Today I wanted to -- well, this morning -- I want to talk about the future of human-driven transportation; about how we can cut congestion, pollution and parking by getting more people into fewer cars; and how we can do it with the technology that's in our pockets. And yes, I'm talking about smartphones ... not self-driving cars.
Bugün istedim ki -- yani bu sabah -- gelecekteki insan güdümlü ulaşım hakkında konuşmak istiyorum; daha az arabaya daha çok insan alarak sıkışıklığı, kirliliği ve araba parklarını nasıl azaltabileceğimizi ve ceplerimizdeki teknolojiyle bunu nasıl yapabileceğimizi. Ve evet, akıllı telefonlardan bahsediyorum, sürücüsüz arabalardan değil.
But to get started we've got to go back over 100 years. Because it turns out there was an Uber way before Uber. And if it had survived, the future of transportation would probably already be here.
Ancak başlangıç olarak 100 seneden fazla geriye gitmemiz lazım. Çünkü öyle görünüyor ki, Uber'den önce bir Uber vardı. Eğer ki yaşasaydı, geleceğin ulaşımı muhtemelen çoktan burada olurdu.
So let me introduce you to the jitney. In 1914 it was created or invented by a guy named LP Draper. He was a car salesman from LA, and he had an idea. Well, he was cruising around downtown Los Angeles, my hometown, and he saw trolleys with long lines of people trying to get to where they wanted to go. He said, well, why don't I just put a sign on my car that takes people wherever they want to go for a jitney -- that was slang for a nickel.
O zaman sizi "jitney" (dolmuş) ile tanıştırayım. 1914'te LP Draper adında bir adam tarafından yaratıldı veya icat edildi. Kendisi LA'de bir araba satıcısıydı ve bir fikri vardı. Benim memleketim olan Los Angeles şehir merkezinde arabayla dolaşıyordu ve gitmek istedikleri yere gitmeye çalışan insanların olduğu uzun kuyrukları olan tramvaylar gördü. Şöyle dedi: Neden arabama insanları gitmek istedikleri yere bir jitney'le -- beş sentin argosu -- götürmek için bir levha koymuyorum.
And so people jumped on board, and not just in Los Angeles but across the country. And within one year, by 1915, there were 50,000 rides per day in Seattle, 45,000 rides per day in Kansas and 150,000 rides per day in Los Angeles. To give you some perspective, Uber in Los Angeles is doing 157,000 rides per day, today ... 100 years later.
Böylece insanlar arabaya binmeye başladı ve sadece Los Angeles'ta değil, bütün ülkede. Bir yıl içinde, 1915 itibariyle Seattle'da günde 50.000 yolculuk, Kansas'ta günde 45.000 yolculuk ve Los Angeles'ta günde 150.000 yolculuk vardı. Size biraz perspektif sunmak için, Uber bugün Los Angeles'ta günde 157.000 yolculuk gerçekleştiriyor. 100 sene sonra.
And so these are the trolley guys, the existing transportation monopoly at the time. They were clearly not happy about the jitney juggernaut. And so they got to work and they went to cities across the country and got regulations put in place to slow down the growth of the jitney.
İşte bunlar tramvaycılar, o zamanki mevcut ulaşım monopolisi. Açıkçası jitney'in gücünden pek memnun değillerdi. Bu yüzden işe koyulup ülkenin dört bir yanında şehirlere gittiler ve jitney'in büyümesini engellemek için düzenlemeler koydurdular.
And there were all kinds of regulations. There were licenses -- often they were pricey. In some cities, if you were a jitney driver, you were required to be in the jitney for 16 hours a day. In other cities, they required two jitney drivers for one jitney. But there was a really interesting regulation which was they had to put a backseat light -- install it in every Jitney -- to stop a new pernicious innovation which they called spooning.
Ve her türde düzenleme vardı. Lisanslar vardı -- çoğunlukla çok pahalıydı. Bazı şehirlerde, eğer bir jitney sürücüsüyseniz, jitney'in içinde günde 16 saat bulunmanız gerekiyordu. Diğer şehirlerde ise bir jitney için iki jitney sürücüsünü mecbur kılmışlardı. Ancak gerçekten ilginç bir düzenleme vardı, ki arka koltuğa ışık koymaları gerekiyordu -- her jitney'e koymaları -- "spooning" (kaşıklama) adını verdikleri yeni, tehlikeli inovasyonu durdurmak için.
