Today I wanted to -- well, this morning -- I want to talk about the future of human-driven transportation; about how we can cut congestion, pollution and parking by getting more people into fewer cars; and how we can do it with the technology that's in our pockets. And yes, I'm talking about smartphones ... not self-driving cars.
Сьогодні, точніше, сьогодні вранці, я хочу поговорити про майбутнє перевезень; про те, як ми можемо зменшити затори, забруднення і парковки, посадивши більше людей в меншу кількість машин; і як ми можемо здійснити все це з технологіями, що вже в наших кишенях. Так, я маю на увазі смартфони... не безпілотні автомобілі.
But to get started we've got to go back over 100 years. Because it turns out there was an Uber way before Uber. And if it had survived, the future of transportation would probably already be here.
Для початку нам потрібно повернутися на 100 років назад. Виявляється Uber існував ще до того, як з'явився його сьогоднішній прототип. І якби він вижив тоді, то майбутнє перевезень вже наступило б.
So let me introduce you to the jitney. In 1914 it was created or invented by a guy named LP Draper. He was a car salesman from LA, and he had an idea. Well, he was cruising around downtown Los Angeles, my hometown, and he saw trolleys with long lines of people trying to get to where they wanted to go. He said, well, why don't I just put a sign on my car that takes people wherever they want to go for a jitney -- that was slang for a nickel.
Дозвольте познайомити вас із джитні [англ. "дешева маршрутка"]. Джитні вигадав у 1914 році чоловік на ім'я Ел Пі Дрейпер. Він був продавцем автомобілів в Лос-Анджелесі і вигадав ось що. Якось він їздив по центру Лос-Анджелеса, мого рідного міста, і побачив трамваї і людей, які стояли в довгих чергах, щоб потрапити туди, куди їм потрібно. Він подумав: А чому б мені не повісити знак на мою машину і не возити людей туди, куди вони хочуть всього за "джитні" - тоді так називали 5 центів.
And so people jumped on board, and not just in Los Angeles but across the country. And within one year, by 1915, there were 50,000 rides per day in Seattle, 45,000 rides per day in Kansas and 150,000 rides per day in Los Angeles. To give you some perspective, Uber in Los Angeles is doing 157,000 rides per day, today ... 100 years later.
І люди сідали в авто, не тільки в Лос-Анджелесі, а й по всій країні. Всього за один рік, з 1914 по 1915, в Сієтлі здійснювалось 50 000 поїздок в день, 45 000 поїздок - у Канзасі і 150 000 - в Лос-Анджелесі. Щоб ви мали певне уявлення, Uber в Лос-Анджелесі здійснює сьогодні 157 000 поїздок в день... і це 100 років по тому.
And so these are the trolley guys, the existing transportation monopoly at the time. They were clearly not happy about the jitney juggernaut. And so they got to work and they went to cities across the country and got regulations put in place to slow down the growth of the jitney.
Це люди з трамвайної компанії, транспортні монополісти того часу. Ясна річ, вони були не в захваті від ідеї джитні. Тож вони взялися за роботу, проїхались по багатьох містах країни і добилися ухвалення законів, які зупинили ріст джитні.
And there were all kinds of regulations. There were licenses -- often they were pricey. In some cities, if you were a jitney driver, you were required to be in the jitney for 16 hours a day. In other cities, they required two jitney drivers for one jitney. But there was a really interesting regulation which was they had to put a backseat light -- install it in every Jitney -- to stop a new pernicious innovation which they called spooning.
Тоді ухвалили різноманітні закони. Ввели ліцензії, які коштували не дешево. В деяких містах водії джитні повинні були проводити в джитні по 16 годин на день. В інших містах в автомобілі повинно було бути два водія. Був ще один дуже цікавий закон, за яким на задньому сидінні в кожному джитні мав бути ліхтарик, для того, щоб завадити парочкам займатися дечим.
(Laughter)
(Сміх)
All right. So what happened? Well, within a year this thing had taken off. But the jitney, by 1919, was regulated completely out of existence.
Що ж у результаті відбулося? За один рік джитні злетів. Але в 1919 році джитні зникли через закони та заборони.
