We've all dug ourselves into some holes that were hard to dig out of, especially at the urging of good friends. She knocked on my door to my room, which she never does. So I knew something was up and she was like, hey, wear a person down, everyone's going to go. You're going to be so upset that you missed this. That's my student, Alexis. This was the second time her friend asked her to go to a trendy new festival so she couldn't turn her down again. But as soon as she said yes, things started to go downhill. Not only did my friends not have any details about the event, but even the contact that we made with the organizers of the event seemed pretty sparse on the details as well. So I was already feeling a bit uneasy about what was happening, but it felt like I'd already made that public commitment to our group to go. We'd already paid for our flights to Miami and those are non-refundable. Even as Alexis and her friends were boarding the plane, things kept getting worse. So we got on the plane, which strike three. And I was on my phone because I found a Twitter account saying that people had started arriving and didn't have housing and didn't have any food. Turns out that, first of all, her friends were obsessing about was one of the biggest frauds of twenty seventeen fire festival. All these models, like in the Bahamas, the most insane festival the world has ever seen, an island getaway turned disaster. It became very far barren when we got to the island. Of course, as most people know now, nothing was as promised. We were not a luxury resort style. We were just in pretty damp tents, basically spending the whole time there trying to figure out how to get out. There's a name for what happened with Alexis. It's called Escalation of commitment to a losing course of action. It's when you find out you've made a bad decision, but instead of cutting your losses, you doubled down. You invest your time, your money or your identity and decisions long after it's become obvious that they're dead ends. You may not have ended up at fire festival, but I'm willing to bet that you've escalated your commitment to plenty of bad decisions. So how do you pull the plug sooner? I'm Adam Grant and this is WorkLife, my podcast with the TED Audio Collective. I'm an organizational psychologist. I study how to make work, not suck. In this show. I take you inside the minds of fascinating people to help us rethink how we work, lead and live today, why we get trapped in bad decisions and how you and your workplace can get unstuck. Thanks to Morgan Stanley for sponsoring this episode. Let's start from the beginning. My father was one of the very earliest people who started a discount store and it was very successful and he started a second one on the third one until he had a chain of stores in the late 1950s. Barista was a teenager in Southern California, and for almost a decade, he saw his dad grow his business to 15 stores and he was really doing well. And then the large national companies, they would just open a store right across the street practically and undercut all the prices. They literally drove all the independent people, all the small guys out of business. By then, Barry was in his 20s watching his father's business decline. It was slow and painful. He refused to give up. And so he kept putting more and more of his own personal money into the business until finally he had no more personal money left and it ended up closing up. So that was something that was really indelibly engraved in my psyche. Fast forward a few years and Barry was watching the American government fall into the same trap. It dawned on me that the Vietnam War was very similar to my father's experience, that we kept investing more and more. We kept having larger and larger losses, but we kept as a country refusing to admit that this was unlikely to succeed. Today, Barry is an organizational behavior professor at UC Berkeley, and he coined the concept of escalation of commitment. Escalation of commitment occurs when you're in a situation in which it is possible to add more resources to a course of action or a prior decision in order to rectify a loss. Barry is the world's leading expert on this problem, but even he can't help but fall victim to escalation from time to time. I've had some old cars and then when the warranty expires, then a bunch of little things start going wrong and then a little bit bigger things going wrong and then bigger and bigger. And I have been agonizing about whether to actually sell it and get rid of it or put more money in. It even happened in his marriage. I probably hung on longer than I should have went through years and years of marital therapy. Barry, in a moment like that, do you not realize you're in an escalation trap? I realize I'm in it, but I still realize that it is a very difficult situation. And maybe I can tell myself it might be a lie, that this might be one of the exceptions in which it actually might be rational to invest more in the situation. If this can happen to an expert on escalation of commitment, what hope is there for the rest of us? I'm painfully familiar with this phenomenon myself, like the time I wrote a whole book instead of a book proposal and had to throw away over 100000 words and start over or the time. I spent months trying to change the behavior of a toxic team member when I should have just let him go. Escalation of commitment happens in every workplace. I think about the times when you overinvested in a failing project stuck around in a miserable job. I struggled to walk away from an abusive boss or a toxic culture or even away from work. Poured your heart and soul into a romantic relationship that clearly wasn't working. So why don't we know better? Why do we fall into the same trap again and again, pouring more and more of ourselves into a bad decision, even when all the evidence points us the other way? The most common answer, people give sunk costs, we've already invested our time or money, and we want to do everything in our power to get a return on that investment, just like a Lexus at fire festival. Sunk costs are part of a story, but decades of research show that the most powerful forces aren't economic, they're emotional. Escalation is where people make errors because of their ego and their emotions. It's not just a cold calculation of the loss of money or time. It's the hot pain of threats to our sense of self. They're afraid to admit a mistake and they end up justifying a decision to themselves. In a case like this, I'm trying to protect my ego to convince myself that I didn't make a bad choice. I'm also trying to protect my image, to convince others that I made a good choice, because otherwise I might end up having people think that I'm not a good decision maker or I'm a loser. I'm not somebody who's to be trusted. The more we've invested in a decision, the more attached we become to it and the more attached it becomes to us. This is where an awful lot of the real disasters happen in terms of business decisions. People don't want to admit errors because their work identity has become linked with the course of action. People may even label the thing saying, Oh , that project, that's Jim's baby or that's Mary's project. And you become so identified with it that if the project fails, your career is down the tubes. Ironically, the very steps we take to defend our egos and images end up making us look worse. One of the places Berry studied this was the NBA. You'd think coaches would give the most playing time to the best players, like how many points you score, how many steals you make and how you rebound and so forth. And there is some effect of that, obviously. But there's also a very significant effect of how high you were in the draft. Even if top draft picks weren't playing well, coaches still kept them in the game. They made a big bet on this guy, so they wanted to prove they made the right decision and hadn't blown millions beyond ego and image. There's another emotional factor that fuels these kinds of escalation traps anticipated regrette. You're worried