(Laughter)
(Gülüşmeler)
All right. So what happened? Well, within a year this thing had taken off. But the jitney, by 1919, was regulated completely out of existence.
Tamam. O zaman ne oldu? Bir yıl içinde bu şey aldı başını gitti. Ama 1919 yılında jitney tamamen yok olmak üzere düzenlendi.
That's unfortunate ... because, well, when you can't share a car, then you have to own one. And car ownership skyrocketed and it's no wonder that by 2007, there was a car for every man, woman and child in the United States. And that phenomenon had gone global. In China by 2011, there were more car sales happening in China than in the US.
Bu şanssızlık... Çünkü eğer arabayı paylaşamazsanız, ona sahip olmak zorundasınız. Araba mülkiyeti tavan yaptı ve 2007 itibariyle Birleşik Devletler'de her erkek, kadın ve çocuğun bir arabasının olması garip değil. Ve bu olgu küreselleşti. 2011'de Çin'de ABD'den daha fazla araba satışı gerçekleşti.
Now, all this private ownership of course had a public cost. In the US, we spend 7 billion hours a year, wasted, sitting in traffic. 160 billion dollars in lost productivity, of course also sitting in traffic, and one-fifth of all of our carbon footprint is spewed out in the air by those cars that we're sitting in.
Elbette bütün bu özel mülkiyetin toplumsal maliyeti bulunuyordu. ABD'de yılda 7 milyar saati trafikte boş oturarak harcıyoruz. 160 milyar dolar verim kaybı elbette trafikte oturarak oluyor ve bütün karbon ayak izimizin beşte biri içinde oturduğumuz o arabalardan havaya veriliyor.
Now, that's only four percent of our problem though. Because if you have to own a car then that means 96 percent of the time your car is sitting idle. And so, up to 30 percent of our land and our space is used storing these hunks of steel. We even have skyscrapers built for cars. That's the world we live in today.
Ancak bu sorunumuzun sadece yüzde 4'ü. Çünkü eğer arabanız olması gerekiyorsa, bu arabanızın zamanın yüzde 96'sında atıl kaldığı anlamına geliyor. Bu yüzden arazilerimizin ve alanlarımızın neredeyse yüzde 30'unu bu büyük çelik parçaları depolamak için kullanıyoruz. Arabalar için inşa edilen gökdelenler bile var. Bugün içinde yaşadığımız dünya bu.
Now, cities have been dealing with this problem for decades. It's called mass transit. And even in a city like New York City, one of the most densely populated in the world and one of the most sophisticated mass transit systems in the world, there are still 2.5 million cars that go over those bridges every day. Why is that? Well, it's because mass transit hasn't yet figured out how to get to everybody's doorstep. And so back in San Francisco, where I live, the situation's much worse, in fact, much worse around the world.
Şehirler bu sorunla onlarca yıldır uğraşıyor. Buna toplu ulaşım adı veriliyor. Dünyadaki en kalabalık şehirlerden biri ve dünyadaki en sofistike toplu taşım sistemlerinden birine sahip olan New York şehrinde bile, hâlâ her gün o köprülerden 2,5 milyon araba gidiyor. Peki neden? Çünkü herkesin kapısının önüne giden bir toplu taşım henüz icat olmadı. O zaman tekrar yaşadığım şehir olan San Francisco'ya dönersek, durum daha da vahim, aslında dünyanın diğer yerlerinde daha da vahim.
And so the beginning of Uber in 2010 was -- well, we just wanted to push a button and get a ride. We didn't have any grand ambitions. But it just turned out that lots of people wanted to push a button and get a ride, and ultimately what we started to see was a lot of duplicate rides. We saw a lot of people pushing the same button at the same time going essentially to the same place.
Bu yüzden 2010'da Uber'in başlaması -- sadece bir düğmeye basıp arabaya binmek istedik. Büyük hırslarımız yoktu. Sadece pek çok insanın da, bir düğmeye basarak arabaya binmek istediği ortaya çıktı ve sonuç olarak görmeye başladığımız şey, bir sürü ikinci yolculuklardı. Bir sürü aslında aynı yere giden insanın aynı anda, aynı düğmeye bastığını gördük.
