Today I wanted to -- well, this morning -- I want to talk about the future of human-driven transportation; about how we can cut congestion, pollution and parking by getting more people into fewer cars; and how we can do it with the technology that's in our pockets. And yes, I'm talking about smartphones ... not self-driving cars.
Vandaag -- of beter: vanmorgen -- wil ik het hebben over de toekomst van door mensen bestuurd vervoer; over hoe we files, vervuiling en parkeerproblemen kunnen aanpakken door meer mensen in minder auto's te krijgen en over hoe we dat kunnen doen met de ons beschikbare technologieën. En ja, ik heb het dan over smartphones, niet over zelfrijdende auto's.
But to get started we've got to go back over 100 years. Because it turns out there was an Uber way before Uber. And if it had survived, the future of transportation would probably already be here.
Voordat we dat doen, moeten we eerst 100 jaar teruggaan in de tijd. Blijkbaar was er lang geleden namelijk ook al een soort Uber. Als die het overleefd had, zouden we nu al veel verder zijn geweest op transportgebied.
So let me introduce you to the jitney. In 1914 it was created or invented by a guy named LP Draper. He was a car salesman from LA, and he had an idea. Well, he was cruising around downtown Los Angeles, my hometown, and he saw trolleys with long lines of people trying to get to where they wanted to go. He said, well, why don't I just put a sign on my car that takes people wherever they want to go for a jitney -- that was slang for a nickel.
Mag ik je voorstellen: de 'jitney'. In 1914 werd die ontworpen of bedacht door L.P. Draper. Hij was een autoverkoper uit Los Angeles en hij had een idee. Hij reed wat rond door het centrum van Los Angeles, waar ik geboren ben, en hij zag trams, waar men in lange rijen op stond te wachten om mee te mogen rijden. Hij zei: "Waarom zet ik niet gewoon een bord op mijn auto en rijd ik mensen naar waar ze maar willen voor een jitney?" -- dat was straattaal voor een stuiver.
And so people jumped on board, and not just in Los Angeles but across the country. And within one year, by 1915, there were 50,000 rides per day in Seattle, 45,000 rides per day in Kansas and 150,000 rides per day in Los Angeles. To give you some perspective, Uber in Los Angeles is doing 157,000 rides per day, today ... 100 years later.
Dat concept sloeg aan en niet alleen in Los Angeles, maar in heel het land. En zo waren er binnen een jaar, in 1915, 50.000 ritten per dag in Seattle, 45.000 ritten per dag in Kansas en 150.000 ritten per dag in Los Angeles. Even ter vergelijking: Uber in Los Angeles is goed voor 157.000 ritten per dag, vandaag de dag, 100 jaar later.
And so these are the trolley guys, the existing transportation monopoly at the time. They were clearly not happy about the jitney juggernaut. And so they got to work and they went to cities across the country and got regulations put in place to slow down the growth of the jitney.
Hier zien we trammedewerkers, de enige vorm van transport in die tijd. Zij konden de opkomst van de jitney allerminst waarderen. Dus stelden zij alles in het werk om in verschillende steden door het hele land regelgeving te introduceren om de groei van de jitney tegen te gaan.
And there were all kinds of regulations. There were licenses -- often they were pricey. In some cities, if you were a jitney driver, you were required to be in the jitney for 16 hours a day. In other cities, they required two jitney drivers for one jitney. But there was a really interesting regulation which was they had to put a backseat light -- install it in every Jitney -- to stop a new pernicious innovation which they called spooning.
Het waren allerlei soorten regelgeving. Vergunningen bijvoorbeeld -- vaak erg duur. In sommige steden moest je als jitney-chauffeur 16 uur per dag achter het stuur zitten. In andere steden moesten er twee jitney-chauffeurs voor één jitney zijn. Maar één regel sloeg werkelijk alles: er moest een licht op de achterbank komen -- in alle jitneys -- om een nieuw verderfelijk fenomeen tegen te gaan, namelijk zoenen.