you'll wish you hadn't pulled the plug in. The NBA managers were afraid of giving up too soon on a potential star. They're thinking about maybe trading a particular athlete to another team, but then they're thinking, oh my God, he's not done very well with us. But what if he suddenly blooms? But I'm watching him on the other team, then I'm going to feel even worse. You probably know that voice inside your head, what are you doing? You can't give up too soon. Everyone's going to think you're a quitter and a failure, a failure. You won't find a better opportunity at some point. You just have to say it's over. Let it go. But that's easier said than done. Just ask Janice Burch. I was so scared, I don't ever remember being so scared to do anything then to tell my supervisor that I wanted to quit. Janice has one of the most practical strategies I've seen for escaping escalation of commitment. But she didn't discover it overnight. She's been working at a software company for a couple of years and for almost that entire time, she was unhappy, but she couldn't bring herself to leave. She started out with high hopes when I saw this job advertised. I definitely felt like this. One hundred percent is my dream job. The company was well respected. The benefits were amazing. This customer support job was perfect for Janice, at least on paper. It offered room to grow personal responsibility for managing a team and a culture of flexibility and freedom, I guess kind of be like invited into what seemed like this like exclusive club of awesomeness. But pretty soon reality crashed the party. I would say the honeymoon was over for me when I went to a meetup and I found out that someone that I had been interviewed by and I really admired had been let go. And not very many people knew about it and everyone was upset about that. And I guess it's just like in regular relationships and you talk about the honeymoon phase, you always say, oh, there were all these red flags and you're just like, oh, well, I just I couldn't see them because I was just so blinded by love. It's kind of the same thing. A few months into the job, Janice had some concerns and she heard other people complaining, but she didn't feel that she could speak up. She also felt that the company had a serious lack of diversity, Janice said that when she started she was the only black employee and that did not improve much over time. But she'd invested so much in this job, so instead of rethinking her commitment, Jannis escalated it by investing more energy and time and stayed in the job for two more years. She told herself that since her co-workers were reluctant to speak up, she might be able to change the company. I'm going to be the person to, like, jump in and make this change where others, you know, may be hesitant or whatever it is like I'm going to be the one. And so I was going to take it in and try to help. And how did it feel putting so much energy into a job and a culture that you knew deep down was not right? It's almost like you're gaslighting yourself, like you're telling yourself. No, no. Like all of the evidence around you is not correct. There's just you just have to do this one one little thing or do more. Barista knows the feeling at a certain point when the evidence is overwhelming. You have to ask yourself, is this grit or is it blindness or is it just my own ego that's getting in the way? When you reach that point, you might find that an antidote to escalation of commitment is another commitment. But to go the opposite way, a plan to pull the plug. And Janis created a clever strategy, a one year exit plan. I basically created three simple steps. These are the things that I'm going to do to, like, actually build myself up and give myself the courage to leave this toxic relationship. The first point was that I was going to build relationships outside of the company. So try to like meet up with people and just build relationships with people who can help me in whatever my next phase of life was going to be. Second on the list, stop engaging in what Janice calls energy zaps. Yeah, energy zaps, not interacting with, you know, what I call problematic people to go back to the relationship comparison. I guess I became emotionally unavailable at work. Her third step was to leverage her company's perks, to broaden her horizons is basically just trying to max out what was available to me then. One in particular is that we got to go to conferences. And so culture was obviously something that I was really interested and engaged with. So I've got a culture conferences and again, try to build relationships with people. It almost sounds like you had a strategy for disinvesting yourself. Yeah, that's exactly what it was. And about a year after she made this plan, she left. When I look back and I think about why I held on so much to that job in that position, I think it's because deep down, I have thought, like, this is as good as it gets. The beauty of a one year exit plan is that it gave Janice time to explore different paths and to detach emotionally instead of ripping off the Band-Aid. Janice now runs two coaching firms, works for flow and before diversity, her main regret is that she didn't make her exit plan sooner. One of my favorite ways to avoid that mistake is to identify your deal breakers, just like you probably have a list of nonstarters in her romantic partner, you can create a similar list for what's unacceptable in a job, a boss or a culture. If you figure them out up front, you can keep yourself honest. I've often advised students to do this and they report that it helps them re-evaluate their decisions and avoid escalation. But what if the escalation is bigger than you? What if your team, your boss or your entire company makes a habit of staying the course in a very bad course? More on that after the break. OK, this is going to be a different kind of that I play a personal role in selecting the sponsors for this podcast because they all have interesting cultures of their they're out today. We're going inside the workplace at Morgan Stanley. I am a big believer in, you know, standing on the shoulders of others, I am my ancestors, you know, from Nigeria and Ghana, West Africa, I am their wildest dreams, you know, to whom much is given, much is required. And so I believe that that's tattooed on my soul and my heart. Meet Mandele Crowley. Ever since he was a kid, Mandela is understood how important it is to have someone in your corner. Our childhood was one where we were raised by our grandparents. We had a little bit of adversity losing our parents relatively early. We were fortunate in that we had our grandparents because we were at risk of going into the foster care system. But my grandparents stepped in and they were amazing, particularly my grandmother. She was everything. Unfortunately, she passed from cancer. From that moment on, I literally started taking care of myself when I was 16 years old. But Mandela wasn't just taking care of himself. He also had his younger brother to look after. I had a younger brother who was 14 at the time where I essentially had to become his parent. And then I started to think about things that I had to do to make sure that both he and I were OK. It was around that time that he heard about an internship at Morgan Stanley. I was one of five kids that got to interview Adam. I showed up in a gold suit, black shirt, black and gold tie, and I got the job that opened the door for him. And then as Mandela was nearing the end of his internship, his colleagues opened another door. My colleagues knew my personal situation and they essentially put it out there that, hey, if you can figure out how to balance your school schedule with work, we'd love to keep you on. So Mandela started working at a trading desk during the day and attending college at night. He's now been with the firm for almost 30 years. And it all goes back to that first high school internship when his colleagues saw his potential and helped him achieve it. The guy who hired me on the desk was still a very dear friend and mentor of mine to