And so we started thinking about, well, how do we make those two trips and turn them into one. Because if we did, that ride would be a lot cheaper -- up to 50 percent cheaper -- and of course for the city you've got a lot more people and a lot fewer cars.
Ve nasıl bu iki yolculuğu bir yolculuğa çevirebiliriz diye düşünmeye başladık. Çünkü eğer yaparsak, yolculuk çok daha ucuz olacaktı -- neredeyse yüzde 50 daha ucuz -- ve elbette şehirler için çok daha fazla insan ve çok daha az araba var.
And so the big question for us was: would it work? Could you have a cheaper ride cheap enough that people would be willing to share it? And the answer, fortunately, is a resounding yes.
Bundan dolayı bizim için büyük soru şuydu: İşe yarayacak mı? İnsanların paylaşmak isteyecekleri kadar ucuz bir yolculuğunuz olabilir mi? Ve cevap şanslıyız ki içten bir evet.
In San Francisco, before uberPOOL, we had -- well, everybody would take their car wherever the heck they wanted. And the bright colors is where we have the most cars. And once we introduced uberPOOL, well, you see there's not as many bright colors. More people getting around the city in fewer cars, taking cars off the road. It looks like uberPOOL is working.
San Francisco'da uberPOOL'dan önce, biz -- herkes arabasını canının istediği yere götürürdü. Parlak renkler en çok arabanın olduğu yerler. uberPOOL'u piyasaya çıkardıktan sonra, görüyorsunuz ki o kadar fazla parlak renk yok. Daha fazla insan daha az arabayla şehirde dolaşarak yollarda arabaları azaltıyor. Öyle görünüyor ki uberPOOL işe yarıyor.
And so we rolled it out in Los Angeles eight months ago. And since then, we've taken 7.9 million miles off the roads and we've taken 1.4 thousand metric tons of CO2 out of the air. But the part that I'm really --
Böylece Los Angeles'ta sekiz ay önce bunu başlattık. O zamandan beri, gidilen yolu 7,9 milyon mil azalttık ve havada 1,4 bin metrik ton karbondioksidi düşürdük. Ama gerçekten bu kısım --
(Applause)
(Alkış)
But my favorite statistic -- remember, I'm from LA, I spent years of my life sitting behind the wheel, going, "How do we fix this?" -- my favorite part is that eight months later, we have added 100,000 new people that are carpooling every week.
Ama benim en sevdiğim istatistik -- unutmayın ben LA'liyim, direksiyonun ardında oturarak "Bunu nasıl düzeltebiliriz?" diye yıllarımı geçirdim -- en sevdiğim kısımsa, sekiz ay sonra her hafta araba paylaşımına 100.000 yeni insan ekledik.
Now, in China everything is supersized, and so we're doing 15 million uberPOOL trips per month, that's 500,000 per day. And of course we're seeing that exponential growth happen. In fact, we're seeing it in LA, too. And when I talk to my team, we don't talk about, "Hey, well, 100,000 people carpooling every week and we're done." How do we get that to a million? And in China, well, that could be several million.
Şimdi Çin'de her şey süper büyüklükte ve ayda 15 milyon uberPOOL yolculuğu yapıyoruz, bu günde 500.000 eder. Tabii ki bunun katlanarak artışını görüyoruz. Aslında LA'de de bunu görüyoruz. Ekibimle konuştuğumda, şöyle konuşmuyoruz, "Hey, haftada 100.000 insan araba paylaşıyor, işimiz bitti." Bunu nasıl bir milyon yaparız? Çin'de ise bu birkaç milyon olabilir.
And so uberPOOL is a very great solution for urban carpooling. But what about the suburbs?
Yani uberPOOL şehirde araba paylaşımı için harika bir çözüm. Peki ya banliyöler?
This is the street where I grew up in Los Angeles, it's actually a suburb called Northridge, California, and, well -- look, those mailboxes, they kind of just go on forever. And every morning at about the same time, cars roll of out their driveway, most of them, one person in the car, and they go to work, they go to their place of work. So the question for us is: well, how do we turn all of these commuter cars -- and literally there's tens of millions of them -- how do we turn all these commuter cars into shared cars?