(Laughter)
(Gelach)
All right. So what happened? Well, within a year this thing had taken off. But the jitney, by 1919, was regulated completely out of existence.
Goed. Dus wat was er gebeurd? Eerst was het binnen een jaar een enorm succes geworden. Maar een paar jaar later, in 1919, was de jitney volledig weggereguleerd.
That's unfortunate ... because, well, when you can't share a car, then you have to own one. And car ownership skyrocketed and it's no wonder that by 2007, there was a car for every man, woman and child in the United States. And that phenomenon had gone global. In China by 2011, there were more car sales happening in China than in the US.
Wat jammer nou ... want als je geen auto kunt delen, moet je er zelf een hebben. Zo had opeens iedereen een auto en het is dan ook niet verrassend dat nog geen honderd jaar later, in 2007, er voor ieder individu in de VS een auto was. Dit fenomeen deed zich in de hele wereld voor. In China werden in 2011 meer auto's verkocht dan in de VS.
Now, all this private ownership of course had a public cost. In the US, we spend 7 billion hours a year, wasted, sitting in traffic. 160 billion dollars in lost productivity, of course also sitting in traffic, and one-fifth of all of our carbon footprint is spewed out in the air by those cars that we're sitting in.
Al dat privé-bezit had natuurlijk wel een keerzijde. In de VS verknoeien we 7 miljard uur per jaar met in de auto zitten. 160 miljard dollar aan gederfde productiviteit, puur door in de auto zitten, en één vijfde van onze koolstofvoetafdruk komt in de lucht terecht door al die auto's van ons.
Now, that's only four percent of our problem though. Because if you have to own a car then that means 96 percent of the time your car is sitting idle. And so, up to 30 percent of our land and our space is used storing these hunks of steel. We even have skyscrapers built for cars. That's the world we live in today.
Dat is echter maar vier procent van het hele probleem. Want als je per se een auto wilt, betekent dit dat hij 96 procent van de tijd toch stil zal staan. Dat betekent dat 30 procent van ons land en de ruimte om ons heen opgaat aan het parkeren van al die hompen ijzer. Er zijn zelfs wolkenkrabbers voor auto's. Zo ver is het gekomen met onze wereld.
Now, cities have been dealing with this problem for decades. It's called mass transit. And even in a city like New York City, one of the most densely populated in the world and one of the most sophisticated mass transit systems in the world, there are still 2.5 million cars that go over those bridges every day. Why is that? Well, it's because mass transit hasn't yet figured out how to get to everybody's doorstep. And so back in San Francisco, where I live, the situation's much worse, in fact, much worse around the world.
Al decennialang kampen steden met dit probleem. Ik heb het over openbaar vervoer. Zelfs in een stad als New York, een van de meest dichtbevolkte ter wereld met een van de best ontwikkelde openbaar vervoerssystemen ter wereld, zijn er nog altijd 2,5 miljoen auto's die dagelijks die bruggen over gaan. Maar waarom is dat nu zo? Dat is omdat het openbaar vervoer nog steeds niet heeft uitgevonden hoe ze iedereen thuis af kunnen zetten. In San Fransisco, waar ik woon, is het nog stukken erger, of eigenlijk: het is overal veel erger.
And so the beginning of Uber in 2010 was -- well, we just wanted to push a button and get a ride. We didn't have any grand ambitions. But it just turned out that lots of people wanted to push a button and get a ride, and ultimately what we started to see was a lot of duplicate rides. We saw a lot of people pushing the same button at the same time going essentially to the same place.
Toen we Uber in 2010 begonnen, wilden we gewoon met één druk op de knop een lift regelen. Grote ambities hadden we niet. Maar, zo bleek, een hoop anderen wilden ook een lift met een druk op de knop en uiteindelijk begonnen we veel parallelle ritten te zien. We zagen veel mensen dezelfde knop tegelijkertijd indrukken om ongeveer dezelfde kant op te gaan.