this day, and he was pretty hands on in terms of helping to coach and mentor and all that stuff. Then he was offered his first leadership job, and that is when I came to appreciate my superpower, and that is motivating and mobilizing talent. Mandela rose to become the head of private wealth management, and now he's Morgan Stanley's chief human resources officer. Thing that really comes to mind when I think about why this firm was different. For me, it's really been the diversity of experiences that I've been able to have. I've had a series of careers at every step of his journey. He's made time to keep opening doors. I view it as a real responsibility, not just because of my day job, but I just feel like it's a fundamental responsibility that I have. Being a mentor doesn't just bring satisfaction and meaning. Research reveals that he can have surprising career benefits. People who spend time mentoring others are more likely to get promoted, in part because mentoring helps them develop and demonstrate their leadership skills. So there is a collegiality to the culture here. When you're a young person coming up the ranks and you need advice irrespective of who that person is or where they sit in the firm's ecosystem, you're going to get that meeting. I'm always making time for young folks or up and coming folks who are trying to figure out this thing called a career because you win in life with people. Mendell has opened doors for many up and coming employers, but there's one who stands out. He's a Puerto Rican kid from Paterson, New Jersey, first in his family to go to college. I end up hiring him. Two years later, I get promoted and I get to bring one analyst with me. Guess who I bring with me? I bring him. He's just got promoted to managing director. He's just an incredible human being. He's a great person. I'm the godfather of his son. You know, it's one of those classics, you know, when friends become like family, he's very much in that category. Collaboration and inclusion are core values in Morgan Stanley's culture, and they're shaping its future. Learn more Morgan Stanley dotcoms, people. Extracting ourselves from our own bad decisions is hard enough. Our ego and our image are in danger, but escalation is even worse when it happens. An entire teams or organizations. You know, Kodak was the industry leader in photography. They pioneered research into the digital camera, but then they shelved it and escalated their commitment to film. Bad decisions and then the decision to stick with them don't happen in a vacuum. The culture and structure of an organization can propel us straight into escalation of commitment. But research shows there are tangible steps organizations can take to protect us to make it easier to take a clear eyed look at the course we're on and even change direction. Berry style identified one of those steps in research on banks. It's very common for banks to loan money and to and to lose money. Banks fall victim to escalation of commitment when they keep expecting people who have defaulted on loan payments to come through instead of writing them off as uncollectable, Barry and his colleagues analyzed data from nearly all the banks in California over nine years. They found that banks were more likely to de-escalate their commitment to problem loans after senior executives left. The executives who had approved the original loans were motivated to keep justifying their decisions. When new executives took over, they quickly recognized that someone who's missed 17 payments probably isn't going to come through a number 18 if you move the loan decision from the original people who made the loan just like going to an objective third party, it's more likely that you will start to recognize the losses. So if I'm a CEO, are you saying I should fire all my executives so that people are finally willing to cut their losses? Well, I wouldn't maybe go that far. If you don't have turnover inside your organization, you at least need an outside perspective, somebody who can look at things with a kind of a cold eye and say, this is what I would do if I were facing this situation. This is the first of three important steps organizations can take to prevent escalation of commitment, separate the decision from the initial decision maker. There's an organization that does exactly this, its acts also known as Google's Moonshot Factory, it's where inventors and entrepreneurs build and launch new projects that seem out of this world, like self-driving cars and balloons, beaming Internet to remote communities. My name is Cathy Qanoon and I was formerly a rapid evaluator at X Rapid Evaluator. Is that a job? Is a job rapid evaluators at X? Our role is to find new opportunities for X. . So what are the things X should work on next? Are you a rapid evaluator in other parts of your life? Do you just show up at a restaurant and immediately know what to order? I think that a lot of my rapid evaluative tendency is just consumed in my professional life so much that in my personal life I'm like to my husband, can you please just can you decide what we're going to have for dinner? You decide I'm fine with whatever. In other parts of Google and Alphabet, escalation has been a problem. They took eight years to abandon their failed attempt at social networking. Remember Google Plus? And they waited too long to recognize that Google Glass was not going to make it as a consumer product. So it xts rapid evaluators like Cathy were tasked with offering an outside perspective on bold ideas, looking for reasons to pull the plug, even if the project in question was their own. So Cathy would always ask, what is the thing that will bring it down back in 2013? Cathy learned about an idea that could disrupt the oil industry. She'd been looking for a climate project, so she got excited about this new study she read. What if we could further this research, figure out how to commercialize it, and then combine that carbon dioxide with renewable hydrogen to make hydrocarbons, which is just a scientific way of saying make fuels out of it? So you're trying to turn seawater into fuel shorthand? Yes, that's what we would say, is it's turning seawater into fuel. Cathy immediately saw this as a crucial environmental breakthrough for Extra to fund. So she went all in foghorn. That's what they named the project was going to be her baby. But as someone whose job was to protect other people from escalation, Cathy knew she needed to be wary of it at the outset. Is it truly as good of an idea as it seems? It can take years to find out whether a project has succeeded or failed. Luckily at Beristain, his colleagues have discovered a workaround long before you know the outcome of a decision. You can create metrics to evaluate the quality of your decision process and process. Accountability is that you should be accountable for making a reasonably good decision, not in terms of how it turns out, but that you've been reasonably conscientious in terms of assessing alternatives and not biasing the data process accountability. That's a second step for avoiding escalation. The important thing with this is setting your targets and your benchmarks in advance. One way of holding people accountable for a good decision process is to establish kill signals. A kill signal was a mechanism for keeping ourselves honest, so at the beginning of the project, we tried to think like, what could we see that would tell us, all right, this just isn't going to work. So in our case with popcorn, we really wanted to make commercial fuel. We needed a path to be able to make it for under five dollars a gallon because our thinking was if it's much higher than that, there just won't be a market for it. Kill signals are process boxes to check gates, you need to make it through in order to keep going. Maybe your kill signal is we don't want to have to tackle huge regulatory problems. That seems like something every team should do in every workplace. Yeah, I mean, even just thinking about what would your kill signal be, it tells you a lot about the problem you're trying to