Burası Los Angeles'ta büyüdüğüm sokak, aslında Northridge, Kaliforniya adı verilen bir banliyö ve peki -- bakın bu posta kutuları sanki sonsuza dek gidiyor. Her sabah yaklaşık aynı saatte garaj yolundan arabalar çıkar, çoğu arabada bir kişi vardır ve işe giderler, iş yerlerine giderler. Yani bizim için soru şu: Bütün bu işe giden arabaları nasıl dönüştürürüz -- ve sahiden onlarca milyon varlar -- bütün bu işe giden arabaları nasıl paylaşılan arabalara dönüştürürüz?
Well, we have something for this that we recently launched called uberCOMMUTE. You get up in the morning, get ready for work, get your coffee, go to your car and you light up the Uber app, and all of a sudden, you become an Uber driver. And we'll match you up with one of your neighbors on your way to work and it's a really great thing.
Bunun için yakınlarda başlattığımız uberCOMMUTE adı verilen şey var. Sabah kalkıyor, işe gitmek için hazırlanıyor, kahvenizi alıyor, arabanıza gidiyor, Uber uygulamasını açıyorsunuz ve birden Uber sürücü oluveriyorsunuz. İşinize giderken komşularınızdan biriyle sizi eşleştiriyoruz ve bu gerçekten harika bir şey.
There's just one hitch ... it's called regulation. So 54 cents a mile, what is that? Well, that is what the US government has determined that the cost of owning a car is per mile. You can pick up anybody in the United States and take them wherever they want to go at a moment's notice, for 54 cents a mile or less. But if you charge 60 cents a mile, you're a criminal. But what if for 60 cents a mile we could get half a million more people carpooling in Los Angeles? And what if at 60 cents a mile we could get 50 million people carpooling in the United States? If we could, it's obviously something we should do.
Sadece bir aksaklık var... Düzenleme adı veriliyor. Yani mil başına 54 sent. Nedir bu? ABD hükümetinin araba mülkiyeti için mil başına belirlediği maliyet bu. Birleşik Devletler'de herhangi bir kişiyi alıp istedikleri an arzu ettikleri yere götürebilirsiniz, mil başına 54 sente veya daha azına. Ama eğer mil başına 60 sent alırsanız, suçlu olursunuz. Ama eğer mil başına 60 sente, Los Angeles'ta yarım milyon daha fazla insana araba paylaştırabilsek ne olurdu? Peki mil başına 60 sente, Birleşik Devletler'de 50 milyon insana araba paylaştırabilsek ne olurdu? Eğer yapabilsek, belli ki yapmamız gereken bir şey.
And so it goes back to the lesson of the jitney. If by 1915 this thing was taking off, imagine without the regulations that happened, if that thing could just keep going. How would our cities be different today? Would we have parks in the place of parking lots? Well, we lost that chance. But technology has given us another opportunity.
Sonuçta jitney hikâyesindeki derse dönüyor. Eğer 1915'te bu olay devam etseydi, olan düzenlemelerin olmadığını düşünün, eğer bu olay devam etseydi. Bugün şehirlerimiz ne kadar farklı olurdu? Araba parkları yerine parklarımız olur muydu? O şansı kaybettik. Ancak teknoloji bize yeniden imkân verdi.
Now, I'm as excited as anybody else about self-driving cars but do we have to really wait five, 10 or even 20 years to make our new cities a reality? With the technology in our pockets today, and a little smart regulation, we can turn every car into a shared car, and we can reclaim our cities starting today.
Sürücüsüz arabalar hakkında herkes kadar heyecanlıyım, ama yeni şehirlerimizi gerçeğe dönüştürmek için gerçekten 5, 10 veya 20 sene beklememiz gerekli mi? Bugün ceplerimizdeki teknolojiyle ve küçük akıllı bir düzenlemeyle, her arabayı paylaşılan bir arabaya dönüştürebiliriz ve bugünden itibaren şehirlerimizin yeniden iadesini isteyebiliriz.
Thank you.
Teşekkürler.
