Today I wanted to -- well, this morning -- I want to talk about the future of human-driven transportation; about how we can cut congestion, pollution and parking by getting more people into fewer cars; and how we can do it with the technology that's in our pockets. And yes, I'm talking about smartphones ... not self-driving cars.
Сегодня — точнее сегодня утром я хочу поговорить о будущем поездок людей: как уменьшить заторы, загрязнения и число парковок, посадив больше людей в меньшее число машин, и как мы можем это сделать с помощью технологий, которые уже у нас в карманах. Да, я говорю о смартфонах, а не о беспилотных автомобилях.
But to get started we've got to go back over 100 years. Because it turns out there was an Uber way before Uber. And if it had survived, the future of transportation would probably already be here.
Чтобы начать, нам нужно вернуться в прошлое на сто лет. Похоже, Uber был тогда, когда нынешнего Uber не было. И если бы он выжил, будущее транспорта уже, скорее всего, наступило бы сейчас.
So let me introduce you to the jitney. In 1914 it was created or invented by a guy named LP Draper. He was a car salesman from LA, and he had an idea. Well, he was cruising around downtown Los Angeles, my hometown, and he saw trolleys with long lines of people trying to get to where they wanted to go. He said, well, why don't I just put a sign on my car that takes people wherever they want to go for a jitney -- that was slang for a nickel.
Я хочу познакомить вас с джитни. [англ. «маршрутка»] Джитни были придуманы в 1914 году человеком по имени Эл Пи Дрейпер. Он работал продавцом машин в Лос-Анджелесе и придумал вот что. Он путешествовал по центру Лос-Анджелеса, моего родного города, и увидел трамваи, а люди стояли в длинных очередях, чтобы попасть туда, куда им было нужно. Он решил: почему бы мне не повесить знак на свою машину и не возить людей туда, куда они попросят, всего за джитни — так тогда называли монету в 5 центов.
And so people jumped on board, and not just in Los Angeles but across the country. And within one year, by 1915, there were 50,000 rides per day in Seattle, 45,000 rides per day in Kansas and 150,000 rides per day in Los Angeles. To give you some perspective, Uber in Los Angeles is doing 157,000 rides per day, today ... 100 years later.
И люди запрыгивали в машину — не только в Лос-Анджелесе, но по всей стране. Через год, к 1915 году, в Сиэтле совершалось 50 000 поездок в день, в Канзасе — 45 000, в Лос-Анджелесе — 150 000 поездок. Чтобы вы имели представление: Uber в Лос-Анджелесе сегодня совершает 157 000 поездок в день… и это 100 лет спустя.
And so these are the trolley guys, the existing transportation monopoly at the time. They were clearly not happy about the jitney juggernaut. And so they got to work and they went to cities across the country and got regulations put in place to slow down the growth of the jitney.
Это ребята из трамвайной компании — транспортные монополисты того времени. Ясное дело, им не нравилась идея джитни. Они взялись за работу, прошлись по многим городам страны и добились принятия законов, которые остановили рост джитни.
And there were all kinds of regulations. There were licenses -- often they were pricey. In some cities, if you were a jitney driver, you were required to be in the jitney for 16 hours a day. In other cities, they required two jitney drivers for one jitney. But there was a really interesting regulation which was they had to put a backseat light -- install it in every Jitney -- to stop a new pernicious innovation which they called spooning.
Самых разных законов. Введение лицензий — и часто они были недешёвыми. В некоторых городах водители джитни должны были проводить в машине 16 часов в день. В других городах в машине должно было быть два водителя. Был ещё один интересный закон, по которому на заднем сиденье должен был быть фонарь в каждом джитни, чтобы помешать парочкам заниматься вот этим.
(Laughter)
(Смех)
All right. So what happened? Well, within a year this thing had taken off. But the jitney, by 1919, was regulated completely out of existence.
Что произошло в итоге? Джитни пережили взлёт за год. Но к 1919 году они исчезли из-за законов и запретов.