That's unfortunate ... because, well, when you can't share a car, then you have to own one. And car ownership skyrocketed and it's no wonder that by 2007, there was a car for every man, woman and child in the United States. And that phenomenon had gone global. In China by 2011, there were more car sales happening in China than in the US.
Прикро... адже якщо ви не користуєтесь спільним авто, то у вас має бути власне. Купівля машин різко збільшилась, і тому не дивно, що до 2007 року, на кожного чоловіка, жінку і дитину в США припадало по одному автомобілю. І це явище став загальносвітовим. В Китаї до 2011 року автомобілів продавалось більше ніж у США.
Now, all this private ownership of course had a public cost. In the US, we spend 7 billion hours a year, wasted, sitting in traffic. 160 billion dollars in lost productivity, of course also sitting in traffic, and one-fifth of all of our carbon footprint is spewed out in the air by those cars that we're sitting in.
Зараз володіння власним авто дорого коштує всьому суспільству. У США за рік ми марнуємо 7 мільярдів годин, сидячи в заторах. Втрати продуктивності при цьому становлять 160 млрд доларів, і це також через затори, одну п'яту всіх викидів вуглекислого газу виробляють ті ж автомобілі, в яких ми сидимо.
Now, that's only four percent of our problem though. Because if you have to own a car then that means 96 percent of the time your car is sitting idle. And so, up to 30 percent of our land and our space is used storing these hunks of steel. We even have skyscrapers built for cars. That's the world we live in today.
Насправді це тільки 4% наших проблем. Тому що, якщо ви маєте автомобіль, то це означатиме, що 96% часу він буде стояти без діла. Більше того, 30% наших земель і нашого простору використовується для зберігання цих шматків металу. Ми навіть будуємо хмарочоси для автомобілів. Це світ, в якому ми живемо сьогодні.
Now, cities have been dealing with this problem for decades. It's called mass transit. And even in a city like New York City, one of the most densely populated in the world and one of the most sophisticated mass transit systems in the world, there are still 2.5 million cars that go over those bridges every day. Why is that? Well, it's because mass transit hasn't yet figured out how to get to everybody's doorstep. And so back in San Francisco, where I live, the situation's much worse, in fact, much worse around the world.
Міста стикаються з цими проблемами протягом десятків років. Це громадський транспорт. Навіть в такому місті як Нью-Йорк, одному з найбільш густо населених міст в світі, в місті з найскладнішою системою громадського транспорту в світі, є 2,5 мільйони автомобілів, які їздять через ці мости щодня. Чому так? Тому що громадський транспорт досі не може надати послуги перевезення людини до дверей її будинку. Повернемося в Сан-Франциско, де я проживаю, тут ситуація ще гірша, навіть гірша ніж в усьому світі.
And so the beginning of Uber in 2010 was -- well, we just wanted to push a button and get a ride. We didn't have any grand ambitions. But it just turned out that lots of people wanted to push a button and get a ride, and ultimately what we started to see was a lot of duplicate rides. We saw a lot of people pushing the same button at the same time going essentially to the same place.
При запуску Uber в 2010 році ми просто хотіли натиснути на кнопку і поїхати. У нас не було грандіозних амбіцій. Але виявилось, що багато інших людей хочуть також натиснути кнопку і поїхати, головне, що ми помітили, що багато маршрутів повторюються. Ми бачили багато людей, які натискають кнопку в один і той час, і які рухаються в одне і те ж місце.
And so we started thinking about, well, how do we make those two trips and turn them into one. Because if we did, that ride would be a lot cheaper -- up to 50 percent cheaper -- and of course for the city you've got a lot more people and a lot fewer cars.
І ми задумались, як об'єднати ці дві поїздки в одну. Тому що, якщо це зробити, то поїздка коштуватиме набагато менше, вдвічі дешевше, а в місті, до того ж, буде більше людей, які їхатимуть в меншій кількості автомобілів.
And so the big question for us was: would it work? Could you have a cheaper ride cheap enough that people would be willing to share it? And the answer, fortunately, is a resounding yes.
Для нас великим питанням було: чи спрацює це? Чи можемо ми запропонувати дешеву поїздку, дешеву настільки, що її будуть готові розділити ще з кимось? Відповіддю, на щастя, виявилось гучне "так".