solve. It also seems like it's more it has broader applications. So I should I should take a new job and have a kill signal around. OK, here's what would need to happen in order for me to decide that it's time to leave this job or time to walk away from this culture. I totally agree. It's almost like principles, right? It's like what are my values and principles that I don't want to compromise on? And it's it's very helpful to have some sort of moral compass or some sort of fixed point in terms of one's value system to guide you when the decisions become very fraught. So Foghorn gets the green light. Kathee sets her kill signal for this project to be successful in today's market, they cannot go over five dollars a gallon and they get to work. We were tackling things, were fixing them. It's great. But then we realize just the pumping energy alone. To pump all the water you would need to get the CO2 out is too much like it's an astronomical cost. Her kill signal starts flashing. She knows this is not good for the future outcomes of the project, but they're on a roll. What if they invest just a little bit more? It was like, OK, yeah, pumping costs. That's a challenge. But like, look at all this stuff we're figuring out. I think we were making so much progress on making the prototype work better that it gave us some hope, hope, even a sliver of hope can keep a failing project alive. So Kathy decides to send a message. I just sat down at my desk at X and just wrote an email acknowledging here was the vision and here were all the amazing things that we accomplished. But here are the challenges. And given where we are now and everything we've learned, I'm inclined to proceed by suggesting that this doesn't continue. Wait, you shut down your own project? I did. I recommended that it be shut down. Who does that? Apparently I do. All it took was a spreadsheet. I just realized the number, like the dollar numbers that I would have to ask for to make meaningful progress, given all the challenges, combined with the risk that we would not achieve our goals because of all of the complexity and the unknowns, even with the five dollars a gallon example by when. Right. It's possible we'll get there by 2050. But clearly that's not what the kill signal meant. It felt like wishful thinking. You know, it's like in my heart of hearts, I kind of knew it was more likely not to succeed. You know, there's a lot of opportunity cost for everyone, and it just seemed cleaner to shut it down. Kathy wasn't just focused on her own goals. She was thinking about what was best for the team and coming up with the most honest assessment that I could think would put the team as individuals in the best position going forward, because no one wants to work on something that's not going to work. Research shows that when we consider our responsibilities to others, we're less prone to escalation. Shifting attention away from our own egos and images and toward the greater good can allow us to make a more balanced assessment to free people from ego and image concerns. Organizations need to think differently about incentives to make failure acceptable. So even though the project hasn't worked out, if the person has been very diligent in looking at what the best prospects were, that person should still be rewarded and be given a good future in the company. That's a third step for de-escalation, taking the stigma out of admitting a failure. It's created an annual ceremony to recognize people who have the wisdom to pull the plug, because even if it wasn't the breakthrough they'd hoped for, their time and resources were still well spent. That day is all about celebrating the project that are no longer with us and recognizing them for everything that they gave X, and just like how X has benefited from them. And I do think that it would be too much to say people are happy when their projects are killed or it's a positive experience. Certainly not like everyone is human, but at least it normalizes it. Beyond throwing a party to celebrate the value of a failed project, Cathy's boss went further. He ended up giving us a bonus. And what? Yeah, you got a bonus for admitting that your project wasn't promising and shutting it down? We did. It only solidified that culture that he was already creating. Didn't that mean admitting failure, though ? Well, my job as a rapid evaluator was to evaluate and this was my evaluation. So I didn't see it that way because it's like if you punish failure and you simultaneously know it's inevitable, then you are creating an environment where people are inclined to hide it or misrepresent it. Yeah, I mean, if if you punish people for failing, they will do everything in their power to try to convince themselves and others that their project is not a failure. And then they'll identify with the project and attach their ego to it in a way that's very stressful for everyone. And then it's no longer as possible to separate. I'm a failure from this idea that I was pursuing isn't going to work, which are two very obviously different things, but don't always feel very different. I'm smiling here because you just described that as if you've spent the past 10 years reading the psychology of escalation of commitment, which I can't say that I have, but maybe I've lived it a little bit. We don't need to celebrate failure. We just need to normalize it. What you're highlighting here is that if you had plunged more of your time, energy and resources into foghorn, you might have missed out on a much bigger possibility. Yes, I absolutely agree. I mean, it's like maybe this is a bad analogy, but it's like the friend who's dating the person that everyone kind of knows isn't the right match. And even the friend isn't very happy. But they're worried that if they break up with that person, there won't be any other person for them. That is the exact same phenomenon. It's like you have to have this belief that there is something out there worth finding. And so if what you're doing now is mediocre, it's worth stopping to find that thing. That's not. If you normalize failure in your organization, it can help people de-escalate their commitment to bad decisions and focus their energy on better opportunities, because Kathy pulled the plug on Foghorn. She was able to pursue a new project which eventually launched her career as an entrepreneur. And I am the founder and president of Dandelion Energy, a geothermal startup. Every time I talk about escalation of commitment, whether it's with startup founders or military generals or students, there's one question that always comes up is one person's escalation, another's heroic persistence. If you think about it, most of our Hollywood movies, they usually have the protagonists experiencing a long series of setbacks, but then they have stuck to it and they've refused to admit failure. And in fact, everyone around them has told them that whatever is happening is a failure and everyone around them is dropped off and they have hung in there and they are ultimately successful. And yeah, grit can be a good thing. We need people with the will to persist and triumph in the face of obstacles. But when you're channeling your inner Katniss Everdeen, Inigo Montoya or Forrest Gump, it's worth pausing to see if you're on the wrong path because you might be Wile E. Coyote chasing a road runner you'll never catch. Next time on Work Life, it was incredibly humbling because I would submit job after job after application after application and would hear nothing. It took an entire year to get a full time job. Everyone's face career turbulence. The current recession is jeopardizing millions of careers right now. But we've been here before and there are lessons we can learn from past recessions. WorkLife is hosted by me, Adam Grant, it shows produced by Ted with Transmitter Media. Our team includes Colin Helmes Credico and Dan O'Donnell, Joanne DeLuna, Grace Rubenstein, Michelle Quint, Ben Ben Chang and Anna Feeling. This episode was produced by Constanza Gallardo, our shows mixed by Rick Juan. Our fact checker is Paul Durbin, original music by Hartsdale Sue and Alison Layton. Brown had stories produced by Pineapple Street Studios special thanks to our sponsors LinkedIn, Logitech, Morgan Stanley, Sappi and Verizon for their research on escalation of commitment. Thanks to Cigale Bastide, Dustin Slesin and Don Connellan, Jerry McNamara, Jonathan Miles, Clough's Mozer and colleagues Henry Moon and of course, Barry stock for the audio from Fire Festival. The Greatest Party That Never Happened. Documentary is courtesy of Netflix and for the intro to Kathee and the insights on gratitude to Courtney Hoan. I hope to get a recording of this, so the next time I need to decide whether I should keep that old car of mine or whatever, I will not fall into the same traps that I have spent my research career trying to create lessons about how to avoid that. I think there's there's no better person to be persuaded by than someone you know well and trust a lot yourself. Thank you.