And so we started thinking about, well, how do we make those two trips and turn them into one. Because if we did, that ride would be a lot cheaper -- up to 50 percent cheaper -- and of course for the city you've got a lot more people and a lot fewer cars.
Dat zette ons aan het denken: konden we die twee ritten samenbrengen tot één rit? Dat zou namelijk stukken voordeliger zijn -- tot 50 procent goedkoper -- en in de stad heb je dan veel meer mensen in minder auto's.
And so the big question for us was: would it work? Could you have a cheaper ride cheap enough that people would be willing to share it? And the answer, fortunately, is a resounding yes.
De hamvraag voor ons was dan ook: zou het wel werken? Konden we een rit zoveel goedkoper maken dat mensen hem zouden willen delen? Gelukkig is het antwoord daarop een volmondig ja.
In San Francisco, before uberPOOL, we had -- well, everybody would take their car wherever the heck they wanted. And the bright colors is where we have the most cars. And once we introduced uberPOOL, well, you see there's not as many bright colors. More people getting around the city in fewer cars, taking cars off the road. It looks like uberPOOL is working.
In San Fransisco hadden we vóór uberPOOL -- nou, iedereen reed gewoon zelf naar waar hij moest zijn. De felle kleuren geven aan waar de meeste auto's zijn. Na de introductie van uberPOOL zien we dat er minder felle kleuren zijn. Er worden meer mensen in minder auto's vervoerd. Er zijn minder auto's op de weg. Het lijkt erop dat uberPOOL werkt.
And so we rolled it out in Los Angeles eight months ago. And since then, we've taken 7.9 million miles off the roads and we've taken 1.4 thousand metric tons of CO2 out of the air. But the part that I'm really --
Dus hebben we het acht maanden geleden ook in Los Angeles opgezet. Sindsdien hebben we 12,7 miljoen kilometer minder afgelegd met de auto en hebben we zo met elkaar 1,4 duizend ton minder CO2 uitgestoten. Maar waar ik nog het meest --
(Applause)
(Applaus)
But my favorite statistic -- remember, I'm from LA, I spent years of my life sitting behind the wheel, going, "How do we fix this?" -- my favorite part is that eight months later, we have added 100,000 new people that are carpooling every week.
Mijn favoriete statistiek -- ik kom dus uit Los Angeles, ik heb me jarenlang achter het stuur af zitten vragen hoe we dit moeten oplossen -- waar ik pas echt blij van werd, is dat we acht maanden later 100.000 nieuwe mensen hebben toegevoegd die iedere week carpoolen.
Now, in China everything is supersized, and so we're doing 15 million uberPOOL trips per month, that's 500,000 per day. And of course we're seeing that exponential growth happen. In fact, we're seeing it in LA, too. And when I talk to my team, we don't talk about, "Hey, well, 100,000 people carpooling every week and we're done." How do we get that to a million? And in China, well, that could be several million.
In China is alles nog vele malen groter. Daar doen we 15 miljoen uberPOOL-ritten per maand. Dat zijn er 500.000 per dag. Natuurlijk zien we die exponentiële groei. Sterker nog, die zien we ook in Los Angeles. Met mijn team gaat het niet zo van: "Mooi. 100.000 mensen die iedere week carpoolen. Klaar." Hoe maken we daar een miljoen van? En in China, meerdere miljoenen.
And so uberPOOL is a very great solution for urban carpooling. But what about the suburbs?
UberPOOL is een fantastische oplossing voor carpoolen ín de stad. Maar hoe moet het in de buitenwijken?
This is the street where I grew up in Los Angeles, it's actually a suburb called Northridge, California, and, well -- look, those mailboxes, they kind of just go on forever. And every morning at about the same time, cars roll of out their driveway, most of them, one person in the car, and they go to work, they go to their place of work. So the question for us is: well, how do we turn all of these commuter cars -- and literally there's tens of millions of them -- how do we turn all these commuter cars into shared cars?