In San Francisco, before uberPOOL, we had -- well, everybody would take their car wherever the heck they wanted. And the bright colors is where we have the most cars. And once we introduced uberPOOL, well, you see there's not as many bright colors. More people getting around the city in fewer cars, taking cars off the road. It looks like uberPOOL is working.
У Сан-Франциско до сервісу uberPOOL було так: кожен їхав туди, куди йому хотілось. Підсвічені зони - це райони, де було найбільше машин. Коли ми запустили uberPOOL, як бачите, таких районів стало менше. Більше людей переміщується по місту в меншій кількості автомобілів, автомобілі не виїжджають на дороги. Схоже, що сервіс uberPOOL працює.
And so we rolled it out in Los Angeles eight months ago. And since then, we've taken 7.9 million miles off the roads and we've taken 1.4 thousand metric tons of CO2 out of the air. But the part that I'm really --
Ми запустились в Лос-Анджелесі 8 місяців тому. З того часу ми зекономили 13 мільйонів кілометрів і зменшили викиди вуглекислого газу в атмосферу на 1 400 тон. Але, що мені подобається найбільше...
(Applause)
(Оплески)
But my favorite statistic -- remember, I'm from LA, I spent years of my life sitting behind the wheel, going, "How do we fix this?" -- my favorite part is that eight months later, we have added 100,000 new people that are carpooling every week.
Мої улюблені цифри, пам'ятаєте, я ж з Лос-Анджелесу, я проводив свої роки за кермом, думаючи, як покращити ситуацію, так от мої улюблені цифри: за 8 місяців після запуску 100 000 чоловік користуються спільними авто кожного тижня.
Now, in China everything is supersized, and so we're doing 15 million uberPOOL trips per month, that's 500,000 per day. And of course we're seeing that exponential growth happen. In fact, we're seeing it in LA, too. And when I talk to my team, we don't talk about, "Hey, well, 100,000 people carpooling every week and we're done." How do we get that to a million? And in China, well, that could be several million.
У Китаї, де цифри взагалі величезні, у нас 15 мільйонів поїздок з uberPOOL в місяць, це 500 000 в день. Звичайно, ми бачимо цей експоненційний ріст. У Лос-Анджелесі він теж є. Коли я спілкуюсь зі своєю командою, ми не говоримо: "100 000 людей підвозять одне одного кожен тиждень, чудово!" Як збільшити цю цифру до мільйона? А в Китаї це може бути і декілька мільйонів.
And so uberPOOL is a very great solution for urban carpooling. But what about the suburbs?
Сервіс uberPOOL - це чудове рішення для спільних поїздок по місту. А як щодо передмістя?
This is the street where I grew up in Los Angeles, it's actually a suburb called Northridge, California, and, well -- look, those mailboxes, they kind of just go on forever. And every morning at about the same time, cars roll of out their driveway, most of them, one person in the car, and they go to work, they go to their place of work. So the question for us is: well, how do we turn all of these commuter cars -- and literally there's tens of millions of them -- how do we turn all these commuter cars into shared cars?
Це вулиця, на якій я виріс в Лос-Анджелесі, це, власне, передмістя - Нортрідж, штат Каліфорнія, і... подивіться, ці вулиці безкінечні. Кожного ранку в один і той же час автомобілі покидають свої гаражі, в них здебільшого сидить тільки один водій, і всі вони їдуть на роботу. Тож питання в тому: як перетворити всі ці заміські автомобілі а їх, буквально кажучи, десятки мільйонів, як перетворити всі ці авто в автомобілі спільного користування?
Well, we have something for this that we recently launched called uberCOMMUTE. You get up in the morning, get ready for work, get your coffee, go to your car and you light up the Uber app, and all of a sudden, you become an Uber driver. And we'll match you up with one of your neighbors on your way to work and it's a really great thing.
Для цього ми нещодавно запустили сервіс, який називається uberCOMMUTE. Ви прокидаєтесь вранці, збираєтесь на роботу, п'єте каву, йдете до свого автомобіля і вмикаєте додаток Uber, і раптово ви стаєте водієм Uber. Ми підбираємо для вас одного з ваших сусідів по дорозі на роботу, і це дійсно круто.
