. بين الخلفي و الأوسط و بين الأوسط و الأمامي. بالإضافة إلى ذلك، يجب عليّ أن أدفع للمكتب الأوسط. إن الطريقة القاسية غير قادرة على تعزيز التعاون. هي فقط تضيف جداول جديدة، عظام جديدة إلى الهيكل العظمي.
Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses. It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution? They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton.
أما في الأسلوب المرن: نحن نجعل الناس تتعاون، يجب أن نجعلهم بحبون بعضهم البعض. أن نحسِّن المشاعر بين الأفراد، كلما أحب الناس بعضهم البعض، كلما تعاونوا أكثر. هذه الفكرة خاطئة كلياً. إنها حتى ضد الإنتاجية. انظر، في البيت لدي تلفازين. لماذا؟ كي لا أضطر إلى التعاون مع زوجتي تحديداً. (ضحك) كي لا أفرض تنازلات على زوجتي. و السبب في أني لا أحاول فرض التنازلات على زوجتي هو أنني أحبها. إن لم أحبها، لكان تلفاز واحد يكفي: "سوف تشاهدي مباراة كرة القدم التي لدي، و إن لم تكوني سعيدة، أخبريني كيف هو حال الكتاب أو الباب؟" (ضحك) كلما أحب بعضنا الآخر، كلما تجنبنا التعاون الحقيقي هذا من شأنه أن يجهد علاقاتنا بفرض تنازلات صعبة. و نحن إما نختار أن يكون لدينا تلفاز آخر أو نصعّد القرار السابق للتحكيم. بالطبع، هذه الطرق بالية.
The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate. It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other, the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete.
لذا للتعامل مع التعقيد، لتحسين نظام جديد، فقد أنشأنا ما نسميه بأسلوب البساطة الذكية المرتكز على قواعد بسيطة. القاعد البسيطة الأولى: افهم ما الذي يقوم به الناس الآخرين. ما هو عملهم الفعلي؟ نحن بحاجة إلى تخطي الجداول، و توصيف الوظائف، إلى ما وراء ظاهر الوعاء، لنفهم المحتوى الحقيقي. أنا، المصمم، إن وضعت سلك هنا، فإنني أعلم أن ذلك يعني أنه سوف يكون علينا إزالة المحرك للوصول إلى الأضواء. ثانياً، يجب عليك أن تعزز عوامل التوحّد. عوامل التوحد ليست مكاتب وسطى، بل هي المدراء، تعزيز المدراء الموجودين أصلاً لكي يكون لديهم السلطة و الاهتمام بجعل الآخرين يتعاونوا. كيف يمكنك تمكين مدراءك كعوامل توحد؟ عن طريق إزالة الطبقات. عندما يكون هناك طبقات كثيرة فإن الناس تكون بعيدة جداً عن التنفيذ، و هنا تأتي الحاجة إلى مؤشرات الأداء الأساسي، المصفوفات، إنهم بحاجة إلى ممثل سيئ للحقيقة. إنهم لا يفهمون الحقيقة. و هي تزيد من تعقيد مصفوفات مؤشرات الأداء الأساسي. بإزالة القواعد -- كلما زادت مكانتنا، كلما زادت حاجتنا إلى عوامل التوحد، لذا يجب أن يكون لدينا قوانين أقل، لإعطاء سلطة اتخاذ القرارات التقديرية للمدراء. و نحن نفعل العكس -- كلما زادت مكانتنا، كلما زادت القوانين التي نضعها. و ينتهي بنا المطاف بوضعنا للموسوعة بريتانيكا (البريطانية) للقوانين. يجب أن تزيد من مقدار السلطة كي تستطيع منحها للجميع ليستخدموا تحكيمهم، ذكاءهم. يجب أن تعطي بطاقات أكثر للناس لكي يصبح لديهم الكمية المناسبة كي يجرؤوا على التعاون، ليخرجوا من العزلة. و إلّا، فهم سوف ينسحبوا. سوف يعزفوا عن المشاركة. ثلاثة قواعد، مستوحاة من نظرية الألعاب و علم الإجتماع التنظيمي. أنت تستطيع زيادة الخوف من المستقبل. تستطيع خلق ردة فعل تفضح الناس نتيجة لأفعالهم. هذا ما فعلته شركة السيارات عندما رأوا أنه لا يوجد تأثير للأستاذ. القابلية للتصليح قالوا لمهندسي التصميم: "الآن، خلال ثلاثة سنوات، عند إطلاق السيارة الجديدة في السوق، سوف يتم نقلك لشبكة ما بعد البيع، و سوف تصبح المسؤول عن ميزانية الكفالة، و إن تضخمت ميزانية الكفالة حتى الانفجار، فسوف تنفجر في وجهك." (ضحك) ذلك أقوى بكثير من 0.8 بالمئة من التعويض المتغير. أنت أيضاً بحاجة إلى زيادة التبادلية، بإزالة مخففات الصدمات التي تجعلنا مكتفيين ذاتياً. عندما تزيلها، يصبح الأمر إن مسكتني من الأنف، سوف أمسكك من الأذن. سوف نتعاون. أزل التلفاز الثاني. هناك الكثير من أجهزة التلفاز الثانية في العمل التي لا تضيف أي قيمة، هي فقط تؤدي إلى اكتفاء ذاتي معيوب. أنت بحاجة إلى مكافأة هؤلاء الذين يتعاونون و تعاتب هؤلاء الذين لا يتعاونون. إن المدير التنفيذي لمجموعة ليجو، جورجن فيج كندستورب، لديه طريقة رائعة لاستخدامها. يقول: "إن العتاب ليس على الفشل، إنما هو على عدم القيام بالمساعدة أو طلب المساعدة." إنه يغير كل شيء. فجأة يصبح من مصلحتي أن أكون شفافاً من ناحية نقاط ضعفي الحقيقية، توقعاتي الحقيقية، لأني أعلم أنني لن أٌلام إن فشلت، لكن الأمر مختلف إن فشلت في المساعدة أو طلب المساعدة. لفعل ذلك، آثار عديدة على التصميم التنظيمي. فإنك تتوقف عن رسم الجداول، السطور النقطية، السطور الكاملة: سوف تنظر إلى تفاعلها. لذلك أيضاً العديد من الأثار على السياسات المالية التي نستخدمها. و على ممارساتنا في إدارة الموارد البشرية. عندما تفعل ذلك بإمكانك إدارة التعقيد، التعقيد الجديد للأعمال التجارية، دون أن تتعقد. سوف تخلق قيمة عالية بتكلفة أقل. و في نفس الوقت سوف تحسّن الأداء و الرضا في العمل لأنك قد أزلت السبب الرئيسي الذي يعطل تعقيدات الاثنين. هذه معركتكم، أيها قادة الأعمال. إن المعركة الحقيقية ليست ضد المنافسين. هذا سخيف، إنه فكر تجريدي جداً. أين نقابل المنافسين لنتقاتل معهم؟ إن المعركة الحقيقية هي ضد أنفسنا، ضد روتيننا، تعقيدنا. أنت وحدك القادر على القتال، على النجاح. شكراً. (تصفيق)
To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action, therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact. They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV. There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail, but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)