Today I wanted to -- well, this morning -- I want to talk about the future of human-driven transportation; about how we can cut congestion, pollution and parking by getting more people into fewer cars; and how we can do it with the technology that's in our pockets. And yes, I'm talking about smartphones ... not self-driving cars.
היום רציתי, כלומר הבוקר, רציתי לדבר על העתיד של תחבורה מונעת על ידי אנשים; על איך אנחנו יכולים לחתוך את העומסים, הזיהום וחניה על ידי הכנסת יותר אנשים לתוך פחות מכוניות; ואיך נוכל לעשות זאת עם הטכנולוגיה בכיסנו, וכן, אני מדבר על סמארטפונים. לא מכוניות שנוהגות בעצמן.
But to get started we've got to go back over 100 years. Because it turns out there was an Uber way before Uber. And if it had survived, the future of transportation would probably already be here.
אבל בתור התחלה אנחנו צריכים לחזור אחורה מעל מאה שנה כי מסתבר שהיה אובר הרבה לפני אובר. ואם זה היה שורד, עתיד התחבורה כנראה כבר היה כאן.
So let me introduce you to the jitney. In 1914 it was created or invented by a guy named LP Draper. He was a car salesman from LA, and he had an idea. Well, he was cruising around downtown Los Angeles, my hometown, and he saw trolleys with long lines of people trying to get to where they wanted to go. He said, well, why don't I just put a sign on my car that takes people wherever they want to go for a jitney -- that was slang for a nickel.
אז תנו לי להציג בפניכם את הג'יטני. ב1914 היא הומצאה על ידי בחור בשם ל.פ. דרייפר. הוא היה מוכר מכוניות מלוס אנג'לס, והיה לו רעיון. הוא הסתובב במרכז העיר לוס אנג'לס, היכן שגדלתי, והוא ראה חשמליות עם תורים ארוכים של אנשים המנסים להגיע לכל מיני מקומות. הוא אמר - למה שלא אשים שלט על הרכב שלי שלוקח אנשים להיכן שירצו עבור ג'יטני -- זה היה סלאנג לניקל.
And so people jumped on board, and not just in Los Angeles but across the country. And within one year, by 1915, there were 50,000 rides per day in Seattle, 45,000 rides per day in Kansas and 150,000 rides per day in Los Angeles. To give you some perspective, Uber in Los Angeles is doing 157,000 rides per day, today ... 100 years later.
אז אנשים עלו ולא רק בלוס אנג'לס, אלא בכל המדינה. ותוך שנה עד 1915, היו 50,000 נסיעות ביום בסיאטל, 45,000 ביום בקנזס, ו 150,000 נסיעות ביום בלוס אנג'לס. כדי לתת לכם פרספקטיבה, אובר בלוס אנג'לס מבצעים 157,000 נסיעות ביום כיום. מאה שנים מאוחר יותר.
And so these are the trolley guys, the existing transportation monopoly at the time. They were clearly not happy about the jitney juggernaut. And so they got to work and they went to cities across the country and got regulations put in place to slow down the growth of the jitney.
וכך יש הרבה אנשי חשמליות, מונופול התחבורה הקיים באותו זמן. הם בברור לא היו שמחים בנוגע לסוחרי הג'יטני. אז הם התחילו לעבוד והלכו לערים בכל ארה"ב והרימו רגולציות כדי להאט את הצמיחה של הג'יטני.
And there were all kinds of regulations. There were licenses -- often they were pricey. In some cities, if you were a jitney driver, you were required to be in the jitney for 16 hours a day. In other cities, they required two jitney drivers for one jitney. But there was a really interesting regulation which was they had to put a backseat light -- install it in every Jitney -- to stop a new pernicious innovation which they called spooning.
ויש כל מיני רגולציות. היו רשיונות -- הרבה פעמים הם היו יקרים. בערים מסוימות אם היית נהג ג'יטני היית חייב להיות בג'יטני 16 שעות ביום. בערים אחרות, היו חייבים שני נהגים בשביל ג'יטני אחד. אבל היתה רגולציה באמת מעניינת שהיתה שהם צריכים לשים תאורה במושב האחורי -- להתקין אותה בכל ג'יטני -- כדי לעצור המצאה חדשנית שהם קראו ל כפיות.