There's just one hitch ... it's called regulation. So 54 cents a mile, what is that? Well, that is what the US government has determined that the cost of owning a car is per mile. You can pick up anybody in the United States and take them wherever they want to go at a moment's notice, for 54 cents a mile or less. But if you charge 60 cents a mile, you're a criminal. But what if for 60 cents a mile we could get half a million more people carpooling in Los Angeles? And what if at 60 cents a mile we could get 50 million people carpooling in the United States? If we could, it's obviously something we should do.
Є лише одна перешкода... називається законодавство. 54 цента за милю, що це? Це визначені урядом США витрати на володіння автомобілем в розрахунку на 1 милю. Ви можете підібрати будь-якого пасажира в США і одразу ж відвезти його туди, куди йому потрібно, за 54 центи за милю чи менше. Але якщо ви берете 60 центів за милю, то ви злочинець. А що, якщо за 60 центів за милю ми могли б посадити півмільйона людей у Лос-Анджелесі в спільні авто? І що, якщо за 60 центів за милю ми могли б посадити 50 мільйонів людей у США в спільні автомобілі? Якщо це можливо, то це очевидно те, що ми маємо зробити.
And so it goes back to the lesson of the jitney. If by 1915 this thing was taking off, imagine without the regulations that happened, if that thing could just keep going. How would our cities be different today? Would we have parks in the place of parking lots? Well, we lost that chance. But technology has given us another opportunity.
Це повертає нас до уроку про джитні. Якщо лише за рік, до 1915, вони стали популярними, то уявіть, що було б без тих законів, ця справа могла б розвиватися і далі. Якими б були наші міста сьогодні? Чи були б у нас парки замість парковок? Що ж, ми втратили цю можливість. Але розвиток технологій дає нам інший шанс.
Now, I'm as excited as anybody else about self-driving cars but do we have to really wait five, 10 or even 20 years to make our new cities a reality? With the technology in our pockets today, and a little smart regulation, we can turn every car into a shared car, and we can reclaim our cities starting today.
Я зацікавлений в безпілотних автомобілях так, як і всі, але чи мусимо ми чекати 5, 10 чи навіть 20 років, щоб зробити нові міста реальністю? З технологією в кишені і з розумним законодавством ми можемо перетворити кожен автомобіль в спільний і можемо почати вдосконалювати наші міста вже сьогодні.
Thank you.
Дякую.
(Applause)
(Оплески)
Chris Anderson: Travis, thank you.
Кріс Андерсон: Тревісе, дякую.
Travis Kalanick: Thank you.
Тревіс Каланік: Дякую.
CA: You know -- I mean the company you've built is absolutely astounding. You only just talked about a small part of it here -- a powerful part -- the idea of turning cars into public transport like that, it's cool. But I've got a couple other questions because I know they're out there on people's minds.
КА: Знаєте, компанія, яку ви створили, вражає. Ви говорили лише про невелику частину, але важливу, про ідею перетворення автомобіля в громадський транспорт, що дуже круто. Але в мене є декілька запитань, які, як я знаю, виникають у багатьох.
So first of all, last week I think it was, I switched on my phone and tried to book an Uber and I couldn't find the app. You had this very radical, very bold, brave redesign.
Перш за все, на минулому тижні, здається, я ввімкнув свій телефон і хотів викликати машину в Uber, але я не зміг знайти додаток. Ви радикально і дуже сміливо змінили дизайн.
TK: Sure.
ТК: Так.
CA: How did it go? Did you notice other people not finding the app that day? Are you going to win people over for this redesign?
КА: Як це сталось? Чи помітили ви, що ще хтось не знайшов додатку? Ви плануєте таким чином залучити нових користувачів?
TK: Well, first I should probably just say, well, what we were trying to accomplish. And I think if you know a little bit about our history, it makes a lot more sense. Which is, when we first got started, it was just black cars. It was literally you push a button and get an S-Class. And so what we did was almost what I would call an immature version of a luxury brand that looked like a badge on a luxury car.
ТК: Мабуть, спочатку я поясню, чого ми намагались досягти. Якщо ви хоч трішки ознайомитеся з нашою історією, то зрозумієте наші наміри. Коли ми тільки починали, у нас були лише автомобілі класу люкс. Ви натискали кнопку, і приїжджав Mercedes-Benz S-Клас. Те, що ми тоді зробили, я б назвав незрілою версію класу "люкс", що виглядала лише як знак на авто класу "люкс".