That's unfortunate ... because, well, when you can't share a car, then you have to own one. And car ownership skyrocketed and it's no wonder that by 2007, there was a car for every man, woman and child in the United States. And that phenomenon had gone global. In China by 2011, there were more car sales happening in China than in the US.
Это печально, потому что если вы не пользуетесь общей машиной, у вас должна быть своя. Люди активно покупали машины, поэтому неудивительно, что к 2007 году на каждого мужчину, женщину и ребёнка в США приходилось по машине. Этот феномен стал общемировым. В 2011 году в Китае проходило больше сделок по продаже машин, чем в США.
Now, all this private ownership of course had a public cost. In the US, we spend 7 billion hours a year, wasted, sitting in traffic. 160 billion dollars in lost productivity, of course also sitting in traffic, and one-fifth of all of our carbon footprint is spewed out in the air by those cars that we're sitting in.
Конечно, владение частными авто дорого обходится обществу. В США мы проводим 7 миллиардов часов в год впустую в пробках, потери продуктивности — 160 млрд долларов, тоже из-за пробок, и 20% всех выбросов углекислого газа производят машины, в которых мы стоим в пробках.
Now, that's only four percent of our problem though. Because if you have to own a car then that means 96 percent of the time your car is sitting idle. And so, up to 30 percent of our land and our space is used storing these hunks of steel. We even have skyscrapers built for cars. That's the world we live in today.
На самом деле это только 4% наших проблем. Потому что если у вас есть машина, это значит, что 96% времени она простаивает впустую. До 30% наших земель используется для хранения этих кусков металла. Мы даже строим небоскрёбы для машин. Это мир, в котором мы живём сегодня.
Now, cities have been dealing with this problem for decades. It's called mass transit. And even in a city like New York City, one of the most densely populated in the world and one of the most sophisticated mass transit systems in the world, there are still 2.5 million cars that go over those bridges every day. Why is that? Well, it's because mass transit hasn't yet figured out how to get to everybody's doorstep. And so back in San Francisco, where I live, the situation's much worse, in fact, much worse around the world.
Города сталкиваются с этой проблемой на протяжении десятков лет. Это общественный транспорт. И даже в Нью-Йорке, одном из самых густонаселённых городов мира с одной из самых сложных систем общественного транспорта, через эти мосты ездят 2,5 миллиона машин каждый день. Почему? Потому что общественный транспорт до сих пор не может обеспечить доставку людей до дверей их домов. Вернёмся к Сан-Франциско, где я живу, — тут дела обстоят намного хуже. Гораздо хуже, чем в мире.
And so the beginning of Uber in 2010 was -- well, we just wanted to push a button and get a ride. We didn't have any grand ambitions. But it just turned out that lots of people wanted to push a button and get a ride, and ultimately what we started to see was a lot of duplicate rides. We saw a lot of people pushing the same button at the same time going essentially to the same place.
При запуске Uber в 2010 году мы просто хотели нажать кнопку и поехать. У нас не было грандиозных амбиций. Но выяснилось, что очень много людей хотели нажать кнопку и поехать, соответственно, мы стали замечать, что многие маршруты дублируются. Мы видели, что много людей нажимает кнопку в одном месте в одно время и направляется в целом в одну сторону.
And so we started thinking about, well, how do we make those two trips and turn them into one. Because if we did, that ride would be a lot cheaper -- up to 50 percent cheaper -- and of course for the city you've got a lot more people and a lot fewer cars.
И мы стали думать: как бы нам объединить эти две поездки в одну? Потому что если сделать это, поездка будет дешевле — наполовину дешевле — и, само собой, в городе будет больше людей, едущих в меньшем количестве машин.
And so the big question for us was: would it work? Could you have a cheaper ride cheap enough that people would be willing to share it? And the answer, fortunately, is a resounding yes.
Вопрос для нас стоял так: это сработает? Можно ли предложить дешёвую поездку — настолько дешёвую, что её будут готовы разделить с кем-то ещё? Ответом, к счастью, оказалось громовое «да».