Dit is de straat waar ik opgroeide in Los Angeles, of eigenlijk een buitenwijk ervan, genaamd Northridge, en kijk -- aan die brievenbussen lijkt geen einde te komen. Iedere morgen, zelfde tijdstip, rijden auto's hier ongeveer tegelijkertijd weg, terwijl er meestal maar één persoon in zit. Deze mensen gaan allemaal naar hun werk. Onze vraag luidt dan ook: hoe zorgen we ervoor dat in al deze pendelauto's -- en dat zijn er tientallen miljoenen -- hoe zorgen we dat de mensen ermee gaan carpoolen?
Well, we have something for this that we recently launched called uberCOMMUTE. You get up in the morning, get ready for work, get your coffee, go to your car and you light up the Uber app, and all of a sudden, you become an Uber driver. And we'll match you up with one of your neighbors on your way to work and it's a really great thing.
Daar vonden we iets op dat we onlangs lanceerden onder de naam uberCOMMUTE. Je staat op, maakt je klaar voor je werk, drinkt wat koffie, stapt in je auto en opent de Uber-app, en opeens ben jij zelf een Uberchauffeur. Wij laten een van je buren meerijden op weg naar je werk; helemaal fantastisch.
There's just one hitch ... it's called regulation. So 54 cents a mile, what is that? Well, that is what the US government has determined that the cost of owning a car is per mile. You can pick up anybody in the United States and take them wherever they want to go at a moment's notice, for 54 cents a mile or less. But if you charge 60 cents a mile, you're a criminal. But what if for 60 cents a mile we could get half a million more people carpooling in Los Angeles? And what if at 60 cents a mile we could get 50 million people carpooling in the United States? If we could, it's obviously something we should do.
Er is echter één probleempje ... De regeltjes. 54 cent per mijl, wat is dat? Dat zijn volgens de Amerikaanse overheid de kosten per mijl voor een autobezitter. In de VS kun je wie dan ook waar dan ook naartoe rijden, wanneer je maar wilt, voor 54 cent per mijl of minder. Maar wanneer je 60 cent per mijl vraagt, ben je een crimineel. Maar wat als we voor 60 cent per mijl 500.000 mensen meer aan het carpoolen kunnen krijgen in Los Angeles? Wat als we voor 60 cent per mijl 50 miljoen mensen in de VS aan het carpoolen kunnen krijgen? Als dat zou kunnen, moeten we dat toch zeker doen.
And so it goes back to the lesson of the jitney. If by 1915 this thing was taking off, imagine without the regulations that happened, if that thing could just keep going. How would our cities be different today? Would we have parks in the place of parking lots? Well, we lost that chance. But technology has given us another opportunity.
Zo komen we terug op het verhaal van de jitney. Als dit idee in 1915 zo'n succes was, stel je dan eens voor wat er zou zijn gebeurd als het niet weggereguleerd was. Hoe anders zouden onze steden nu zijn? Zouden we parken hebben waar nu parkeerplaatsen zijn? Die kans hebben we gemist. Hedendaagse technologieën geven ons echter nóg een kans.
Now, I'm as excited as anybody else about self-driving cars but do we have to really wait five, 10 or even 20 years to make our new cities a reality? With the technology in our pockets today, and a little smart regulation, we can turn every car into a shared car, and we can reclaim our cities starting today.
Nu ben ik net zo enthousiast als ieder ander over zelfrijdende auto's, maar ik vraag me af of we echt tientallen jaren moeten wachten met het vernieuwen van onze steden? Met de technologieën waar we tegenwoordig over beschikken en wat slimme regels kunnen we met iedere auto gaan carpoolen en onze steden terugvorderen, vandaag nog.
Thank you.
Dankjewel.