(Laughter)
(צחוק)
All right. So what happened? Well, within a year this thing had taken off. But the jitney, by 1919, was regulated completely out of existence.
אז מה קרה? תוך שנה הייתה הצלחה מסחררת אבל הג'יטני, עד 1919, עברה רגולציה לגמרי מחוץ לקיום.
That's unfortunate ... because, well, when you can't share a car, then you have to own one. And car ownership skyrocketed and it's no wonder that by 2007, there was a car for every man, woman and child in the United States. And that phenomenon had gone global. In China by 2011, there were more car sales happening in China than in the US.
זה חבל... כיוון שכשאי אפשר לחלוק מכונית, צריך להחזיק אחת בבעלותך. ובעלות על רכבים זינקה וזה לא פלא שעד 2007 יש מכונית עבור כל איש אישה וילד בארה"ב. והתופעה הפכה גלובלית. בסין ב 2011 היו יותר מכירות רכבים מאשר בארה"ב.
Now, all this private ownership of course had a public cost. In the US, we spend 7 billion hours a year, wasted, sitting in traffic. 160 billion dollars in lost productivity, of course also sitting in traffic, and one-fifth of all of our carbon footprint is spewed out in the air by those cars that we're sitting in.
לבעלות הפרטית הזו היה מחיר ציבורי. בארה"ב אנחנו מבזבזים 7 מיליארד שעות בשנה בישיבה בפקקים. 160 מיליארד דולר ביצרניות אבודה, כמובן גם לשבת בפקקי תנועה, וחמישית מכל פליטות הפחמן נפלטות לאויר על ידי המכוניות האלו שאנחנו יושבים בהן.
Now, that's only four percent of our problem though. Because if you have to own a car then that means 96 percent of the time your car is sitting idle. And so, up to 30 percent of our land and our space is used storing these hunks of steel. We even have skyscrapers built for cars. That's the world we live in today.
זה רק 4% מהבעיה שלנו. בגלל שאם אתם צריכים להיות בעלי מכונית זה אומר שב 96% מהזמן הרכב שלכם עומד ללא תנועה. ולכן עד 30% מהאדמה שלנו נמצאים בשימוש לאכסן את גושי הפלדה האלו. אפילו יש לנו גורדי שחקים שנבנו למכוניות. זה העולם בו אנו חיים כיום.
Now, cities have been dealing with this problem for decades. It's called mass transit. And even in a city like New York City, one of the most densely populated in the world and one of the most sophisticated mass transit systems in the world, there are still 2.5 million cars that go over those bridges every day. Why is that? Well, it's because mass transit hasn't yet figured out how to get to everybody's doorstep. And so back in San Francisco, where I live, the situation's much worse, in fact, much worse around the world.
ערים מתמודדות עם הבעיה הזו כבר עשורים. זה נקרא תחבורת המונים. ואפילו בעיר כמו ניו יורק אחת הכי מאוכלסות בדחיסות בעולם ואחת ממערכות התחבורה ההמונית הגדולות והמתוחכמות בעולם, יש עדיין 2.5 מיליון רכבים שעוברים מעל הגשרים הללו ביום. למה זה? ובכן, זה בגלל שתחבורת המונים לא הבינה עדיין איך להגיע לדלת ביתם של כולם. אז בסן פרנסיסקו, היכן שאני גר, המצב הרבה יותר גרוע. למעשה, הרבה יותר גרוע מסביב לעולם.
And so the beginning of Uber in 2010 was -- well, we just wanted to push a button and get a ride. We didn't have any grand ambitions. But it just turned out that lots of people wanted to push a button and get a ride, and ultimately what we started to see was a lot of duplicate rides. We saw a lot of people pushing the same button at the same time going essentially to the same place.
וכך ההתחלה של אובר ב 2010 היתה -- ובכן, אנחנו פשוט רצינו ללחוץ על כפתור ולקבל נסיעה לא היו לנו שאיפות כל כך גדולות. אבל הסתבר שהרבה אנשים רצו ללחוץ על כפתור ולקבל נסיעה, ומה שהתחלנו לראות זה הרבה נסיעות כפולות. ראינו הרבה אנשים לוחצים על אותו כפתור באותו זמן והולכים לבערך אותו מקום.