And as we've gone worldwide and gone from S-Classes to auto rickshaws in India, it became something that was important for us to be more accessible, to be more hyperlocal, to be about the cities we were in and that's what you see with the patterns and colors. And to be more iconic, because a U doesn't mean anything in Sanskrit, and a U doesn't mean anything in Mandarin. And so that was a little bit what it was about.
У міру того, як ми поширювались по світу, ми прийшли від авто S-Класу до авторікш в Індії, для нас стало важливим бути доступнішими, гіперлокальними, враховуючи при цьому особливості конкретного міста, і саме це ви бачите в наших схемах та кольорах. Ми хотіли бути більш знаковими, тому що U не означає нічого ні в санскриті, ні в китайській мові. Ось для чого потрібні були зміни.
Now, when you first roll out something like that, I mean, your hands are sweating, you've got -- you know, you're a little worried. What we saw is a lot of people -- actually, at the beginning, we saw a lot more people opening the app because they were curious what they would find when they opened it. And our numbers were slightly up from what we expected.
Коли ви вперше запускаєте оновлення на зразок цього, у вас пітніють долоні, ви... ви трошки хвилюєтесь. Ми побачили багато людей, насправді, на початку їх було більше, вони відкривали додаток, тому що їм було цікаво, що вони побачать, коли відкриють його. Цифри дещо перебільшили наші очікування.
CA: OK, that's cool.
КА: Чудово.
Now, so you, yourself, are something of an enigma, I would say. Your supporters and investors, who have been with you the whole way, believe that the only chance of sort of taking on the powerful, entrenched interests of taxi industry and so forth, is to have someone who is a fierce, relentless competitor, which you've certainly proved to be.
Я б сказав, що ви, до певної міри, загадкова людина. Ваші прихильники та інвестори, які з вами пліч-о-пліч весь час, вірять, що єдина можливість захистити свої інтереси в такій сфері, як таксі, це мати когось, хто є запеклим та безжалісним борцем, і ви довели, що саме таким ви і є.
Some people feel you've almost taken that culture too far, and you know -- like a year or two ago there was a huge controversy where a lot of women got upset. How did it feel like inside the company during that period? Did you notice a loss of business? Did you learn anything from that?
Деякі навіть говорять, що ви зайшли занадто далеко, знаєте, рік чи два тому були певні проблеми, які стосувались жінок. Що відбувалось в середині компанії в той час? Чи були втрати? Ви чомусь навчились?
TK: Well, look, I think -- I've been an entrepreneur since I've been in high school and you have -- In various different ways an entrepreneur will see hard times and for us, it was about a year and a half ago, and for us it was hard times, too.
ТК: Що ж... я займаюсь підприємництвом ще зі старших класів, і так чи інакше у підприємців бувають складні часи, для нас вони настали півтора року тому, це був складний період.
Now, inside, we felt like -- I guess at the end of the day we felt like we were good people doing good work, but on the outside that wasn't evident. And so there was a lot that we had to do to sort of -- We'd gone from a very small company -- I mean if you go literally two and a half years ago, our company was 400 people, and today it's 6,500. And so when you go through that growth, you have to sort of cement your cultural values and talk about them all of the time. And make sure that people are constantly checking to say, "Are we good people doing good work?" And if you check those boxes, the next part of that is making sure you're telling your story. And I think we learned a lot of lessons but I think at the end of it we came out stronger. But it was certainly a difficult period.
Всередині компанії ми почувалися загалом хорошими людьми, які робили гарну роботу, але ззовні це не було настільки очевидно. Тож ми мали багато чого зробити, щоб... Ми розпочинали як маленька компанія, два з половиною роки тому у нас було 400 людей, а сьогодні - 6 500 працівників. Коли ви переживаєте такий ріст, ви маєте укріплювати свої культурні цінності і постійно говорити про них. Потрібно постійно впевнюватися, що люди задумуються: "Ми хороші люди, які роблять свою роботу добре?" І якщо з цим все гаразд, то далі треба переконатись у тому, що ви розповідаєте свою історію. І я думаю, що ми багато чому навчились, і, врешті-решт, стали сильнішими. Але, звичайно, то був складний час.