(Applause)
(Applaus)
Chris Anderson: Travis, thank you.
Chris Anderson: Travis, bedankt.
Travis Kalanick: Thank you.
Travis Kalanick: Jij bedankt.
CA: You know -- I mean the company you've built is absolutely astounding. You only just talked about a small part of it here -- a powerful part -- the idea of turning cars into public transport like that, it's cool. But I've got a couple other questions because I know they're out there on people's minds.
CA: Je bedrijf is indrukwekkend. Je hebt slechts een deel ervan besproken -- een krachtig deel -- het idee om auto's in openbaar vervoer te veranderen, dat is cool. Ik heb wel nog een paar vragen, waarvan ik weet dat meer mensen ze hebben.
So first of all, last week I think it was, I switched on my phone and tried to book an Uber and I couldn't find the app. You had this very radical, very bold, brave redesign.
Allereerst, ik geloof vorige week, wilde ik een Uberchauffeur boeken, maar ik kon de app niet vinden. Het logo was drastisch veranderd, zag er gewaagder en heel strak uit.
TK: Sure.
TK: Klopt.
CA: How did it go? Did you notice other people not finding the app that day? Are you going to win people over for this redesign?
CA: Hoe ging dat? Konden meer mensen de app niet vinden? Trek je meer mensen met dit nieuwe jasje?
TK: Well, first I should probably just say, well, what we were trying to accomplish. And I think if you know a little bit about our history, it makes a lot more sense. Which is, when we first got started, it was just black cars. It was literally you push a button and get an S-Class. And so what we did was almost what I would call an immature version of a luxury brand that looked like a badge on a luxury car.
TK: Misschien moet ik eerst even uitleggen wat we ermee wilden bereiken. Ik denk dat als je onze geschiedenis enigszins kent, het veel logischer zal klinken. Het zit zo: in het begin hadden we alleen maar zwarte auto's. Eén druk op de knop en je kreeg een S-klasse. Wat we vervolgens deden, zou ik haast omschrijven als een onvolwassen versie van een luxe merk in de vorm van een plaatje op een luxe auto.
And as we've gone worldwide and gone from S-Classes to auto rickshaws in India, it became something that was important for us to be more accessible, to be more hyperlocal, to be about the cities we were in and that's what you see with the patterns and colors. And to be more iconic, because a U doesn't mean anything in Sanskrit, and a U doesn't mean anything in Mandarin. And so that was a little bit what it was about.
Aangezien we wereldwijd gingen, en van S-klassen naar auto-riksja's in India, werd dat iets belangrijks voor ons: om toegankelijker mee te worden, hyperlokaler te worden en meer gericht op de steden waar we zaten, en dat kun je terugzien in de patronen en kleuren. En om alombekend te raken, want een 'U' betekent niets in het Sanskriet en ook niet in het Mandarijn. Daar ging het dus zo'n beetje om.
Now, when you first roll out something like that, I mean, your hands are sweating, you've got -- you know, you're a little worried. What we saw is a lot of people -- actually, at the beginning, we saw a lot more people opening the app because they were curious what they would find when they opened it. And our numbers were slightly up from what we expected.
Als je zoiets net in gang zet, ben je bloednerveus, dan heb je -- Nou ja, je maakt je toch zorgen. We zagen een hoop mensen -- Of eigenlijk, in het begin zagen we veel meer mensen de app openen uit nieuwsgierigheid naar wat er dan zou gebeuren. Zo kregen we iets meer nieuwe klanten dan verwacht.
CA: OK, that's cool.
CA: Oké, dat is mooi.
Now, so you, yourself, are something of an enigma, I would say. Your supporters and investors, who have been with you the whole way, believe that the only chance of sort of taking on the powerful, entrenched interests of taxi industry and so forth, is to have someone who is a fierce, relentless competitor, which you've certainly proved to be.