In San Francisco, before uberPOOL, we had -- well, everybody would take their car wherever the heck they wanted. And the bright colors is where we have the most cars. And once we introduced uberPOOL, well, you see there's not as many bright colors. More people getting around the city in fewer cars, taking cars off the road. It looks like uberPOOL is working.
В Сан-Франциско до uberPOOL было вот что: любой ехал туда, куда ему хотелось. Здесь подсвечены зоны, где было больше всего машин. Когда мы запустили uberPOOL, как видите, таких зон стало меньше. Больше людей перемещается в меньшем количестве машин, машины не выезжают на дороги. Похоже, uberPOOL работает.
And so we rolled it out in Los Angeles eight months ago. And since then, we've taken 7.9 million miles off the roads and we've taken 1.4 thousand metric tons of CO2 out of the air. But the part that I'm really --
Мы запустились в Лос-Анджелесе восемь месяцев назад. С тех пор мы сэкономили 13 миллионов км и сократили выбросы углекислого газа в атмосферу на 1 400 тонн. Но что мне нравится…
(Applause)
(Аплодисменты)
But my favorite statistic -- remember, I'm from LA, I spent years of my life sitting behind the wheel, going, "How do we fix this?" -- my favorite part is that eight months later, we have added 100,000 new people that are carpooling every week.
Мои любимые цифры — я же из Лос-Анджелеса, я провожу годы за рулём, думая, как улучшить ситуацию, — так вот, мои любимые цифры: восемь месяцев спустя 100 000 человек пользуются общими машинами каждую неделю.
Now, in China everything is supersized, and so we're doing 15 million uberPOOL trips per month, that's 500,000 per day. And of course we're seeing that exponential growth happen. In fact, we're seeing it in LA, too. And when I talk to my team, we don't talk about, "Hey, well, 100,000 people carpooling every week and we're done." How do we get that to a million? And in China, well, that could be several million.
В Китае, где цифры вообще огромные, у нас 15 миллионов поездок с uberPOOL в месяц, это 500 000 в день. И, конечно, мы видим этот экспоненциальный рост. В Лос-Анджелесе он тоже есть. На совещаниях с моей командой мы не думаем: «100 000 человек подвозят друг друга, отлично!» Как довести количество до миллиона? В Китае это может быть несколько миллионов.
And so uberPOOL is a very great solution for urban carpooling. But what about the suburbs?
uberPOOL — отличное решение для совместных поездок по городу. Но что насчёт пригородов?
This is the street where I grew up in Los Angeles, it's actually a suburb called Northridge, California, and, well -- look, those mailboxes, they kind of just go on forever. And every morning at about the same time, cars roll of out their driveway, most of them, one person in the car, and they go to work, they go to their place of work. So the question for us is: well, how do we turn all of these commuter cars -- and literally there's tens of millions of them -- how do we turn all these commuter cars into shared cars?
Это улица, на которой я вырос в Лос-Анджелесе, пригород под названием Нортридж, штат Калифорния, и… протяжённость таких улиц там бесконечна. Каждое утро в одно и то же время машины выезжают из гаражей, почти все — только водитель без пассажиров, и все они едут на работу. Вот вопрос для нас: как нам превратить эти машины, десятки миллионов машин, — как нам превратить их в машины совместного пользования?
Well, we have something for this that we recently launched called uberCOMMUTE. You get up in the morning, get ready for work, get your coffee, go to your car and you light up the Uber app, and all of a sudden, you become an Uber driver. And we'll match you up with one of your neighbors on your way to work and it's a really great thing.
Для этого мы недавно запустили сервис uberCOMMUTE. Вы просыпаетесь утром, собираетесь, пьёте кофе, садитесь в машину, запускаете приложение Uber, и тут же неожиданно вы становитесь водителем Uber. Мы подбираем для вас одного из ваших соседей по пути на работу, и это действительно круто.