CA: It seems to me, everywhere you turn, you're facing people who occasionally give you a hard time. Some Uber drivers in New York and elsewhere are mad as hell now because you changed the fees and they can barely -- they claim -- barely afford the deal anymore.
КА: Мені здається, що хоч куди б ви подалися, ви зустрічаєте людей, які створюють вам проблеми. Деякі водії Uber в Нью-Йорку і в інших містах злі як собаки, тому що ви змінили тарифи, і вони скаржаться, що ледь можуть працювати в таких умовах.
How -- You know, you said that you started this originally -- just the coolness of pressing a button and summoning a ride. This thing's taken off, you're affecting the whole global economy, basically, at this point. You're being forced to be, whether you want it or not, a kind of global visionary who's changing the world. I mean -- who are you? Do you want that? Are you ready to go with that and be what that takes?
Як... Ви згадали, як все починалось - було круто просто натиснути кнопку і поїхати туди, куди потрібно. Це спрацювало, зараз ви впливаєте на економіку всього світу. Вам доводиться, хочете ви того чи ні, бути далекоглядним лідером, який змінює світ. Я маю на увазі, хто ви? Чи хочете ви цього? Чи готові ви піти на це? Чого це потребує?
TK: Well, there's a few things packed in that question, so --
ТК: Це питання включає в себе декілька питань, тож...
(Laughter)
(Сміх)
First is on the pricing side -- I mean, keep in mind, right? UberX, when we first started, was literally 10 or 15 percent cheaper than our black car product. It's now in many cities, half the price of a taxi. And we have all the data to show that the divers are making more per hour than they would as taxi drivers.
По-перше, ціна. Я маю на увазі, пам'ятайте, що коли ми запускали UberX, він коштував на 10 - 15% дешевше, ніж наш сервіс представницьких автомобілів. Тепер у багатьох містах він удвічі дешевший за службу таксі. І в нас є дані, що показують, що водії заробляють за годину більше, ніж вони б заробили в таксі.
What happens is when the price goes down, people are more likely to take Uber at different times of the day than they otherwise would have, and they're more likely to use it in places they wouldn't have before. And what that means for a driver is wherever he or she drops somebody off, they're much more likely to get a pickup and get back in. And so what that means is more trips per hour, more minutes of the hour where they're productive and actually, earnings come up.
Коли ціни зменшуються, люди частіше обирають Uber в різний час доби і для поїздок в різні місця, для яких раніше не обрали б цей сервіс. Для водія це означає, що коли він чи вона висаджує пасажира, то є велика ймовірність, що до нього підсяде новий пасажир. Це означає більше поїздок за годину, більше хвилин з цієї години вони працюють, і відповідно заробіток зростає.
And we have cities where we've done literally five or six price cuts and have seen those price cuts go up over time. So even in New York -- We have a blog post we call "4 Septembers" -- compare the earnings September after September after September. Same month every year. And we see the earnings going up over time as the price comes down. And there's a perfect price point -- you can't go down forever. And in those places where we bring the price down but we don't see those earnings pop, we bring the prices back up.
Є міста, де ми, буквально, в п'ять чи шість разів зменшували ціну і бачили, що заробіток зростає. Навіть в Нью-Йорку... У нас в блозі є пост, який ми називаємо "Чотири вересня", де ми порівнюємо дохід у вересні за перший, другий, третій і четвертий рік. Один і той самий місяць кожного року. Ми бачимо, що дохід росте в міру того, як знижуються ціни. Є ідеальна цінова точка, нижче якої не можна встановлювати ціни. В тих містах, де ми зменшували ціну, і при цьому дохід не зростав, ми піднімали ціни назад.
So that addresses that first part. And then the enigma and all of this -- I mean, the kind of entrepreneur I am is one that gets really excited about solving hard problems. And the way I like to describe it is it's kind of like a math professor. You know? If a math professor doesn't have hard problems to solve, that's a really sad math professor. And so at Uber we like the hard problems and we like getting excited about those and solving them. But we don't want just any math problem, we want the hardest ones that we can possibly find, and we want the one that if you solve it, there's a little bit of a wow factor.