(Applause)
(Alkış)
Chris Anderson: Travis, thank you.
Chris Anderson: Travis, teşekkürler.
Travis Kalanick: Thank you.
Travis Kalanick: Teşekkürler.
CA: You know -- I mean the company you've built is absolutely astounding. You only just talked about a small part of it here -- a powerful part -- the idea of turning cars into public transport like that, it's cool. But I've got a couple other questions because I know they're out there on people's minds.
CA: Biliyorsun -- Yani kurduğun şirket kesinlikle müthiş. Burada sadece küçük bir bölümünden bahsettin -- güçlü bir bölüm -- arabaları bunun gibi toplu taşıma dönüştürme fikri harika. Ancak birkaç sorum daha var, çünkü insanların akıllarında bunların var olduğunu biliyorum.
So first of all, last week I think it was, I switched on my phone and tried to book an Uber and I couldn't find the app. You had this very radical, very bold, brave redesign.
Öncelikle geçen haftaydı sanırım, telefonumu açıp Uber randevusu ayarlamaya çalıştım ve uygulamayı bulamadım. Çok radikal, çok gözüpek, cesur bir yeniden tasarımın var.
TK: Sure.
TK: Elbette.
CA: How did it go? Did you notice other people not finding the app that day? Are you going to win people over for this redesign?
CA: Nasıl gitti? O gün insanların uygulamayı bulamadığını fark ettin mi? Bu yeniden tasarımla insanların kalbini kazanacak mısın?
TK: Well, first I should probably just say, well, what we were trying to accomplish. And I think if you know a little bit about our history, it makes a lot more sense. Which is, when we first got started, it was just black cars. It was literally you push a button and get an S-Class. And so what we did was almost what I would call an immature version of a luxury brand that looked like a badge on a luxury car.
TK: Önce yalnızca muhtemelen şunu söylemeliyim, yani neyi başarmak istediğimizi. Bence eğer biraz tarihimizi biliyorsan, bu çok mantıklı gelir. Yani ilk başladığımızda, sadece siyah arabalar vardı. Cidden bir düğmeye basıp S-Sınfı alıyordunuz. Yani yaptığımız şey, diyebilirim ki lüks bir arabadaki bir arma gibi görünen, lüks bir markanın olgunlaşmamış bir versiyonu gibiydi.
And as we've gone worldwide and gone from S-Classes to auto rickshaws in India, it became something that was important for us to be more accessible, to be more hyperlocal, to be about the cities we were in and that's what you see with the patterns and colors. And to be more iconic, because a U doesn't mean anything in Sanskrit, and a U doesn't mean anything in Mandarin. And so that was a little bit what it was about.
Dünyaya yayıldıkça ve S-Sınıfları'ndan Hindistan'da çekçek arabalara doğru gittikçe, bizim için önemli olan şey, daha ulaşılır olmak, daha hiperlokal olmak, bulunduğumuz şehirlerle ilgili olmaktı ve bunu şekiller ve renklerle görürsünüz. Ve daha sembolik olmak için, çünkü Sanskritçe'de U'nun bir anlamı yok ve Mandarin'de U'nun bir anlamı yok. İşte bunun anlamı biraz da bu.
Now, when you first roll out something like that, I mean, your hands are sweating, you've got -- you know, you're a little worried. What we saw is a lot of people -- actually, at the beginning, we saw a lot more people opening the app because they were curious what they would find when they opened it. And our numbers were slightly up from what we expected.
İlk kez böyle bir şey çıkardığınızda, yani elleriniz terler, şu vardır -- bilirsiniz, biraz endişelisinizdir. Gördüğümüz şey birçok insan -- aslında başlangıçta birçok insanın uygulamayı açtığını gördük, çünkü açtıklarında ortaya çıkacak şeyi merak ediyorlardı. Rakamlarımız beklediğimizin biraz üzerindeydi.
CA: OK, that's cool.
CA: Tamam, bu harika.
Now, so you, yourself, are something of an enigma, I would say. Your supporters and investors, who have been with you the whole way, believe that the only chance of sort of taking on the powerful, entrenched interests of taxi industry and so forth, is to have someone who is a fierce, relentless competitor, which you've certainly proved to be.