And so we started thinking about, well, how do we make those two trips and turn them into one. Because if we did, that ride would be a lot cheaper -- up to 50 percent cheaper -- and of course for the city you've got a lot more people and a lot fewer cars.
אז התחלנו לחשוב על איך להפוך את שתי הנסיעות האלו לאחת? כי אם נעשה זאת, הנסיעה תהיה זולה יותר-- עד 50% זולה יותר -- וכמובן לעיר יש הרבה יותר אנשים והרבה פחות מכוניות.
And so the big question for us was: would it work? Could you have a cheaper ride cheap enough that people would be willing to share it? And the answer, fortunately, is a resounding yes.
ולכן השאלה הגדולה עבורנו הייתה: האם זה יעבוד? האם יכולה להיות נסיעה זולה יותר מספיק זולה בשביל שאנשים ירצו לחלוק אותה? והתשובה היא, למזלנו, כן.
In San Francisco, before uberPOOL, we had -- well, everybody would take their car wherever the heck they wanted. And the bright colors is where we have the most cars. And once we introduced uberPOOL, well, you see there's not as many bright colors. More people getting around the city in fewer cars, taking cars off the road. It looks like uberPOOL is working.
בסן פרנסיסקו לפני אובר-פול, היו לנו טוב, כל אחד היה לוקח את הרכב שלו להיכן שרצה. והצבעים הבוהקים זה המקום בו יש את רוב המכוניות. וכשהכנסנו את אובר-פול לפעילות, ובכן, אתם רואים שאין כל כך הרבה צבעים בוהקים. יותר אנשים מסתובבים בעיר עם פחות רכבים. מורידים רכבים מהכביש. נראה שאובר-פול עובד.
And so we rolled it out in Los Angeles eight months ago. And since then, we've taken 7.9 million miles off the roads and we've taken 1.4 thousand metric tons of CO2 out of the air. But the part that I'm really --
אז ניסינו זאת בלוס אנג'לס. לפני שמונה חודשים. ומאז הורדנו 7.9 מיליון מיילים מהכביש. והוצאנו 1400 טון מעוקבים של פחמן דו חמצני מהאויר. אבל החלק שאני באמת --
(Applause)
(מחיאות כפיים)
But my favorite statistic -- remember, I'm from LA, I spent years of my life sitting behind the wheel, going, "How do we fix this?" -- my favorite part is that eight months later, we have added 100,000 new people that are carpooling every week.
אבל הסטטיסטיקה האהובה עלי -- תזכרו, אני מלוס אנג'לס, ביליתי שנים מחיי מאחורי ההגה חושב לעצמי - איך נתקן את זה? החלק האהוב עלי הוא שלאחר שמונה חודשים, הוספנו 100,000 אנשים חדשים שעושים קרפולינג כל שבוע.
Now, in China everything is supersized, and so we're doing 15 million uberPOOL trips per month, that's 500,000 per day. And of course we're seeing that exponential growth happen. In fact, we're seeing it in LA, too. And when I talk to my team, we don't talk about, "Hey, well, 100,000 people carpooling every week and we're done." How do we get that to a million? And in China, well, that could be several million.
בסין, הכל גדול ולכן אנחנו עושים 15 מיליון נסיעות אובר-פול בחודש. זה 500,000 ביום. וכמובן אנחנו רואים צמיחה מעריכית מתרחשת. למעשה, אנחנו רואים זאת גם בלוס אנג'לס. וכשאני מדבר עם הצוות שלי, אנחנו לא אומרים: "הי, 100,000 אנשים עושים קרפולינג כל יום וסיימנו." איך אנחנו מביאים את זה למיליון? ובסין, זה יכול להיות כמה מיליונים.
And so uberPOOL is a very great solution for urban carpooling. But what about the suburbs?
אז אובר-פול זה פתרון מאוד טוב לקרפולינג עירוני. אבל מה עם הפרברים?
This is the street where I grew up in Los Angeles, it's actually a suburb called Northridge, California, and, well -- look, those mailboxes, they kind of just go on forever. And every morning at about the same time, cars roll of out their driveway, most of them, one person in the car, and they go to work, they go to their place of work. So the question for us is: well, how do we turn all of these commuter cars -- and literally there's tens of millions of them -- how do we turn all these commuter cars into shared cars?