Todos nos hemos metido en agujeros de los que era difícil salir, en especial a instancias de buenos amigos. Ella llamó a la puerta de mi cuarto, algo que nunca hace. Entonces sabía que algo sucedía y dijo, ey, vamos, todos van a ir, vas a arrepentirte si te pierdes esto. Esa es mi alumna, Alexis. Esta es la segunda vez que su amiga la invitaba a un festival nuevo, no podía rechazarla otra vez. Pero en cuanto acepto, las cosas comenzaron a ir cuesta abajo. Mis amigas no solo no tenían ningún dato acerca del evento sino que hasta el contacto que teníamos de los organizadores del evento parecía tener escasos detalles sobre el mismo. Por lo que ya me sentía bastante incómoda por lo que estaba sucediendo, pero sentía que ya había tomado el compromiso para con mi grupo de ir. Ya habíamos pagado los vuelos a Miami y no eran reembolsables. Aun cuando Alexis y sus amigas abordaban el avión, las cosas seguían empeorando. Nos subimos al avión. Yo estaba usando mi celular porque había encontrado una cuenta de Twitter que contaba que personas que comenzaban a llegar no tenían hospedaje ni comida. Resultó que, sus amigas estaban obsesionadas con uno de los los mayores fraudes de 2017, el Festival de Fuego. Todas esas modelos, como en las Bahamas, el festival más loco del mundo, una escapada a la isla que terminó en desastre. Y fue peor. Cuando llegamos a la isla, por supuesto, como todos saben ahora, nada fue como lo prometido. No estábamos en un resort de lujo. Estábamos en carpas bastante húmedas, básicamente pasamos todo el tiempo pensando en cómo irnos. Lo que sucedió con Alexis tiene nombre. Se llama escalada del compromiso a un curso de acción perdido. Descubres que tomaste una mala decisión, pero en lugar de cortar por lo sano, lo duplicas. Inviertes tu tiempo, tu dinero, o tu identidad y decisiones mucho después de que ya es obvio que no va a funcionar. Tal vez no terminaste en el festival, pero apuesto que has escalado tu compromiso en muchas malas decisiones. Entonces, ¿cómo lo cortas antes? Soy Adam Grant y esto es WorkLike, mi podcast con TED Audio Collective. Soy psicólogo organizacional. Estudio cómo hacer que trabajar no apeste. En ese show, te llevo dentro de la mente de gente fascinante para ayúdanos a repensar cómo trabajamos, lideramos y vivimos, Hoy: por qué quedamos atrapados en malas decisiones y cómo tú y tu lugar de trabajo pueden liberarse. Gracias a Morgan Stanley por patrocinar este episodio. Comencemos por el principio. Mi padre fue una de las primeras personas que abrió una tienda de descuentos y fue muy exitosa así que abrió una segunda tienda y luego una tercera hasta que tuvo una cadena de tiendas. A fines de los años 50, Barista era un adolescente en el sur de California, y por casi una década, vio a su padre hacer crecer su negocio a 15 tiendas y le estaba yendo muy bien. Luego las grandes compañías nacionales simplemente abrirían un almacén cruzando la calle y reventarían los precios. Literalmente sacaban del mercado a todos los independientes, a todos los pequeños comerciantes. Pero en ese momento, Barry con sus 20 años veía el negocio de su padre derrumbarse. Era todo muy lento y doloroso. Se negó a rendirse y siguió poniendo más y más de su bolsillo en el negocio hasta que se quedó sin dinero y terminó cerrando. Eso fue algo que realmente quedó gravado indeleblemente en mis psiquis. Saltamos unos años y Barry estaba viendo al gobierno estadounidense caer en la misma trampa. Me di cuenta de que la guerra de Vietnam era muy similar a la experiencia de mi padre, que seguimos invirtiendo más y más. Que teníamos pérdidas cada vez mayores, pero como país nos negábamos a admitir que no íbamos a tener éxito. Hoy, Barry es profesor de comportamiento organizacional en UC Berkeley, y ha acuñado el concepto de escalada de compromiso. La escalada de compromiso ocurre cuando te encuentras en una situación en la cual es posible agregar más recursos al curso de acción o a una decisión anterior para rectificar una pérdida. Barry es el mayor experto en este problema, pero ni siquiera él puede evitar caer en ello de vez en cuando. He tenido un par de autos viejos, y cuando la garantía expira, varias cosas pequeñas comienzan a fallar y luego cosas cada vez más y más grandes comienzan a fallar. Y he estado agonizando pensando si venderlo y deshacerme de él o ponerle más dinero. Incluso sucedió en su matrimonio. Probablemente aguanté más de lo debería por años y años de terapia matrimonial. Barry, en un momento como ese, ¿no te das cuenta que estás en una trampa? Me doy cuenta, pero también veo que es una situación muy difícil. Y tal vez puedo decirme a mí mismo que puede ser una mentira, que esto puede ser una de las excepciones en las cuales puede ser racional invertir más en la situación. Si esto puede sucederle a un experto en el tema, ¿qué queda para el resto? Estoy dolorosamente familiarizado con este fenómeno, como cuando escribí un libro en lugar de una propuesta y tuve que tirar más de 100 000 palabras y empezar de nuevo. Pasé meses intentando cambiar la conducta de un miembro tóxico del equipo cuando debería haberlo dejado ir. La escalada de compromiso sucede en todos los trabajos. Pienso en las veces que invertiste demasiado en un projecto destinado a fallar en un trabajo miserable. Luché para alejarme de un jefe abusivo o una cultura tóxica o incluso de un trabajo. Pusiste tu corazón y tu alma en una relación romántica que claramente no funcionaba. ¿Por qué no lo sabemos? ¿Por qué caemos en la misma trampa una y otra vez, poniendo más y más de nosotros en una mala decisión, aun cuando hay evidencia que nos sugiere lo contrario? La respuesta más común son los costos irrecuperables, ya invertimos nuestro tiempo o dinero, y queremos hacer todo a nuestro alcance para recuperar esa inversión, tal como un Lexus en el festival de fuego. Los costos irrecuperables son parte de una historia, pero décadas de investigación muestran que las fuerzas poderosas no son económicas, son emocionales. La escalada se da cuando las personas cometen errores por su ego y emociones. No es solo un cálculo frío sobre una pérdida de dinero o tiempo. Es el dolor ardiente de las amenazas a nuestro sentido del yo. Tienen miedo de admitir un error y terminan justificando una decisión. En un caso como este, intento proyectar mi ego para convencerme de que no he tomado un mala decisión. Cuido mi imagen, para convencer a otros de que estoy haciendo lo correcto, porque de otro modo, tal vez termine haciendo que la gente piense que no tomo buenas decisiones o que soy un perdedor, no soy alguien en quien confiar. Cuanto más invertimos en una decisión, más nos aferramos a ella y más ella se aferra a nosotros. Aquí es donde muchos de los desastres desagradables suceden en términos de decisiones de negocios. Las personas no quieren admitir errores porque su identidad laboral se ha unido con el curso de acción. Incluso, la gente puede etiquetar el tema diciendo, Oh, ese proyecto, ese es el bebé de Jim o ese es el proyecto de Mary. Y terminas tan identificado con eso que si el proyecto no tiene éxito, tu carrera se va por el drenaje. Irónicamente, lo mismo que hacemos para defender