Yani sen şahsen biraz muammasın bence. Yol boyunca seninle olan destekçilerin ve yatırımcıların taksi endüstrisi ve benzerine bir anlamda güçlü, sağlam ilgi duymanın tek yolunun, ateşli, durmak bilmeyen bir rakibe sahip olmak olduğuna inanıyor ki sen bunu kesinlikle ispatladın.
Some people feel you've almost taken that culture too far, and you know -- like a year or two ago there was a huge controversy where a lot of women got upset. How did it feel like inside the company during that period? Did you notice a loss of business? Did you learn anything from that?
Bazı insanlar bu kültürü neredeyse fazla ileri götürdüğüne inanıyor ve biliyorsun -- bir veya iki yıl önce birçok kadının mutsuz olduğu bir tartışma vardı. O süreçte şirket içinde ne hissettiniz? İşlerde azalma hissettin mi? Bundan bir şey öğrendin mi?
TK: Well, look, I think -- I've been an entrepreneur since I've been in high school and you have -- In various different ways an entrepreneur will see hard times and for us, it was about a year and a half ago, and for us it was hard times, too.
TK: Bak, bence -- liseden beri bir girişimciyim ve sende olan -- Pek çok farklı şekilde bir girişimci zor zamanlar görecektir ve bizim için bir buçuk sene önceydi, bizim için de zor zamanlardı.
Now, inside, we felt like -- I guess at the end of the day we felt like we were good people doing good work, but on the outside that wasn't evident. And so there was a lot that we had to do to sort of -- We'd gone from a very small company -- I mean if you go literally two and a half years ago, our company was 400 people, and today it's 6,500. And so when you go through that growth, you have to sort of cement your cultural values and talk about them all of the time. And make sure that people are constantly checking to say, "Are we good people doing good work?" And if you check those boxes, the next part of that is making sure you're telling your story. And I think we learned a lot of lessons but I think at the end of it we came out stronger. But it was certainly a difficult period.
Şimdi içeride şöyle hissettik -- Sanırım sonuçta iyi iş yapan iyi insanlar olduğumuzu hissettik, ama dışarıdan bu belli olmuyordu. Yani yapmamız gereken pek çok şey vardı, bir nevi -- Çok küçük bir şirketten -- yani cidden iki buçuk sene öncesine giderseniz, şirketimiz 400 kişiydi ve bugün ise 6.500. Yani bu büyümeyi geçirince, kültürel değerlerinizi bir anlamda pekiştirmek ve durmadan bahsetmek zorundasınız. İnsanların şöyle diyerek durmadan kontrol ettiğine emin olmalısınız, "İyi iş yapan iyi insanlar mıyız?" Eğer o kutuları işaretlerseniz, bunun bir sonraki kısmı hikâyenizi anlattığınıza emin olmanızdır. Bence bir sürü ders aldık, ama bence sonuçta daha da güçlendik. Ama kesinlikle zor bir süreçti.
CA: It seems to me, everywhere you turn, you're facing people who occasionally give you a hard time. Some Uber drivers in New York and elsewhere are mad as hell now because you changed the fees and they can barely -- they claim -- barely afford the deal anymore.
CA: Bana öyle geliyor ki nereye dönsen, sana ara sıra zorluk çıkaran insanlarla karşı karşıya geliyorsun. New York ve başka yerlerde bazı Uber sürücüleri şimdi felaket kızgın, çünkü ücretleri değiştirdin ve artık zorla -- öyle iddia ediyorlar -- artık işi zorla kotarıyorlar.
How -- You know, you said that you started this originally -- just the coolness of pressing a button and summoning a ride. This thing's taken off, you're affecting the whole global economy, basically, at this point. You're being forced to be, whether you want it or not, a kind of global visionary who's changing the world. I mean -- who are you? Do you want that? Are you ready to go with that and be what that takes?
Nasıl -- Biliyorsun bunu aslen senin başlattığını söyledin -- sadece bir düğmeye basıp bir arabayı çağırmanın güzelliği. Bu olay devam etti, bu noktada aslında tüm küresel ekonomiyi etkiliyorsun. İstesen de, istemesen de, dünyayı değiştiren bir nevi küresel bir vizyoner olmaya zorlanıyorsun. Yani, sen kimsin? Bunu istiyor musun? Bunu alıp getireceklerine hazır mısın?