זה הרחוב בו גדלתי בלוס אנג'לס, זה בעצם פרבר בשם נורת'ריג', קליפורניה, ובכן, תסתכלו על תיבות הדואר האלו, הם די ממשיכות עד האינסוף. וכל בוקר בערך באותה שעה, רכבים יוצאים מהחניה, רובם עם אדם אחד ברכב, והם נוסעים לעבודה, למקום העבודה שלהם. אז השאלנו עבורנו היא: איך אנחנו הופכים את כל המכוניות היוממיות האלו -- ובאמת יש עשרות מיליונים מהן -- איך אנחנו הופכים את כל המכוניות היוממיות האלו למכוניות שיתופיות?
Well, we have something for this that we recently launched called uberCOMMUTE. You get up in the morning, get ready for work, get your coffee, go to your car and you light up the Uber app, and all of a sudden, you become an Uber driver. And we'll match you up with one of your neighbors on your way to work and it's a really great thing.
ובכן, יש לנו משהו לזה שהשקנו לאחרונה שנקרא אובר קומיוט. אתם קמים בבוקר, מתכוננים לעבודה, לוקחים את הקפה שלכם, יוצאים לאוטו ומדליקים את אפליקצית האובר, ופתאום אתם נהיים נהג אובר. ואנחנו נפגיש אתכם עם אחד מהשכנים שלכם בדרך לעבודה וזה דבר נהדר.
There's just one hitch ... it's called regulation. So 54 cents a mile, what is that? Well, that is what the US government has determined that the cost of owning a car is per mile. You can pick up anybody in the United States and take them wherever they want to go at a moment's notice, for 54 cents a mile or less. But if you charge 60 cents a mile, you're a criminal. But what if for 60 cents a mile we could get half a million more people carpooling in Los Angeles? And what if at 60 cents a mile we could get 50 million people carpooling in the United States? If we could, it's obviously something we should do.
יש רק בעיה אחת. זה נקרא רגולציה. אז 54 סנט למייל, מה זה? זה מה שממשלת ארה"ב החליטה שהוא המחיר להחזקת רכב למייל. אתם יכולים לאסוף כל אחד בארה"ב ולקחת אותם להיכן שירצו בהתראה של רגע, עבור 54 סנט למייל או פחות. אבל אם אתה גובה 60 סנט למייל, אתה עבריין. אבל מה אם עבור 60 סנט למייל נוכל לגרום לעוד חצי מיליון אנשים לעשות קרפולינג בלוס אנג'לס? ומה אם עבור 60 סנט למייל נוכל לגרום לעוד 50 מיליון אנשים לעשות קרפולינג ברחבי ארה"ב? אם אפשר, כמובן שזה משהו שכדאי שנעשה.
And so it goes back to the lesson of the jitney. If by 1915 this thing was taking off, imagine without the regulations that happened, if that thing could just keep going. How would our cities be different today? Would we have parks in the place of parking lots? Well, we lost that chance. But technology has given us another opportunity.
וכך זה חוזר לשיעור על ג'טני. אם עד 1915 זו הייתה הצלחה מסחררת, דמיינו את הדבר הזה ממשיך אם לא היו ריגולציות. איך הערים שלנו היו שונות כיום? האם היו לנו גינות היכן שיש מגרשי חניה? ובכן, איבדנו את ההזדמנות הזו. אבל הטכנולוגיה נתנה לנו הזדמנות נוספת.
Now, I'm as excited as anybody else about self-driving cars but do we have to really wait five, 10 or even 20 years to make our new cities a reality? With the technology in our pockets today, and a little smart regulation, we can turn every car into a shared car, and we can reclaim our cities starting today.
עכשיו, אני מתרגש כמו כולם בנוגע למכוניות שנוהגות בעצמן אבל האם אנחנו באמת חייבים לחכות 5, 10, או אפילו 20 שנה בשביל להפוך את הערים החדשות האלו למציאות? עם הטכנולוגיה שבכיסנו היום וקצת רגולציה חכמה, אנחנו יכולים להפוך כל רכב לרכב משותף, ואנחנו יכולים להחזיר את הערים שלנו החל מהיום.
Thank you.
תודה לכם.
(Applause)
(מחיאות כפיים)
Chris Anderson: Travis, thank you.
כריס אנדרסון: טרביס, תודה.
Travis Kalanick: Thank you.