There's just one hitch ... it's called regulation. So 54 cents a mile, what is that? Well, that is what the US government has determined that the cost of owning a car is per mile. You can pick up anybody in the United States and take them wherever they want to go at a moment's notice, for 54 cents a mile or less. But if you charge 60 cents a mile, you're a criminal. But what if for 60 cents a mile we could get half a million more people carpooling in Los Angeles? And what if at 60 cents a mile we could get 50 million people carpooling in the United States? If we could, it's obviously something we should do.
Есть одно препятствие под названием «законы». Что такое 54 цента за милю? Так правительство США определяет затраты на владение машиной в расчёте на 1 милю. Вы можете подобрать любого пассажира в США и тут же отвезти его туда, куда ему нужно, за 54 цента за милю или меньше. Но если вы берёте 60 центов за милю, вы преступник. Но что, если за 60 центов за милю мы могли бы полмиллиона человек в Лос-Анджелесе посадить в общие машины? Что, если за 60 центов за милю мы могли бы посадить в общие машины 50 миллионов человек в США? Если это возможно, то это определённо стоит сделать.
And so it goes back to the lesson of the jitney. If by 1915 this thing was taking off, imagine without the regulations that happened, if that thing could just keep going. How would our cities be different today? Would we have parks in the place of parking lots? Well, we lost that chance. But technology has given us another opportunity.
Это возвращает нас к уроку джитни. Если к 1915 году это стало так популярно, представьте, что было бы без этих законов, если бы развитие могло продолжаться. Какими были бы наши города сегодня? У нас были бы парки вместо парковок? Мы упустили этот шанс. Но технологии дают нам другую возможность.
Now, I'm as excited as anybody else about self-driving cars but do we have to really wait five, 10 or even 20 years to make our new cities a reality? With the technology in our pockets today, and a little smart regulation, we can turn every car into a shared car, and we can reclaim our cities starting today.
Меня точно так же, как и всех, волнуют беспилотные автомобили, но разве нам нужно ждать 10 или 20 лет, чтобы сделать новые города реальностью? С технологиями в кармане и с разумными законами мы можем каждую машину сделать общей и начать улучшать города уже сегодня.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)
Chris Anderson: Travis, thank you.
Крис Андерсон: Трэвис, спасибо.
Travis Kalanick: Thank you.
Трэвис Каланик: Спасибо.
CA: You know -- I mean the company you've built is absolutely astounding. You only just talked about a small part of it here -- a powerful part -- the idea of turning cars into public transport like that, it's cool. But I've got a couple other questions because I know they're out there on people's minds.
КА: Компания, которую вы создали, поражает. Вы говорили лишь о небольшой части — об очень важной части — об идее превращения машин в общественный транспорт. Это круто. Но у меня есть пара вопросов, которые, как я знаю, возникают у многих людей.
So first of all, last week I think it was, I switched on my phone and tried to book an Uber and I couldn't find the app. You had this very radical, very bold, brave redesign.
Во-первых, на прошлой неделе я включил телефон и хотел вызвать машину Uber, но не смог найти приложение. Вы кардинально и очень смело изменили дизайн.
TK: Sure.
ТК: Да.
CA: How did it go? Did you notice other people not finding the app that day? Are you going to win people over for this redesign?
КА: Как всё прошло? Вы заметили, что кто-то ещё не нашёл приложение? Вы планируете таким образом привлечь новых пользователей?
TK: Well, first I should probably just say, well, what we were trying to accomplish. And I think if you know a little bit about our history, it makes a lot more sense. Which is, when we first got started, it was just black cars. It was literally you push a button and get an S-Class. And so what we did was almost what I would call an immature version of a luxury brand that looked like a badge on a luxury car.
ТК: Я думаю, я должен сказать, чего мы пытались добиться. Если вы чуть-чуть знакомы с нашей историей, это становится понятнее. Когда мы только начинали работать, у нас были только люксовые авто. Вы нажимали кнопку, приезжал Mercedes S-Class. Что мы тогда сделали, так это незрелую версию бренда класса «люкс» в виде значка на машине класса «люкс».