TK: Well, there's a few things packed in that question, so --
TK: Bu soruda gizli birkaç şey var, yani --
(Laughter)
(Gülüşmeler)
First is on the pricing side -- I mean, keep in mind, right? UberX, when we first started, was literally 10 or 15 percent cheaper than our black car product. It's now in many cities, half the price of a taxi. And we have all the data to show that the divers are making more per hour than they would as taxi drivers.
İlki fiyatlama kısmında -- Yani aklında olması lazım, değil mi? İlk başladığında UberX, siyah araba ürünümüzden cidden yüzde 10 ila 15 daha ucuzdu. Şimdi pek çok şehirde taksinin yarı fiyatı. Sürücülerin saat başına kazandıklarının, taksi sürücüsü olarak kazanacaklarından daha fazla
What happens is when the price goes down,
olduğuna dair tüm verilerimiz mevcut.
people are more likely to take Uber at different times of the day than they otherwise would have, and they're more likely to use it in places they wouldn't have before. And what that means for a driver is wherever he or she drops somebody off, they're much more likely to get a pickup and get back in. And so what that means is more trips per hour, more minutes of the hour where they're productive and actually, earnings come up.
Olan şey şu ki fiyat aşağı indiğinde, insanların gün içinde normaldekinden daha farklı zamanlarda Uber kullanma ihtimalleri ve daha önce kullanmadıkları yerlerde kullanma ihtimalleri oluyor. Bunun bir sürücü için anlamı ise, ne zaman birini bıraksa, daha fazla alma ve geri dönme ihtimalleri var. Bu da saat başına daha çok yolculuk, saatte üretken oldukları daha fazla dakika demek ve gerçekten kazanç yükseliyor.
And we have cities where we've done literally five or six price cuts and have seen those price cuts go up over time. So even in New York -- We have a blog post we call "4 Septembers" -- compare the earnings September after September after September. Same month every year. And we see the earnings going up over time as the price comes down. And there's a perfect price point -- you can't go down forever. And in those places where we bring the price down but we don't see those earnings pop, we bring the prices back up.
Cidden beş veya altı kez fiyat düşürdüğümüz şehirler var ve zamanla bu fiyat düşüşlerinin arttığını gördük. New York da dahi -- "4 Eylüller" adını verdiğimiz bir blog yazımız var -- Her Eylül'deki kazançlar karşılaştırılıyor. Her sene aynı ay. Ve fiyatlar düştükçe kazancın zamanla arttığını görüyoruz. Mükemmel bir fiyat noktası var -- sonsuza dek aşağı indiremezsiniz. Fiyatları indirdiğimiz ama kazançların artmadığını gördüğümüz yerlerde, fiyatları tekrar artırıyoruz.
So that addresses that first part. And then the enigma and all of this -- I mean, the kind of entrepreneur I am is one that gets really excited about solving hard problems. And the way I like to describe it is it's kind of like a math professor. You know? If a math professor doesn't have hard problems to solve, that's a really sad math professor. And so at Uber we like the hard problems and we like getting excited about those and solving them. But we don't want just any math problem, we want the hardest ones that we can possibly find, and we want the one that if you solve it, there's a little bit of a wow factor.
Yani bu kadarı ilk kısmı ele alıyor. Ve sonra muamma ve diğer hepsi -- Yani ben zor sorunları çözmekten gerçekten heyecan duyan türden bir girişimciyim. Bunu tanımlama şeklim, biraz bir matematik profesörü gibi. Bilirsiniz, eğer bir matematik profesörünün çözecek zor bir sorusu yoksa, o gerçekten üzgün bir matematik profesörüdür. Biz Uber'de zor soruları seviyoruz, onlara karşı heyecan duymayı ve çözmeyi seviyoruz. Ama herhangi bir matematik sorusu istemiyoruz, bulabileceğimiz en zor soruları istiyoruz ve eğer çözerseniz biraz içinde şaşırtma faktörü olanı istiyoruz.