טרביס קלניק: תודה
CA: You know -- I mean the company you've built is absolutely astounding. You only just talked about a small part of it here -- a powerful part -- the idea of turning cars into public transport like that, it's cool. But I've got a couple other questions because I know they're out there on people's minds.
כ.א.: אתה יודע, החברה שבנית היא פשוט מדהימה. רק דיברת על חלק קטן ממנה כאן. חלק עוצמתי -- הרעיון של להפוך רכבים לתחבורה ציבורית ככה זה מגניב. אבל יש לי עוד כמה שאלות כי אני יודע שהן נמצאות שם אצל אנשים.
So first of all, last week I think it was, I switched on my phone and tried to book an Uber and I couldn't find the app. You had this very radical, very bold, brave redesign.
אז קודם כל, שבוע שעבר נדמה לי הדלקתי את הסלולרי שלי וניסיתי להזמין אובר ולא הצלחתי למצוא את האפליקציה. היה לכם עיצוב מחדש מאוד רדיקלי ונועז.
TK: Sure.
ט.ק.: אכן.
CA: How did it go? Did you notice other people not finding the app that day? Are you going to win people over for this redesign?
כ.א.: איך זה הלך? האם ראיתם עוד אנשים שלא הצליחו למצוא את האפליקציה באותו יום? האם אתם עומדים לזכות באנשים עם העיצוב הזה?
TK: Well, first I should probably just say, well, what we were trying to accomplish. And I think if you know a little bit about our history, it makes a lot more sense. Which is, when we first got started, it was just black cars. It was literally you push a button and get an S-Class. And so what we did was almost what I would call an immature version of a luxury brand that looked like a badge on a luxury car.
ט.ק.: ובכן, קודם כל כדאי שאגיד מה הייתה המטרה. ואני חושב שאם אתה יודע קצת על ההיסטוריה שלנו זה הרבה יותר מובן. כשהתחלנו לראשונה היו רק רכבים שחורים. זה היה מילולית אתם לוחצים על הכפתור ומקבלים מרצדס S. ולכן מה שעשינו היה כמעט מה שהייתי קורא לו גרסה לא בוגרת של מותג יוקרה שנראה כמו סמל של רכב יוקרה.
And as we've gone worldwide and gone from S-Classes to auto rickshaws in India, it became something that was important for us to be more accessible, to be more hyperlocal, to be about the cities we were in and that's what you see with the patterns and colors. And to be more iconic, because a U doesn't mean anything in Sanskrit, and a U doesn't mean anything in Mandarin. And so that was a little bit what it was about.
וכשהפכנו לגלובליים ועברנו מדגם S למכוניות ריקשה בהודו, זה נהיה משהו חשוב עבורנו להיות יותר נגישים, להיות יותר היפר מקומיים, להיות קשורים לערים בהן היינו וזה מה שאתה רואה עם הדוגמאות והצבעים, ולהיות יותר איקוני, בגלל ש U לא אומר כלום בסנסקריט, ול U אין משמעות במנדרינית. וסביב זה זה סבב.
Now, when you first roll out something like that, I mean, your hands are sweating, you've got -- you know, you're a little worried. What we saw is a lot of people -- actually, at the beginning, we saw a lot more people opening the app because they were curious what they would find when they opened it. And our numbers were slightly up from what we expected.
עכשיו, כשאתם ראשית פורסים משהו כמו זה, אני מתכוון, ידייכם מזיעות, יש לכם -- טוב, אתם קצת דואגים. מה שראינו זה שהרבה אנשים בהתחלה, הרבה יותר אנשים פתחו את האפליקציה כי הם הסתקרנו מה ימצאו כשיפתחו את האפליקציה? והמספרים היו קצת יותר גבוהים ממה שציפינו.
CA: OK, that's cool.
כ.א.: אוקיי, זה מגניב.
Now, so you, yourself, are something of an enigma, I would say. Your supporters and investors, who have been with you the whole way, believe that the only chance of sort of taking on the powerful, entrenched interests of taxi industry and so forth, is to have someone who is a fierce, relentless competitor, which you've certainly proved to be.
עכשיו, כך אתם, בעצמכם, סוג של חידה, הייתי אומר. התומכים והמשקיעים שלך שהיו איתך לאורך כל הדרך מאמינים שהסיכוי היחיד של סוג של לקחת את תחומי העניין החזקים והעמוקים של תעשיית המוניות וכך הלאה, זה שיש מישהו שהוא מתחרה נועז וחסר מורא, מה שבהחלט הוכחתם שאתם.