Nu over jou dan. Jij bent wat mysterieus. Jouw aanhang en investeerders, die je constant trouw zijn gebleven, geloven dat de enige manier om het als het ware op te nemen tegen de krachtige, gevestigde belangen van de taxi-industrie enzovoorts, is er iemand tegenover te zetten die een felle, meedogenloze concurrent is, iets wat jij bewezen hebt te zijn.
Some people feel you've almost taken that culture too far, and you know -- like a year or two ago there was a huge controversy where a lot of women got upset. How did it feel like inside the company during that period? Did you notice a loss of business? Did you learn anything from that?
Sommigen vinden zelfs dat je daarin bijna doorgeslagen bent, en zoals je weet -- een jaar of twee terug was er een enorme controverse en raakten veel vrouwen overstuur. Hoe maakte het bedrijf die periode mee? Maakte je minder omzet? Leerde je er iets van?
TK: Well, look, I think -- I've been an entrepreneur since I've been in high school and you have -- In various different ways an entrepreneur will see hard times and for us, it was about a year and a half ago, and for us it was hard times, too.
TK: Nou kijk, ik denk -- Ik ben al ondernemer sinds de middelbare school en je hebt -- Op verschillende wijzen zullen ondernemers moeilijke tijden doormaken. Voor ons, zo'n anderhalf jaar geleden, was het óók zwaar,
Now, inside, we felt like -- I guess at the end of the day we felt like we were good people doing good work, but on the outside that wasn't evident. And so there was a lot that we had to do to sort of -- We'd gone from a very small company -- I mean if you go literally two and a half years ago, our company was 400 people, and today it's 6,500. And so when you go through that growth, you have to sort of cement your cultural values and talk about them all of the time. And make sure that people are constantly checking to say, "Are we good people doing good work?" And if you check those boxes, the next part of that is making sure you're telling your story. And I think we learned a lot of lessons but I think at the end of it we came out stronger. But it was certainly a difficult period.
Binnen het bedrijf dachten we -- Ik denk dat we onszelf uiteindelijk beschouwden als goede mensen die goed werk deden, alleen zag dat er van de buitenkant niet zo uit. Dus moesten we van alles doen om als het ware -- We waren heel klein begonnen -- Ik bedoel: tweeënhalf jaar terug nog hadden we 400 mensen in dienst, dat zijn er nu 6.500. Als je dat soort groei doormaakt, moet je je culturele waardes in zekere zin verankeren door het er constant over te hebben en ervoor zorgen dat men zich steeds weer afvraagt: "Zijn wij goede mensen die goed werk doen?" Als dat allemaal in orde is, moet je er nog voor zorgen dat jouw verhaal bekend wordt. Ik denk dat we veel hebben geleerd, maar dat we daar sterker door zijn geworden. Maar het was zonder meer zwaar.
CA: It seems to me, everywhere you turn, you're facing people who occasionally give you a hard time. Some Uber drivers in New York and elsewhere are mad as hell now because you changed the fees and they can barely -- they claim -- barely afford the deal anymore.
CA: Ik krijg het idee dat jij altijd wel mensen tegenkomt die lastig doen. Uberchauffeurs in New York en elders zijn woedend vanwege je tariefwijzigingen en kunnen er nog amper -- zeggen ze -- mee doorgaan.
How -- You know, you said that you started this originally -- just the coolness of pressing a button and summoning a ride. This thing's taken off, you're affecting the whole global economy, basically, at this point. You're being forced to be, whether you want it or not, a kind of global visionary who's changing the world. I mean -- who are you? Do you want that? Are you ready to go with that and be what that takes?
Hoe -- Je had het over je oorspronkelijke idee, gewoon om met één druk op de knop een lift te regelen. Succes alom, je beïnvloedt wereldwijd de economie, daar komt het nu op neer. Je wordt als het ware gedwongen, of je het leuk vindt of niet, een soort alwetende te zijn die de wereld verandert. Ik bedoel -- wie ben jij? Wil je dat zijn? Ben je bereid daarin mee te gaan en jezelf ervoor op te offeren?