And as we've gone worldwide and gone from S-Classes to auto rickshaws in India, it became something that was important for us to be more accessible, to be more hyperlocal, to be about the cities we were in and that's what you see with the patterns and colors. And to be more iconic, because a U doesn't mean anything in Sanskrit, and a U doesn't mean anything in Mandarin. And so that was a little bit what it was about.
С распространением по миру мы пришли от S-Class к авторикшам в Индии, нам стало важно быть более доступными, универсальными, думать о городах, где мы работали, это можно видеть в наших цветах. И — быть запоминающимися, потому что U не значит ничего на санскрите и не значит ничего на китайском. Вот зачем нужны были перемены.
Now, when you first roll out something like that, I mean, your hands are sweating, you've got -- you know, you're a little worried. What we saw is a lot of people -- actually, at the beginning, we saw a lot more people opening the app because they were curious what they would find when they opened it. And our numbers were slightly up from what we expected.
Когда вы выпускаете обновление вроде этого, у вас потеют ладони, вы… вы немножко волнуетесь. Мы увидели много людей — вначале их было ещё больше, они открывали приложение, потому что им было интересно, что они обнаружат внутри. Цифры слегка превысили наши ожидания.
CA: OK, that's cool.
КА: Здорово.
Now, so you, yourself, are something of an enigma, I would say. Your supporters and investors, who have been with you the whole way, believe that the only chance of sort of taking on the powerful, entrenched interests of taxi industry and so forth, is to have someone who is a fierce, relentless competitor, which you've certainly proved to be.
Вы сами в некотором роде энигма, загадочный человек. Ваши сторонники и инвесторы, которые шли бок о бок с вами, верят, что единственный шанс извлекать стабильную, крепкую выгоду в индустрии такси — это найти яростного, беспощадного борца, и вы доказали, что вы именно такой.
Some people feel you've almost taken that culture too far, and you know -- like a year or two ago there was a huge controversy where a lot of women got upset. How did it feel like inside the company during that period? Did you notice a loss of business? Did you learn anything from that?
Некоторые даже говорят, что вы зашли слишком далеко, год или пару лет назад многие женщины были несогласны и расстроены. Что происходило внутри компании в то время? Вы заметили спад в бизнесе? Вы чему-то научились?
TK: Well, look, I think -- I've been an entrepreneur since I've been in high school and you have -- In various different ways an entrepreneur will see hard times and for us, it was about a year and a half ago, and for us it was hard times, too.
ТК: Я думаю… Я занимаюсь предпринимательством со старшей школы, и так или иначе у предпринимателей бывают тяжёлые времена, для нас это было полтора года назад, тяжёлые времена.
Now, inside, we felt like -- I guess at the end of the day we felt like we were good people doing good work, but on the outside that wasn't evident. And so there was a lot that we had to do to sort of -- We'd gone from a very small company -- I mean if you go literally two and a half years ago, our company was 400 people, and today it's 6,500. And so when you go through that growth, you have to sort of cement your cultural values and talk about them all of the time. And make sure that people are constantly checking to say, "Are we good people doing good work?" And if you check those boxes, the next part of that is making sure you're telling your story. And I think we learned a lot of lessons but I think at the end of it we came out stronger. But it was certainly a difficult period.
Изнутри — я думаю, в итоге мы чувствовали себя хорошими людьми, которые делали хорошую работу, но снаружи это было не очевидно. Нам нужно было многое сделать, чтобы… Мы начинали с маленькой компании — два с половиной года назад у нас было 400 человек, сегодня — 6 500 работников. Когда вы так быстро растёте, вам нужно укреплять свои культурные ценности и постоянно говорить о них. Убеждаться, что люди всё время проверяют: «Мы хорошие люди, которые делают хорошую работу?» И если тут порядок, то дальше нужно убедиться, что вы рассказываете свою историю. Мы многому научились тогда, и в итоге мы стали только сильнее. Но, конечно, это было непростое время.