Some people feel you've almost taken that culture too far, and you know -- like a year or two ago there was a huge controversy where a lot of women got upset. How did it feel like inside the company during that period? Did you notice a loss of business? Did you learn anything from that?
כמה אנשים מרגישים שכמעט לקחתם את התרבות הזו רחוק מדי, אתה יודע, לפני שנה או שנתיים היה חוסר הסכמה גדול בו הרבה נשים התרגזו. איך זה הרגיש בתוך החברה באותה תקופה? האם הבחנתם באיבוד עסקים? למדתם משהו מזה?
TK: Well, look, I think -- I've been an entrepreneur since I've been in high school and you have -- In various different ways an entrepreneur will see hard times and for us, it was about a year and a half ago, and for us it was hard times, too.
ט.ק.: תראה, אני חושב, אני הייתי יזם מאז שאני בתיכון ואתה כיזם, בכל מיני דרכים שונות תראה זמנים קשים ועבורנו זה קרה לפני בערך שנה וחצי ועבורנו זה היה קשה.
Now, inside, we felt like -- I guess at the end of the day we felt like we were good people doing good work, but on the outside that wasn't evident. And so there was a lot that we had to do to sort of -- We'd gone from a very small company -- I mean if you go literally two and a half years ago, our company was 400 people, and today it's 6,500. And so when you go through that growth, you have to sort of cement your cultural values and talk about them all of the time. And make sure that people are constantly checking to say, "Are we good people doing good work?" And if you check those boxes, the next part of that is making sure you're telling your story. And I think we learned a lot of lessons but I think at the end of it we came out stronger. But it was certainly a difficult period.
בפנים, הרגשנו ש-- בסופו של דבר הרגשנו שאנחנו אנשים טובים שעושים עבודה טובה, אבל מבחוץ לא ראו את זה. ולכן היינו צריכים לעשות הרבה בשביל... הפכנו מחברה מאוד קטנה לפני שנתיים וחצי, החברה שלנו הייתה 400 איש, והיום היא 6,500. ולכן כשאתה עובר גדילה שכזו, אתם חייבים להדביק את הערכים החברתיים ולדבר עליהם כל הזמן. ולוודא שאנשים כל הזמן בודקים ושואלים "האם אנחנו אנשים טובים שעושים עבודה טובה?" ואם התשובה היא כן, החלק השני הוא לוודא שאתה מספר את הסיפור שלך. ואני חושב שלמדנו הרבה. אבל אני חושב שבסופו של דבר יצאנו מחוזקים אבל זו בהחלט הייתה תקופה קשה.
CA: It seems to me, everywhere you turn, you're facing people who occasionally give you a hard time. Some Uber drivers in New York and elsewhere are mad as hell now because you changed the fees and they can barely -- they claim -- barely afford the deal anymore.
כ.א.: נראה לי שהיכן שאתה פונה אתה פוגש אנשים שלעיתים מקשים עלייך. כמה נהגי אובר בניו יורק ובמקומות אחרים מאוד כועסים עכשיו כי שינית את העמלות והם כבר בקושי -כך טוענים - יכולים להרשות לעצמם את העסקה
How -- You know, you said that you started this originally -- just the coolness of pressing a button and summoning a ride. This thing's taken off, you're affecting the whole global economy, basically, at this point. You're being forced to be, whether you want it or not, a kind of global visionary who's changing the world. I mean -- who are you? Do you want that? Are you ready to go with that and be what that takes?
איך -- אתה יודע, אתה אמרת שהתחלת את זה רק עם המגניבות של ללחוץ על כפתור ולהזמין נסיעה. הדבר הזה הצליח מאוד אתה משפיע על האקונומיה הגלובלית כרגע. אתם מוכרחים להיות, בין אם אתם רוצים את זה או לא, סוג של איש חזון גלובלי שמשנה את העולם. אז - מי אתה? אתה רוצה את זה? אתה מוכן ללכת עם זה ולהיות מה שזה דורש?