Це відповідає на перше запитаня. Щодо загадковості - я з тих підприємців, яким дійсно подобається розв'язувати складні проблеми. Я люблю порівнювати себе з професором математики. Знаєте, якщо в професора з математики немає складних завдань, то це сумно. Ми в Uber любимо складні завдання, нам подобається їх розв'язувати. Але ми не хочемо першого-ліпшого завдання, ми хочемо найскладніше, яке тільки можна знайти, таке, щоб його розв'язок мав приголомшливий ефект.
CA: In a couple years' time -- say five years' time, I don't know when -- you roll out your incredible self-driving cars, at probably a lower cost than you currently pay for an Uber ride. What do you say to your army of a million drivers plus at that time?
КА: За декілька років, скажімо через 5 років, не знаю, коли точно, ви запустите ваші неймовірні безпілотні автомобілі, які, скоріш за все, коштуватимуть дешевше, ніж поїздка на Uber зараз. Що ви скажете вашій мільйонній армії водіїв тоді?
TK: Explain that again -- at which time?
ТК: Поясніть ще раз - коли?
CA: At the time when self-driving cars are coming --
КА: Тоді, коли з'являться автомобілі без водіїв.
TK: Sure, sure, sure. Sorry, I missed that.
ТК: Точно, точно. Вибачте, я прослухав.
CA: What do you say to a driver? TK: Well, look, I think the first part is it's going to take -- it's likely going to take a lot longer than I think some of the hype or media might expect. That's part one.
КА: Що ви скажете водіям? ТК: Я думаю, що, перш за все, це займе набагато більше часу, ніж цього очікує хтось зі сфери реклами чи медіа. Це по-перше.
Part two is it's going to also take -- there's going to be a long transition. These cars will work in certain places and not in others.
По-друге, буде довгий перехідний період. Такі автомобілі будуть працювати в одних місцях і не будуть в інших.
For us it's an interesting challenge, right? Because, well -- Google's been investing in this since 2007, Tesla's going to be doing it, Apple's going to be doing it, the manufacturers are going to be doing it. This is a world that's going to exist, and for good reason. A million people die a year in cars. And we already looked at the billions or even trillions of hours worldwide that people are spending sitting in them, driving frustrated, anxious. And think about the quality of life that improves when you give people their time back and it's not so anxiety-ridden. So I think there's a lot of good.
Для нас це цікаве завдання. Тому що Google інвестує в це з 2007 року, Tesla збирається це робити, Apple збирається це робити, автовиробники збираються це робити. Такий світ стане реальністю, і тому є певна причина. Мільйон людей помирає щороку в автокатастрофах. І ми вже бачили, що мільярди чи навіть трильйони годин люди проводять в автомобілях, роздратовані й стривожені. Подумайте про те, як покращиться якість життя, коли ми повернемо людям їхній час, вони не будуть роздратованими. Я бачу в цьому багато користі.
And so the way we think about it is that it's a challenge, but one for optimistic leadership, Where instead of resisting -- resisting technology, maybe like the taxi industry, or the trolley industry -- we have to embrace it or be a part of the future.
Ми дивимось на це, як на завдання для позитивно налаштованих лідерів, які замість того, щоб опиратися, опиратися технологіям, як це відбувається в сфері таксі чи трамваїв, приймуть ці технології і стануть частиною майбутнього.
But how do we optimistically lead through it? Are there ways to partner with cities? Are there ways to have education systems, vocational training, etc., for that transition period. It will take a lot longer than I think we all expect, especially that transition period. But it is a world that's going to exist, and it is going to be a better world.
Але як оптимістично пройти крізь це? Як співпрацювати з містами? Як створити освітні програми, програми професійного навчання і так далі в цей перехідний період? Це займе набагато більше часу, ніж всі ми сподіваємося, особливо перехідний період. Але це стане реальністю, і такий світ буде кращим.
CA: Travis, what you're building is absolutely incredible and I'm hugely grateful to you for coming to TED and sharing so openly.
КА: Тревісе, те, що Ви робите - вражає, і я Вам дуже вдячний, що Ви прийшли і так відкрито з нами поділились.
Thank you so much. TK: Thank you very much.
Дякую. ТК: Дякую.
(Applause)
(Оплески)