CA: It seems to me, everywhere you turn, you're facing people who occasionally give you a hard time. Some Uber drivers in New York and elsewhere are mad as hell now because you changed the fees and they can barely -- they claim -- barely afford the deal anymore.
КА: Похоже, куда бы вы ни повернули, вы везде встречаете людей, которые усложняют вам жизнь. Некоторые водители Uber в Нью-Йорке и других городах злы как черти, потому что вы изменили тарифы, и они жалуются, что едва могут работать на таких условиях.
How -- You know, you said that you started this originally -- just the coolness of pressing a button and summoning a ride. This thing's taken off, you're affecting the whole global economy, basically, at this point. You're being forced to be, whether you want it or not, a kind of global visionary who's changing the world. I mean -- who are you? Do you want that? Are you ready to go with that and be what that takes?
Как… Вы упомянули, как всё начиналось, — было круто просто нажать кнопку и поехать туда, куда нужно. Это сработало, «взлетело», сейчас вы влияете на экономику всего мира. Вам приходится, хотите вы того или нет, быть визионером, который меняет мир. Кто вы? Вы хотите этого? Вы готовы пойти на это? Чего это потребует?
TK: Well, there's a few things packed in that question, so --
ТК: В этом вопросе много вопросов…
(Laughter)
(Смех)
First is on the pricing side -- I mean, keep in mind, right? UberX, when we first started, was literally 10 or 15 percent cheaper than our black car product. It's now in many cities, half the price of a taxi. And we have all the data to show that the divers are making more per hour than they would as taxi drivers.
Во-первых, цена. Помните — когда мы запускали UberX, он стоил на 10–15% дешевле нашего сервиса представительских машин. Сейчас во многих городах он вдвое дешевле такси. Наши данные показывают, что водители зарабатывают в час больше, чем заработали бы в такси.
What happens is when the price goes down, people are more likely to take Uber at different times of the day than they otherwise would have, and they're more likely to use it in places they wouldn't have before. And what that means for a driver is wherever he or she drops somebody off, they're much more likely to get a pickup and get back in. And so what that means is more trips per hour, more minutes of the hour where they're productive and actually, earnings come up.
Когда цены снижаются, люди чаще выбирают Uber в необычное для себя время и для поездок, для которых раньше не выбрали бы его. Для водителей это означает, что когда они высаживают пассажира, более вероятно, что к ним сядет новый. Это означает больше поездок в час, больше минут из этого часа они работают, и заработок растёт.
And we have cities where we've done literally five or six price cuts and have seen those price cuts go up over time. So even in New York -- We have a blog post we call "4 Septembers" -- compare the earnings September after September after September. Same month every year. And we see the earnings going up over time as the price comes down. And there's a perfect price point -- you can't go down forever. And in those places where we bring the price down but we don't see those earnings pop, we bring the prices back up.
В некоторых городах мы снижали цену пять или шесть раз и видели, как выручка растёт. О Нью-Йорке… у нас в блоге есть пост «Четыре сентября», где мы сравниваем выручку одного, второго, третьего сентября — тот же месяц каждый год. Видно, что выручка увеличивается со временем, по мере снижения цен. Но есть идеальная точка — нельзя всё время снижать цены. В этих городах, когда мы снижали цену и не видели, чтобы выручка росла, мы поднимали цены обратно.
So that addresses that first part. And then the enigma and all of this -- I mean, the kind of entrepreneur I am is one that gets really excited about solving hard problems. And the way I like to describe it is it's kind of like a math professor. You know? If a math professor doesn't have hard problems to solve, that's a really sad math professor. And so at Uber we like the hard problems and we like getting excited about those and solving them. But we don't want just any math problem, we want the hardest ones that we can possibly find, and we want the one that if you solve it, there's a little bit of a wow factor.