nuestros egos e imagen termina haciéndonos ver peor. Uno de los lugares donde Berry estudió fue la NBA. Uno cree que los entrenadores dan el mayor tiempo de juego a los mejores, por cuántos puntos anotas, cuántas pelotas robas, cuántas recuperas, y así. Y por supuesto que eso conlleva efectos. Pero hay un efecto muy significativo de lo alto que estabas en la lista. Incluso en los elegidos no estaban jugando bien, los entrenadores los dejaban jugar. Apostaron grande por él, así que querían probar que tenían razón. y que no habían reventado millones por sobre su ego e imagen. Hay otro factor emocional que alimenta ese tipo de trampas. El arrepentimiento anticipado. Te preocupas, deseas no haber hecho eso. Los gerentes de la NBA tenían miedo de haber dejado ir a una potencial estrella. Piensan que tal vez intercambiando un atleta en particular a otro equipo, pero luego piensan, oh Dios, no lo ha hecho bien con nosotros. ¿Y si de repente florece? Pero lo estoy viendo en otro equipo, entonces voy a sentirme aún peor. Probablemente reconozcas esta voz dentro de tu cabeza, ¿Qué haces? No puedes rendirte tan pronto. Todos van a pensar que eres un cobarde y un fracaso, un fracaso. No vas a encontrar una mejor oportunidad. En algún punto debes admitir que ya está. Dejarlo ir. Pero es más fácil decirlo que hacerlo. Pregúntale a Janice Burch. Tenía tanto miedo, no recuerdo haber tenido tanto miedo como cuando le dije a mi supervisor que renunciaba. Janice tiene una estrategia muy práctica para escapar de la escalada de compromiso. Pero no lo descubrió de repente. Ha trabajado en una compañía de software por un par de años y durante casi todo ese tiempo, no fue feliz, pero no se animaba a irse. Empezó con grandes esperanzas. Cuando vi el anuncio de empleo, definitivamente me gustó. Era mi trabajo soñado, 100 %. La compañía era respetada. Los beneficios eran asombrosos. Este trabajo de atención al cliente era perfecto para ella, al menos en papel. Ofrecía crecimiento de responsabilidad personal por manejar un equipo y una cultura de flexibilidad y libertad, Supongo que algo así como ser invitado en lo que parecía un club exclusivo de genialidad. Pero pronto la realidad arruinó la fiesta. Diría que la luna de miel terminó para mí cuando fui a una reunión y me di cuenta de que alguien que me había entrevistado y que realmente admiraba se había ido. Y no muchos sabían pero todos estaban mal por ello. Supongo que es como en las relaciones normales que hablas sobre la etapa de la luna de miel, siempre dices, que estaban todas esas banderas rojas pero bueno no las podía ver porque estaba ciego de amor. Es algo similar. Un par de meses allí, Janice tenía algunas inquietudes y escuchaba a otros quejarse, pero sentía que no podía expresarse. También sentía que la compañía no tenía diversidad. Janice dijo que cuando comenzó era la única empleada de color y que eso no mejoró con el tiempo. Pero invirtió tanto en ese trabajo que, en lugar de repensar su compromiso, Jennis lo escaló al invertir más tiempo y energía y se quedó dos años más. Se dijo a sí misma que ya que sus compañeros eran reacios a hablar, tal vez ella podría cambiar a la compañía. Voy a ser la persona que intervenga y haga este cambio donde otros, ya sabes, dudan o lo que sea, pero yo voy a ser esa persona. También voy a aceptarlo e intentar ayudar. ¿Y cómo me sentí al poner tanta energía en un trabajo y una cultura que en el fondo sabías que no estaba bien? Es casi como manipularte a ti mismo, como si te lo dijeras a ti mismo. No, no. Toda la evidencia que te rodea, no es correcto. Solo tienen que hacer algo más, un poco más. Barista conoce ese sentimiento. En cierto punto la evidencia es abrumadora. Y tienes que preguntarte, ¿es arena o es ceguera? ¿o es simplemente mi propio ego que se está metiendo en el camino? Cuando llegas allí, tal vez encuentres que un antídoto a la escalada de compromiso es otro compromiso. Pero en la dirección opuesta, un plan para acabar con eso. Y Janice creó una estrategia inteligente, un plan de escape de un año. Básicamente creé tres simples pasos. Estas son las cosas que voy a hacer, para construirme y darme el coraje de dejar esta relación tóxica. El primer punto era que iba a entablar relaciones fuera de la compañía. Entonces intenté conocer nuevas personas y entablar relaciones con personas que pudieran ayudarme en la próxima etapa de mi vida. Segundo, deja de involucrarte en lo que Janice llama descargas de energía. Si, descargas de energía, no interactuar con, ya sabes, lo que yo llamo gente problemática, para volver a la comparación de las relaciones. Supongo que no estaba emocionalmente disponible en el trabajo. Su tercer paso fue aprovechar las ventajas de la empresa, para ampliar su horizonte. Es básicamente tratar de maximizar lo que estaba disponible para mí entonces. Uno en particular es que tenemos que ir a conferencias. Entonces la cultura es algo en lo que estaba realmente interesada y comprometida, así que fui a conferencias de cultura, intenté entablar nuevas relaciones. Y suena casi como una estrategia para desinvertir en uno mismo. Si, fue exactamente así. Y casi un año después de planificarlo, se fue. Cuando miro hacia atrás y pienso por qué me aferré tanto a ese trabajo en ese puesto, y pienso que fue porque en el fondo, he pensado, esto es lo mejor que hay. La belleza de un plan de un año es que dio tiempo a Janice para explorar diferentes caminos y desprenderse en vez de arrancar la tirita. Tiene dos empresas de liderazgo, trabaja por el flujo y antes de la diversidad, su mayor lamento es no haber planeado su salida antes. Una de mis maneras favoritas de evitarlo identificar los interruptores de acuerdo tal como seguro tengas una lista de límites en tu pareja romántica puedes crear una lista similar para lo que es un trabajo inaceptable, un jefe, o una cultura. Si los identificas vas a poder serte honesto. Suelo aconsejar a mis alumnos hacer esto y me dicen que los ayuda a reevaluar sus decisiones y evitar la escalada. Pero, ¿Qué si la escalada es más grande que tú? ¿Y si tu equipo, tu jefe, o toda tu compañía crean el hábito de permanecer en el camino incorrecto? Más de esto luego de un corte. Bueno, esto va a ser un poco diferente al papel personal que juego en la selección de los patrocinadores de este podcast porque todos tienen culturas interesantes. Hoy vamos al lugar de trabajo en Morgan Stanley. Soy un gran creyente en, ya sabes, estar de pie sobre los hombros de otros. Yo soy mis ancestros sabes, de Nigeria y Ghana, norte de África, soy sus sueños más salvajes, a quien mucho se le ha dado, mucho se le pide. Por eso creo que en eso que tengo tatuado en mi alma y en mi corazón. Les presento a Mandele Crowley; desde que era chico, Mandele entendió qué tan importante es tener a alguien de tu lado. De chicos fuimos criados por nuestros abuelos. Sentimos adversidad al perder a nuestros padres muy temprano. Tuvimos suerte de tener a nuestros abuelos ya que estaba el riesgo de caer en el sistema de cuidado de crianza. Pero mis abuelos intervinieron y eran increíbles, en especial mi abuela. Ella era todo. Desafortunadamente, falleció de cáncer. Desde ese momento, empecé a cuidarme solo cuando tenía 16 años. Pero Mandele no solo se cuidaba a él mismo. También tenía un hermano pequeño al que cuidar. Tenía un hermano de 14 en el momento en que tuve que volverme su padre. Y comencé a pensar cosas que tenía que haber para asegurarme de que estemos bien. Fue ahí que escuché sobre la pasantía en Morgan Stanley. Fui uno de los cinco que consiguió una entrevista con Adam. Aparecí con un traje dorado, camisa negra, corbata negra y dorada, conseguí el puesto Abrió una puerta para él. Y mientras Mandele se acercaba al final de la pasantía, sus colegas le abrieron otra puerta. Mis colegas sabían de mi situación personal y básicamente me pusieron ahí, como, ey, si puedes hacer que funcione entre el trabajo y la universidad, nos gustaría que sigas. Entonces Mandele comenzó a trabajar allí durante el día y de noche iba a estudiar. Ahora ha estado con la firma por casi 30 años. Y todo se remonta a esa primera