CA: In a couple years' time -- say five years' time, I don't know when -- you roll out your incredible self-driving cars, at probably a lower cost than you currently pay for an Uber ride. What do you say to your army of a million drivers plus at that time?
CA: Birkaç yıl içinde -- diyelim beş yıl içinde, ne zaman bilmiyorum -- inanılmaz sürücüsüz arabalarını çıkartacaksın, şu an bir Uber yolculuğu için ödenenden muhtemelen daha az bir fiyata. O zaman bir milyon sürücü ordusuna ne dersin?
TK: Explain that again -- at which time?
TK: Tekrar söyle -- ne zaman?
CA: At the time when self-driving cars are coming --
CA: Sürücüsüz arabalar çıktığı zaman --
TK: Sure, sure, sure. Sorry, I missed that.
TK: Elbette, tabii, tabii. Pardon, onu kaçırdım.
CA: What do you say to a driver? TK: Well, look, I think the first part is it's going to take -- it's likely going to take a lot longer than I think some of the hype or media might expect. That's part one.
CA: Sürücüye ne dersin? TK: Bakın, bence ilk başta şöyle olacak -- Bence reklamların veya medyanın beklediğinden çok daha fazla zaman alması muhtemel. Bu ilk kısım.
Part two is it's going to also take -- there's going to be a long transition. These cars will work in certain places and not in others.
İkinci kısım, aynı zamanda alacağı şey -- uzun bir geçiş dönemi olacak. Bu arabalar belli yerlerde çalışacak, diğer yerlerde çalışmayacak.
For us it's an interesting challenge, right? Because, well -- Google's been investing in this since 2007, Tesla's going to be doing it, Apple's going to be doing it, the manufacturers are going to be doing it. This is a world that's going to exist, and for good reason. A million people die a year in cars. And we already looked at the billions or even trillions of hours worldwide that people are spending sitting in them, driving frustrated, anxious. And think about the quality of life that improves when you give people their time back and it's not so anxiety-ridden. So I think there's a lot of good.
Bizim için ilginç bir sorun, değil mi? Çünkü -- Google buna 2007'den beri yatırım yapıyor, Tesla bunu yapacak, Apple bunu yapacak, imalatçılar bunu yapacaklar. Bu var olacak bir dünya ve iyi bir sebeple. Yılda bir milyon insan arabalarda ölüyor. Dünya çapında insanların öfkeli, endişeli şekilde sürerken içinde oturarak harcadıkları milyarlarca ve hatta trilyonlarca saate zaten baktık. İnsanlara zamanlarını geri verdiğinizde ve o kadar endişe dolu olmadıklarında hayat kalitelerinin artışını bir düşünün. Bence pek çok iyilik mevcut.
And so the way we think about it is that it's a challenge, but one for optimistic leadership, Where instead of resisting -- resisting technology, maybe like the taxi industry, or the trolley industry -- we have to embrace it or be a part of the future.
Bunun bir zorluk olduğunu düşünüyoruz, ama iyimser bir liderlik için, direnme yerine -- teknolojiye direnme, belki taksi endüstrisi veya tramvay endüstrisi gibi -- onu kucaklamalı ve geleceğin bir parçası olmalıyız.
But how do we optimistically lead through it? Are there ways to partner with cities? Are there ways to have education systems, vocational training, etc., for that transition period. It will take a lot longer than I think we all expect, especially that transition period. But it is a world that's going to exist, and it is going to be a better world.
Ama nasıl iyimser olarak bunu yöneteceğiz? Şehirlerle ortak olmanın bir yolu var mı? Bu geçiş dönemi için eğitim sistemleri, meslek eğitimleri vb. var mı? Bence hepimizin beklediğinden çok daha uzun zaman alacak, özellikle de geçiş dönemi. Ama bu var olacak bir dünya ve daha iyi bir dünya olacak.
CA: Travis, what you're building is absolutely incredible and I'm hugely grateful to you for coming to TED and sharing so openly.
CA: Travis, inşa ettiğin şey kesinlikle müthiş ve TED'e gelip böylesine açıkça paylaştığın için sana çok minnettarım.
Thank you so much. TK: Thank you very much.
Çok teşekkür ederim. TK: Çok teşekkür ederim.
(Applause)
(Alkış)