Это отвечает на первый вопрос. О загадочном человеке и прочем — я из тех предпринимателей, которым действительно нравится решать сложные проблемы. Я бы сравнил себя с математиком. Если у математика нет сложных задач, то это печальное зрелище. Мы в Uber любим сложные задачи, нам нравится их решать. Но мы не хотим первую попавшуюся задачу, мы хотим самую сложную из всех, что можно найти, такую, чтобы, когда решишь её, эффект был бы сногсшибательным.
CA: In a couple years' time -- say five years' time, I don't know when -- you roll out your incredible self-driving cars, at probably a lower cost than you currently pay for an Uber ride. What do you say to your army of a million drivers plus at that time?
КА: Через несколько лет — скажем, через пять, не знаю точно, — вы запустите беспилотные автомобили, вероятно, они будут дешевле, чем поездка на Uber сейчас. Что вы скажете миллионам ваших водителей?
TK: Explain that again -- at which time?
ТК: Можно ещё раз — когда?
CA: At the time when self-driving cars are coming --
КА: Когда появятся машины без водителей.
TK: Sure, sure, sure. Sorry, I missed that.
ТК: Да, да, извините, я упустил.
CA: What do you say to a driver? TK: Well, look, I think the first part is it's going to take -- it's likely going to take a lot longer than I think some of the hype or media might expect. That's part one.
КА: Что вы скажете водителям? ТК: Ну, во-первых, я думаю, что это потребует — весьма вероятно, что это потребует больше времени, чем ожидает пресса. Это во-первых.
Part two is it's going to also take -- there's going to be a long transition. These cars will work in certain places and not in others.
Во-вторых, также будет долгий переход. Эти машины будут работать в одних местах и не будут работать в других.
For us it's an interesting challenge, right? Because, well -- Google's been investing in this since 2007, Tesla's going to be doing it, Apple's going to be doing it, the manufacturers are going to be doing it. This is a world that's going to exist, and for good reason. A million people die a year in cars. And we already looked at the billions or even trillions of hours worldwide that people are spending sitting in them, driving frustrated, anxious. And think about the quality of life that improves when you give people their time back and it's not so anxiety-ridden. So I think there's a lot of good.
Для нас это интересная задача. Потому что Google инвестирует в это с 2007 года, Tesla собирается это делать, Apple собирается это делать, автопроизводители собираются это делать. Такой мир станет реальностью, и тому есть веская причина. Миллионы людей погибают в авариях. И мы уже видели миллиарды часов, которые люди по всему миру проводят в машинах, расстроенные, злые. Подумайте о том, как улучшится качество жизни, когда мы вернём людям это время, люди избавятся от таких забот. Я вижу в этом большую пользу.
And so the way we think about it is that it's a challenge, but one for optimistic leadership, Where instead of resisting -- resisting technology, maybe like the taxi industry, or the trolley industry -- we have to embrace it or be a part of the future.
Мы рассматриваем это как задачу для оптимистичных лидеров, которые вместо сопротивления — сопротивления технологиям, как в индустрии такси или трамваев, примут эти технологии и станут частью будущего.
But how do we optimistically lead through it? Are there ways to partner with cities? Are there ways to have education systems, vocational training, etc., for that transition period. It will take a lot longer than I think we all expect, especially that transition period. But it is a world that's going to exist, and it is going to be a better world.
Но как нам оптимистично пройти через это? Сможем ли мы сотрудничать с городами? Как построить систему профессионального образования и прочее в этот переходный период. На это уйдёт больше времени, чем мы все ожидаем, особенно на переходный период. Но это станет реальностью, и такой мир будет лучше.
CA: Travis, what you're building is absolutely incredible and I'm hugely grateful to you for coming to TED and sharing so openly.
КА: Трэвис, то, что вы делаете, — поразительно, я очень благодарен, что вы пришли и так откровенно с нами поделились.
Thank you so much. TK: Thank you very much.
Большое спасибо. ТК: Большое спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)