pasantía cuando sus colegas vieron su potencial y lo ayudaron a lograrlo. El chico que me contrató sigue siento muy amigo y mentor hasta el día de hoy, y él estaba bastante involucrado en cuanto ayudar a capacitar y orientar y todas esas cosas. Luego se le ofreció su primer puesto de liderazgo. Y ahí fue cuando pude apreciar mi superpoder y eso es un talento movilizador y motivador. Mandele era responsable de la gestión patrimonial privada, y ahora es el jefe de recursos humanos de Morgan Stanley. Algo que viene a mi mente cuando pienso en por qué esta firma era diferente, para mí, fue por la diversidad de experiencias que tuve la posibilidad de tener, tuve varias carreras... a cada paso de su viaje, se hizo tiempo para seguir abriendo puertas. Lo veo como una responsabilidad real, no solo por mi trabajo, siento que es una responsabilidad fundamental la que tengo. Ser un mentor no solo trae satisfacción y significado. Estudios muestran que puede tener grandes beneficios. Seguro te promuevan siendo mentor, en parte porque los ayuda a desarrollar y demostrar sus habilidades de liderazgo. Así que hay una colegialidad a la cultura de aquí. Cuando eres una persona joven que va escalando los puesto y necesitas consejos más allá de quien sea esa persona o qué lugar ocupa en el ecosistema de la compañía, vas a conseguir esa reunión. Siempre reservo tiempo para aquellos jóvenes que van y vienen ya que están intentando descifrar qué es eso a lo que llaman carrera porque en la vida ganas con la gente. Mandele ha abierto puertas para muchos empleadores, pero hay uno que sobresale. Es un chico puertorriqueño de Paterson, Nueva Jersey, el primero de su familia en ir a la universidad. Terminé contratándolo. Dos años después, me promueven y me permiten llevar un analista conmigo. ¿Adivinen a quién elijo? A él. Lo promovieron a director. Es un ser humano increíble. Una muy buena persona. Es el padrino de mi hijo. Es uno de esos clásicos, cuando los amigos se vuelven familia, él entra en esa categoría. La colaboración y la inclusión son valores centrales en la cultura, y moldean su futuro. Aprende más en morganstanley.com/people Sacarnos de nuestras propias malas decisiones es muy difícil. Nuestro ego e imagen están en peligro, pero la escalada es aún peor cuando eso sucede en equipos enteros y organizaciones. Sabes, Kodak fue el líder de la industria fotográfica. Fueron pioneros en investigar la cámara digital, pero luego lo archivaron y escalaron su compromiso con el cine. Malas decisiones y la decisión de aferrarse a ellas no sucede en el vacío. La cultura y estructura de una organización pueden impulsarnos a una escala de compromiso. Pero estudios muestran que hay pasos concretos que las organizaciones pueden dar para protegernos y hacer que sea más fácil visualizar el curso en el que estamos e incluso cambiar de dirección. El estilo de Berry resaltaba uno de los pasos que utilizan los bancos. Es muy común que los bancos presten dinero y también que lo pierdan. Los bancos son víctimas de la escalada de compromiso cuando esperan que la gente que no ha pagado se presente y pague en vez de considerarlos incobrables. Barry y sus colegas analizaron datos de casi todos los bancos en California durante 9 años. Encontraron que los bancos solían disminuir su compromiso frente a préstamos cuando los ejecutivos se van. Los que aprobaban los préstamos originales tenían motivos para justificar sus decisiones. Cuando asumían nuevos, rápidamente reconocían que alguien que debe 17 pagos seguramente no se presente a pagar el próximo. Si pasas la decisión de las personas que otorgaron el préstamo a una tercera parte, es muy probable que empiece a reconocer las pérdidas. Entonces, si soy director ejecutivo ¿tengo que despedir a todos mis ejecutivos para poner personas dispuestas a cortar pérdidas? Bueno, no sé si iría tan lejos. Si no tienes rotación dentro de tu compañía, necesitas al menos una perspectiva externa, alguien que pueda ver las cosas desde afuera y decir, esto es lo que haría yo si estuviera en esta situación. Estos son los primeros tres pasos importantes para que las organizaciones eviten la escalada de compromiso, separar la decisión de la persona la tomó. Hay una compañía que hace exactamente eso, actúa como la fábrica de instantáneas de Google, donde inversores y emprendedores construyen y lanzan nuevos proyectos que parecen de otro mundo, como autos y globos autónomos, que llevan Internet a comunidades remotas. Mi nombre es Kathy Hannun y fui evaluadora rápida en X Rapid Evaluator. ¿Es eso un empleo? ¿Lo es ser un evaluador rápido en X? Nuestro rol es encontrar nuevas oportunidades para X. ¿En qué debería seguir trabajando X? ¿Eres una evaluadora en otros aspectos de tu vida? ¿Apenas entras a un restaurante ya sabes qué pedir? Creo que hay una tendencia que consumió tanto mi vida profesional que en mi vida personal se lo encargo a mi marido, ¿puedes elegir lo que vamos a comer? Decide tú, a mi me da igual. En otras partes de Goggle y Alphabet, la escalada ha sido un problema. Les llevó 8 años abandonar sus intentos fallidos en las redes sociales. ¿Recuerdas Google Plus? Y esperaron demasiado para reconocer que Google Glass no iba a llegar a ser un producto de consumo. En X, a los evaluadores rápidos como Kathy se les encomendó ofrecer una perspectiva exterior en ciertas áreas, que busquen razones para dejarlo, incluso si el proyecto en cuestión era propio. Entonces Kathy siempre preguntaba, ¿Qué es lo que lo derribará en 2013? Kathy aprendió la idea que podría alterar la industria del petróleo. Ella había buscado un proyecto climático, y se emocionó por ese nuevo estudio. ¿Y si investigáramos más, ver cómo comercializarlo, y luego combinar el dióxido de carbono con hidrógeno para hacer hidrocarbonos? Sería una manera científica de quitar a los combustibles de esto. ¿Entonces están tratando de convertir agua de mar en combustible en resumen? Si, diría eso, es convertir agua de mar en combustible. Kathy inmediatamente vio esto como un avance ambiental crucial para que Extra financie. Entonces se puso en marcha. Así fue como llamaron el proyecto que sería su bebé. Pero como alguien cuyo trabajo era proteger a otros del aumento, Kathy sabía que debía tener cuidado desde el principio. ¿Es una idea tan buena como parece? Puede llevar años descubrir si el proyecto ha tenido éxito o fracasó. Por suerte, en Beristain, sus colegas descubrieron una solución alternativa antes de saber el resultado de una decisión. Puedes crear métricas para evaluar la calidad del proceso de decisión. La responsabilidad es lo que deberías tener en cuenta para tomar una buena decisión, no en términos de cómo resulta, sino si has sido razonablemente consciente en términos de evaluar alternativas y no predisponer los datos. Responsabilidad en el proceso. Este es el segundo paso para evitar la escalada. Lo importante con esto es establecer los objetivos y tus puntos de referencia de antemano. Una forma de hacer que se hagan cargo de un buen proceso de toma de decisiones es establecer señales. Una señal mortal es un mecanismo para mantenernos honestos, así al comenzar un proyecto, tratamos de pensar, que podríamos ver que nos diga, bien, esto no va a funcionar. En el caso del pochoclo, realmente queríamos hacer combustible comercial. Necesitábamos una manera de hacerlo por menos de 5 dólares el galón porque nuestra idea era que si era mucho más caro, no iba a haber un mercado para eso. Esas señales son un procesos de etapas para chequear puertas, necesitas hacerlo para poder seguir. Tal vez tu señal es que no queremos lidiar con grandes problemas normativos. Parece ser algo que todos los equipos deberían hacer en su trabajo. Digo, tan solo pensar cual sería la señal, dice mucho del problema que intentas solucionar. También parece que tiene una aplicación más amplia. Entonces debería tomar otro trabajo y tener una señal mortal. Bueno, esto es lo que debe suceder para decidir que ya es hora de dejar el trabajo o de alejarme de esta cultura. Concuerdo totalmente. Es casi como los principios, ¿no? ¿Qué valores y principios no quiero