TK: Well, there's a few things packed in that question, so --
ט.ק.: יש כמה דברים בתוך השאלה הזו, אז --
(Laughter)
(צחוק)
First is on the pricing side -- I mean, keep in mind, right? UberX, when we first started, was literally 10 or 15 percent cheaper than our black car product. It's now in many cities, half the price of a taxi. And we have all the data to show that the divers are making more per hour than they would as taxi drivers.
קודם כל, בעניין המחירים אז קח בשבון אוברX, ממש כשהתחלנו היה מילולית 10 או 15 אחוז יותר זול ממוצר המכונית השחורה שלנו. זה עכשיו בערים רבות, חצי מהמחיר של מונית. ויש לנו את כל הנתונים כדי להראות שהנהגים מרוויחים יותר לשעה מאשר מה שהיו מרוויחים כנהגי מוניות.
What happens is when the price goes down, people are more likely to take Uber at different times of the day than they otherwise would have, and they're more likely to use it in places they wouldn't have before. And what that means for a driver is wherever he or she drops somebody off, they're much more likely to get a pickup and get back in. And so what that means is more trips per hour, more minutes of the hour where they're productive and actually, earnings come up.
מה שקורה הוא שכשהמחיר יורד, יותר סביר שאנשים יזמינו אובר בזמנים שונים של היום, מאשר שהיו מזמינים אחרת, ויותר סביר שישתמשו בזה במקומות שלא היו משתמשים בזה קודם. ומה שזה אומר עבור נהגים, זה שהיכן שהוא או היא יורידו נוסע, יותר סביר שגם יאספו מישהו. ולכן מה שזה אומר זה יותר נסיעות בשעה, יותר דקות מתוך השעה שהם יעילים ובעצם הרווחים עולים.
And we have cities where we've done literally five or six price cuts and have seen those price cuts go up over time. So even in New York -- We have a blog post we call "4 Septembers" -- compare the earnings September after September after September. Same month every year. And we see the earnings going up over time as the price comes down. And there's a perfect price point -- you can't go down forever. And in those places where we bring the price down but we don't see those earnings pop, we bring the prices back up.
ויש לנו ערים בהן עשינו ממש הפחתה של חמש או שש הפחתות מחירים וראינו את ירידות המחירים האלו עולות במשך הזמן. אז אפילו בניו יורק -- יש לנו פוסט בבלוג שנקרא "4 ספטמברים" משווים את הרווחים ספטמבר אחר ספטמבר אחר ספטמבר. אותו חודש כל שנה. ואנחנו רואים את הרווחים עולים לאורך הזמן בזמן שהמחיר יורד. ויש נקודה מושלמת למחיר, אי אפשר לרדת לנצח. ובמקומות שאנחנו מורידים מחירים ואנחנו לא רואים את הרווחים עולים, אנחנו מעלים בחזרה את המחירים.
So that addresses that first part. And then the enigma and all of this -- I mean, the kind of entrepreneur I am is one that gets really excited about solving hard problems. And the way I like to describe it is it's kind of like a math professor. You know? If a math professor doesn't have hard problems to solve, that's a really sad math professor. And so at Uber we like the hard problems and we like getting excited about those and solving them. But we don't want just any math problem, we want the hardest ones that we can possibly find, and we want the one that if you solve it, there's a little bit of a wow factor.
אז זה לגביי החלק הראשון. ואז האניגמה וכל זה -- אני מתכוון, סוג היזם שאני הוא אחד שמתרגש באמת בנוגע לפתירת בעיות קשות. והדרך בה אני אוהב לתאר את זה היא סוג של כמו פרופסור למתמטיקה. אתם יודעים? אם לפרופסור למתמטיקה אין בעיה קשה לפתור, זה פרופסור באמת עצוב למתמטיקה. וכך באובר אנחנו אוהבים בעיות קשות ואנחנו אוהבים להתרגש בנוגע אליהן ולפתור אותן. אבל אנחנו לא רוצים רק כל בעית מתמטיקה, אנחנו רוצים את הקשות ביותר שאנחנו יכולים למצוא, ואנחנו רוצים את אלו שאם נפתור אותן, יש סוג קטן של וואו פקטור.
CA: In a couple years' time -- say five years' time, I don't know when -- you roll out your incredible self-driving cars, at probably a lower cost than you currently pay for an Uber ride. What do you say to your army of a million drivers plus at that time?