TK: Well, there's a few things packed in that question, so --
TK: Nou, aan die vraag zitten meerdere aspecten, dus --
(Laughter)
(Gelach)
First is on the pricing side -- I mean, keep in mind, right? UberX, when we first started, was literally 10 or 15 percent cheaper than our black car product. It's now in many cities, half the price of a taxi. And we have all the data to show that the divers are making more per hour than they would as taxi drivers.
Allereerst over dat prijsniveau -- Vergeet niet dat toen we net begonnen UberX 10 tot 15 procent goedkoper was dan het 'zwarte auto'-concept. Tegenwoordig is het in veel steden twee keer zo goedkoop als een taxi. En ik kan je de gegevens laten zien dat de bestuurders per uur meer verdienen dan taxichauffeurs.
What happens is when the price goes down, people are more likely to take Uber at different times of the day than they otherwise would have, and they're more likely to use it in places they wouldn't have before. And what that means for a driver is wherever he or she drops somebody off, they're much more likely to get a pickup and get back in. And so what that means is more trips per hour, more minutes of the hour where they're productive and actually, earnings come up.
Wanneer we de prijs laten zakken, zullen mensen eerder gebruikmaken van Uber op andere momenten van de dag dan zij anders zouden doen, en op andere plekken dan zij anders zouden doen. Voor een bestuurder betekent dit dat waar hij iemand ook afzet, de kans veel groter is dat hij daar ook een klant vindt voor de terugweg. Dat betekent weer meer ritten per uur, meer minuten per uur waarin zij productief zijn en uiteindelijk meer inkomsten.
And we have cities where we've done literally five or six price cuts and have seen those price cuts go up over time. So even in New York -- We have a blog post we call "4 Septembers" -- compare the earnings September after September after September. Same month every year. And we see the earnings going up over time as the price comes down. And there's a perfect price point -- you can't go down forever. And in those places where we bring the price down but we don't see those earnings pop, we bring the prices back up.
Er zijn steden waar we letterlijk vijf of zes prijsverlagingen doorvoerden, maar waar we later toch de winst omhoog zagen gaan. Zelfs in New York -- we hebben een blog genaamd "4 Septembers" -- vergelijken we de omzet september na september na september. Ieder jaar dezelfde maand. En geleidelijk aan maken we meer omzet terwijl we de prijzen juist verlagen. Er bestaat een ideaal prijsniveau -- eeuwig blijven verlagen kan niet. Daar waar we prijsverlagingen doorvoeren, maar de omzet niet groeit, verhogen we de prijzen weer.
So that addresses that first part. And then the enigma and all of this -- I mean, the kind of entrepreneur I am is one that gets really excited about solving hard problems. And the way I like to describe it is it's kind of like a math professor. You know? If a math professor doesn't have hard problems to solve, that's a really sad math professor. And so at Uber we like the hard problems and we like getting excited about those and solving them. But we don't want just any math problem, we want the hardest ones that we can possibly find, and we want the one that if you solve it, there's a little bit of a wow factor.
Dat wat betreft het eerste gedeelte. Dan over het mysterieuze en alles eromheen -- Ik ben het soort ondernemer dat heel enthousiast wordt van het oplossen van problemen. Voor mij is het zoiets als het werk van een wiskundeleraar. Als een wiskundeleraar geen moeilijke vraagstukken krijgt, is hij heel erg ongelukkig. Bij Uber houden we van dat soort moeilijke vraagstukken, het is gewoon opwindend om die op te lossen. Maar we willen niet zomaar problemen, wij willen de moeilijkste die er zijn, degene die echt een kick geven als het je lukt om ze op te lossen.
CA: In a couple years' time -- say five years' time, I don't know when -- you roll out your incredible self-driving cars, at probably a lower cost than you currently pay for an Uber ride. What do you say to your army of a million drivers plus at that time?