comprometer? Y es de mucha ayuda tener una especie de brújula moral o un punto fijo en términos de cuál es el sistema de valores a seguir cuando las decisiones se vuelven muy tensas. Así que Foghorn tiene luz verde. Kathy establece su señal mortal para que su proyecto tenga éxito en el mercado, no pueden superar los 5 dólares el galón, y comienzan a trabajar. Afrontamos cosas, las solucionamos. Genial. Pero luego nos damos cuenta de que solo obtener la energía, sacar todo el agua que necesitamos para conseguir el CO2, cuesta muchísimo. La señal mortal parpadea. Sabe que esto no es bueno para los resultados del proyecto, Pero están de racha. ¿Y si invierten tan solo un poco más? Era como, bueno, costos de bombeo. Eso es un desafío. Pero, mira todo lo que estamos descifrando. Creo que estamos progresando tanto en hacer que el prototipo funcione mejor que nos da esperanza. Tan solo un hilo de esperanza puede mantener el proyecto a flote. Entonces Kathy decide enviar un mensaje. Me senté en mi escritorio en X y solo escribí un mail reconociendo que había una visión y que se había logrado cosas espectaculares. Pero hay desafíos. Y dado dónde estamos ahora, todo lo que aprendimos, me inclino a proceder y sugerir que esto no continúe. Espera, ¿cancelaste tu propio proyecto? Lo hice, sugerí hacerlo. ¿Quién hace eso? Aparentemente, yo. Solo se necesitó una hoja de cálculo. Vi el número, la cantidad de dólares que teníamos que pedir para poder progresar, dados todos los desafíos, combinados con el riesgo de no cumplir las metas debido a las complejidades y lo desconocido, aún con el ejemplo del galón a 5 dólares. Es posible que lo logremos para 2050. Pero claramente no es lo que la señal mortal quería decir. Se sentía como una ilusión. Sabes, es como que muy dentro mío, sabía que era muy posible que no tenga éxito. Había mucho costo de oportunidad para todos, y parecía lo más prolijo cancelarlo. Kathy no estaba enfocada en sus propias metas. Pensaba en qué era lo mejor para el equipo y ser lo más honesta posible en la evaluación para poner a los miembros del equipo en una mejor posición, porque nadie quiere trabajar en algo que no va a tener éxito. Se sabe que si consideramos la responsabilidad con los demás tendemos menos a la escalada. Correr el foco de atención de nuestro ego e imagen hacia un bien mayor nos puede ayudar a hacer una evaluación más balanceada. Para liberar a la gente de esas preocupaciones las compañías deben pensar diferente sobre los incentivos para hacer el fracaso aceptable. Aún si el proyecto no funciona, si la persona ha sido diligente en buscar los mejores resultados, esa persona debería ser retribuida y deberían darle un buen futuro en la compañía. Ese es el tercer paso para la desescalada, eliminar el estigma de aceptar el fracaso. Se ha creado una ceremonia anual para reconocer a las personas que han tenido la sabiduría de terminar con ello, porque aún si no fuese el avance que ellos esperaban, su tiempo y recursos se iban a gastar eficazmente. Ese día se trata de celebrar los proyectos que ya no están con nosotros y reconocerlos por todo lo que le han dado a X, y lo mucho que X se ha beneficiado de ellos. Y creo que sería demasiado decir que las personas se alegran cuando sus proyectos son cancelados o que es una experiencia positiva. Por supuesto que nada de esto es humano, pero al menos se normaliza. Más allá de la fiesta para celebrar el valor de un proyecto fallido, el jefe de Kathy fue más allá. Terminó otorgando un bonus. ¿Un bonus por admitir que el proyecto no era prometedor y por cancelarlo? Lo hicimos. Fortaleció aún más la cultura que él ya estaba creando. ¿Eso no sería admitir el fracaso? Bueno, mi trabajo como evaluadora rápida era evaluar, y esa era mi evaluación. No lo veo de ese modo porque si castigas el fracaso, y al mismo tiempo sabes que es inevitable, estás creando un ambiente en donde las personas van a ocultarlo o enmascararlo. Claro, digo, si castigas a las personas por fracasar, van a hacer todo a su alcance para intentar convencerse y convencer al resto que su proyecto no es un fracaso. Luego van a identificarse con el proyecto y unir su ego a él de una manera que es muy estresante para todos. Luego ya no es posible despegarse. Soy un fracaso porque la idea que tengo no va a funcionar, lo que en realidad son dos cosas diferentes, pero no siempre se sienten así. Sonrío porque acabas de describir esto como si hubieses pasado 10 años leyendo sobre la psicología de la escalada del compromiso, lo cual no puedo decir que he hecho, pero sí he vivido un poco. No debemos celebrar el fracaso. Debemos normalizarlo. Lo que intento resaltar con esto es que si tuviste que gastar más tiempo, energía y recursos en el Foghorn, tal vez te pierdas una oportunidad mucho mayor. Si, concuerdo totalmente. Digo, tal vez es una mala analogía, pero es como el amigo que sale con la persona que todos saben no es la correcta. Y hasta el amigo no es feliz. Pero están tan preocupados que si rompe con esa persona, no habrá otra persona para ellos. Es exactamente el mismo fenómeno. Es como cuando sientes el alivio de que hay algo allí afuera que vale la pena encontrar. Y si lo que estás haciendo ahora es patético, vale la pena detenerse y buscar eso. No lo es. Si normalizas el fracaso en tu compañía, puede ayudarlos a desescalar y enfocar su atención en mejores oportunidades, porque Kathy desconectó a Forhorn. Pudo conseguir un nuevo proyecto, el cual impulsó su carrera como emprendedora. Soy fundadora y presidente de Dandelion Energy, un emprendimiento geotermal. Cada vez que hablo de la escalada de compromiso, ya sea con emprendedores, generales militares, o estudiantes, una pregunta que siempre surge es que la escalada de una persona es la persistencia heroica de otra. Si lo piensas, la mayoría de nuestras películas de Hollywood, tienen un protagonista que se enfrenta a una serie de contratiempos, pero luego se aferran a ello y se niegan a admitir el fracaso. Y de hecho, todo a su alrededor parece decirles que lo que sea que suceda es un fracaso y todos a su alrededor se rinden y ellos esperan y al final terminan teniendo éxito. Sí, las agallas pueden ser algo bueno. Necesitamos personas con la voluntad de persistir y triunfar frente a los retos. Pero cuando canalizas a tu Katniss Everdeen, Inigo Montoya o Forrest Gump interior, vale la pena parar y ver si estás en el camino correcto porque tal vez seas Wile E. Coyote persiguiendo un correcaminos que no vas a alcanzar. La próxima en Work Life, fue increíblemente humillante porque yo enviaba solicitud tras solicitud pero no recibía respuesta. Me llevó un año entero conseguir un trabajo de tiempo completo. Todos sufrieron profesionalmente. La recesión actual pone en peligro millones de carreras hoy en día. Pero hemos pasado por esto y hay un par de cosas que aprender del pasado. Presentado por mí, Adam Grant, producido por TED con Transmitter Media. Nuestro equipo formado por Colin Helmes Credico y Dan O’Donnell, Joanne DeLuna, Grace Rubenstein, Michelle Quint, Ben Ben Chang y Anna Feeling. Producción de Constanza Gallardo, nuestros shows mezclados por Rick Juan. Paul Durbin el verificador de datos, música original de Hartsdale Sue y Alison Layton Brown. Historias comerciales de Pineapple Street Studios Agradecimiento especial a nuestros anunciantes LinkedIn, Logitech, Morgan Stanley, Sappi y Verizon por estudiar la escalada de compromiso. Gracias a Cigale Bastide, Dustin Slesin y Don Connellan, Jerry McNamara, Jonathan Miles, Clough’s Mozer y al colega Henry Moon y por supuesto, a Barry Stock por el audio del Festival de Fuego. La fiesta más grande que nunca fue. El documental es cortesía de Netflix y gracias a Kathy por la intro y por las percepciones sobre X, gracias a Courtney Hoan. Espero conseguir una grabación de esto, asi que la próxima vez que deba decidir si mantener mi auto viejo o lo que sea, no caeré en las mismas trampas que pasé en mi carrera investigando, intentando crear lecciones sobre cómo evitar eso. Creo que no hay mejor persona para ser persuadido que alguien que conoces y que confía mucho en ti. Gracias.