כ.א: תוך מספר שנים -- נגיד חמש שנים, אני לא יודע מתי -- אתם פורסים את המכוניות המדהימות שלכם שנוהגות בעצמן, במחיר נמוך כנראה משאתם כרגע משלמים על נסיעות אובר. מה אתם אומרים לצבא שלכם של מליון נהגים ויותר באותו זמן?
TK: Explain that again -- at which time?
ט.ק: הסבר זאת שוב -- באיזה זמן?
CA: At the time when self-driving cars are coming --
כ.א: בזמן בו מכוניות שנוהגות בעצמן מגיעות --
TK: Sure, sure, sure. Sorry, I missed that.
ט.ק: ברור, ברור, ברור. מצטער, פיספסתי את זה.
CA: What do you say to a driver? TK: Well, look, I think the first part is it's going to take -- it's likely going to take a lot longer than I think some of the hype or media might expect. That's part one.
כ.א: מה אתה אומר לנהג? ט.ק: ובכן, הבן, אני חושב שהחלק הראשון זה שזה יקח -- זה כנראה יקח הרבה יותר משאני חושב שחלק מההייפ או המדיה אולי יצפו. זה החלק הראשון.
Part two is it's going to also take -- there's going to be a long transition. These cars will work in certain places and not in others.
החלק השני הוא שזה גם יקח -- זה יהיה מעבר ארוך. המכוניות האלו יעבדו במקומות מסויימים ולא באחרים.
For us it's an interesting challenge, right? Because, well -- Google's been investing in this since 2007, Tesla's going to be doing it, Apple's going to be doing it, the manufacturers are going to be doing it. This is a world that's going to exist, and for good reason. A million people die a year in cars. And we already looked at the billions or even trillions of hours worldwide that people are spending sitting in them, driving frustrated, anxious. And think about the quality of life that improves when you give people their time back and it's not so anxiety-ridden. So I think there's a lot of good.
בשבילנו זה אתגר מעניין, נכון? בגלל, ובכן -- גוגל משקיעים בזה מ 2007, טסלה עומדים לעשות את זה, אפל עומדים לעשות את זה, היצרנים עומדים לעשות את זה. זה עולם שעומד להתקיים, ומסיבה טובה. מליון אנשים מתים כל שנה במכוניות. ואנחנו כבר מביטים במיליארדים או אפילו טריליונים של שעות בעולם שאנשים מבלים בישיבה בהן, נוהגים מתוסכלים, לחוצים. וחשבו על האיכות של החיים שמשתפרת כשאתם נותנים לאנשים את הזמן שלהם חזרה והם לא כל כך נטולי לחץ. אז אני חושב שיש הרבה טוב.
And so the way we think about it is that it's a challenge, but one for optimistic leadership, Where instead of resisting -- resisting technology, maybe like the taxi industry, or the trolley industry -- we have to embrace it or be a part of the future.
וכך הדרך בה אנחנו חושבים על זה היא שזה אתגר, אבל אחד להנהגה אופטימיסטית, בה במקום להתנגד -- להתנגד לטכנולוגיה, אלי כמו תעשיית המוניות, או תעשיית החשמליות -- אנחנו חייבים לאמץ אותה או להיות חלק מהעתיד.
But how do we optimistically lead through it? Are there ways to partner with cities? Are there ways to have education systems, vocational training, etc., for that transition period. It will take a lot longer than I think we all expect, especially that transition period. But it is a world that's going to exist, and it is going to be a better world.
אבל איך אנחנו מובילים בצורה אופטימית דרך זה? האם יש דרכים לחבור עם ערים? האם יש דרכים בהן תהיה לנו מערכת חינוך, הדרכה מקצועית, וכו', לתקופת המעבר הזו. זה יקח הרבה יותר משאני חושב שכולנו מצפים, בעיקר תקופת המעבר. אבל זה עולם שעומד להתקיים, וזה עומד להיות עולם טוב יותר.
CA: Travis, what you're building is absolutely incredible and I'm hugely grateful to you for coming to TED and sharing so openly.
כ.א: טרוויס, מה שאתה בונה הוא פשוט מדהים ואני מודה לך מאוד שבאת ל TED וחלקת באופן כל כך פתוח.
Thank you so much. TK: Thank you very much.
תודה רבה לך. ט.ק: תורה רבה לך.
(Applause)
(מחיאות כפיים)