CA: Over een paar jaar -- laten we zeggen vijf jaar, zoiets -- zul jij je geweldige zelfrijdende auto's op de markt brengen, waarschijnlijk zelfs voordeliger dan we nu kwijt zijn aan een Uber-rit. Wat ga je op dat moment tegen je leger van een miljoen bestuurders zeggen?
TK: Explain that again -- at which time?
TK: Zeg dat nog eens -- wanneer precies?
CA: At the time when self-driving cars are coming --
CA: Op het moment dat zelfrijdende auto's --
TK: Sure, sure, sure. Sorry, I missed that.
TK: Oh, natuurlijk. Sorry, ik vatte 'm even niet.
CA: What do you say to a driver? TK: Well, look, I think the first part is it's going to take -- it's likely going to take a lot longer than I think some of the hype or media might expect. That's part one.
CA: Wat zeg je een bestuurder dan? TK: Allereerst denk ik dat het waarschijnlijk veel langer gaat duren dan het beeld dat sommigen of sommige media nu hebben. Dat vooropgesteld.
Part two is it's going to also take -- there's going to be a long transition. These cars will work in certain places and not in others.
Verder zal er ook een lange overgangsperiode zijn. Deze auto's zullen niet overal werken.
For us it's an interesting challenge, right? Because, well -- Google's been investing in this since 2007, Tesla's going to be doing it, Apple's going to be doing it, the manufacturers are going to be doing it. This is a world that's going to exist, and for good reason. A million people die a year in cars. And we already looked at the billions or even trillions of hours worldwide that people are spending sitting in them, driving frustrated, anxious. And think about the quality of life that improves when you give people their time back and it's not so anxiety-ridden. So I think there's a lot of good.
Voor ons is dat een uitdaging, nietwaar? Google investeert er al sinds 2007 in, Tesla zal dat voorbeeld volgen, Apple zal gaan investeren, autofabrikanten zullen gaan investeren -- Deze wereld zal werkelijkheid worden, en om een goede reden ook. Er sterven ieder jaar een miljoen mensen in auto's. En we zagen al de miljarden, zelfs triljoenen uren wereldwijd die mensen in auto's doorbrengen, gefrustreerd of nerveus achter het stuur. Denk ook aan de winst in de kwaliteit van leven wanneer je mensen hun tijd teruggeeft en die nervositeit eruit haalt. Ik geloof dat er veel goeds in zit.
And so the way we think about it is that it's a challenge, but one for optimistic leadership, Where instead of resisting -- resisting technology, maybe like the taxi industry, or the trolley industry -- we have to embrace it or be a part of the future.
Wij zien het dan ook als een uitdaging, maar wel een voor goed leiderschap, waar we in plaats van ons te verzetten tegen de techniek -- zoals de taxi-industrie en andere pendeldiensten doen -- we de techniek moeten omarmen en onderdeel maken van de toekomst.
But how do we optimistically lead through it? Are there ways to partner with cities? Are there ways to have education systems, vocational training, etc., for that transition period. It will take a lot longer than I think we all expect, especially that transition period. But it is a world that's going to exist, and it is going to be a better world.
Maar hoe leiden we dit in goede banen? Kunnen we met steden samenwerken? Kunnen er opleidingen komen, omscholingstrainingen en dergelijke, voor die overgangsperiode? Het gaat veel langer duren dan iedereen hier denkt, vooral die overgangsperiode. Maar die wereld komt er zeker en het zal een betere wereld zijn.
CA: Travis, what you're building is absolutely incredible and I'm hugely grateful to you for coming to TED and sharing so openly.
CA: Travis, waar jij mee bezig bent, is geweldig en ik dank je dan ook hartelijk dat je dit alles met ons wilde delen.
Thank you so much. TK: Thank you very much.
Onwijs bedankt. TK: Dankjewel.
(Applause)
(Applaus)