Today I wanted to -- well, this morning -- I want to talk about the future of human-driven transportation; about how we can cut congestion, pollution and parking by getting more people into fewer cars; and how we can do it with the technology that's in our pockets. And yes, I'm talking about smartphones ... not self-driving cars.
Aujourd'hui, enfin ce matin, je voulais parler du futur des moyens de transport, comment nous pouvons diminuer les bouchons, la pollution et l'espace de parking en mettant plus de personnes dans moins de voitures ; comment nous pouvons le faire grâce à la technologie dans nos poches. Et oui, je parle des téléphones portables... et non de voitures sans chauffeur.
But to get started we've got to go back over 100 years. Because it turns out there was an Uber way before Uber. And if it had survived, the future of transportation would probably already be here.
Mais pour commencer, il faut retourner 100 ans en arrière. Parce qu'il s'avère qu'il y avait un Uber bien avant Uber. Et s'il avait survécu, le futur des moyens de transport serait probablement déjà en place.
So let me introduce you to the jitney. In 1914 it was created or invented by a guy named LP Draper. He was a car salesman from LA, and he had an idea. Well, he was cruising around downtown Los Angeles, my hometown, and he saw trolleys with long lines of people trying to get to where they wanted to go. He said, well, why don't I just put a sign on my car that takes people wherever they want to go for a jitney -- that was slang for a nickel.
Laissez-moi vous présenter le jitney. Il a été créé ou inventé en 1914 par un homme du nom de LP Draper. C'était un vendeur de voiture de Los Angeles et il a eu une idée. Il se baladait dans la ville, ma ville natale, et il a vu les trams et les longues lignes de personnes essayant d'aller où elles souhaitaient. Il a dit : « Pourquoi ne pas mettre une pancarte sur ma voiture disant que j'emmène les gens où il veulent pour un jitney -- c'était de l'argot pour dire 5 centimes. »
And so people jumped on board, and not just in Los Angeles but across the country. And within one year, by 1915, there were 50,000 rides per day in Seattle, 45,000 rides per day in Kansas and 150,000 rides per day in Los Angeles. To give you some perspective, Uber in Los Angeles is doing 157,000 rides per day, today ... 100 years later.
Les gens montaient, et pas qu'à Los Angeles mais dans tout le pays. Et en un an, en 1915, il y avait 50 000 trajets par jour à Seattle, 45 000 trajets par jour dans le Kansas et 150 000 trajets par jour à Los Angeles. Pour replacer cela dans son contexte, Uber à Los Angeles fait aujourd'hui 157 000 trajets par jour... 100 ans plus tard.
And so these are the trolley guys, the existing transportation monopoly at the time. They were clearly not happy about the jitney juggernaut. And so they got to work and they went to cities across the country and got regulations put in place to slow down the growth of the jitney.
Voici des conducteurs de tram, le moyen de transport ayant le monopole à l'époque. Ils n'étaient clairement pas contents de l'avancée spectaculaire du jitney. Ils se sont donc mis au travail et ont été dans des villes dans tout le pays pour mettre en place des lois pour freiner la croissance du jitney.
And there were all kinds of regulations. There were licenses -- often they were pricey. In some cities, if you were a jitney driver, you were required to be in the jitney for 16 hours a day. In other cities, they required two jitney drivers for one jitney. But there was a really interesting regulation which was they had to put a backseat light -- install it in every Jitney -- to stop a new pernicious innovation which they called spooning.
Il y avait tous types de réglementations. Il y avait des licences, souvent chères. Dans certaines villes, les jitneys devaient être dans le véhicule 16h par jour. Dans d'autres villes, il fallait deux conducteurs par jitney. Mais il y avait une règlementation très intéressante : il devait y avoir une lumière pour la banquette arrière dans chaque jitney -- pour éviter que les gens ne s'embrassent à l'arrière.
(Laughter)
(Rires)
All right. So what happened? Well, within a year this thing had taken off. But the jitney, by 1919, was regulated completely out of existence.
Et que s'est-il donc passé ? En une année, cela s'était envolé. Mais, en 1919, le jitney était si règlementé qu'il a arrêté d'exister.
That's unfortunate ... because, well, when you can't share a car, then you have to own one. And car ownership skyrocketed and it's no wonder that by 2007, there was a car for every man, woman and child in the United States. And that phenomenon had gone global. In China by 2011, there were more car sales happening in China than in the US.
C'est malheureux... Parce que, quand on ne peut pas partager une voiture, il faut en posséder une. La possession de voiture est montée en flèche et il n'est pas étonnant qu'en 2007, il y avait aux États-Unis une voiture par homme, femme et enfant. Et ce phénomène s'est mondialement répandu. En 2011, en Chine, il y avait plus de vente de voitures qu'aux États-Unis.
Now, all this private ownership of course had a public cost. In the US, we spend 7 billion hours a year, wasted, sitting in traffic. 160 billion dollars in lost productivity, of course also sitting in traffic, and one-fifth of all of our carbon footprint is spewed out in the air by those cars that we're sitting in.
Cette propriété privée a un coût public. Aux États-Unis, nous dépensons chaque année 7 milliards d'heures, gâchées, dans les bouchons. 160 milliards de dollars en productivité perdue, en étant dans les bouchons, et un cinquième de notre empreinte carbone est rejeté par nos voitures.
Now, that's only four percent of our problem though. Because if you have to own a car then that means 96 percent of the time your car is sitting idle. And so, up to 30 percent of our land and our space is used storing these hunks of steel. We even have skyscrapers built for cars. That's the world we live in today.
Ce n'est cependant que 4% de notre problème. Parce qu'en ayant notre propre voiture, 96% du temps cette voiture est immobile. Et jusqu'à 30% de notre terrain et de notre espace sont utilisés à entreposer ces morceaux de ferraille. Nous avons même des immeubles pour voitures. C'est le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui.
Now, cities have been dealing with this problem for decades. It's called mass transit. And even in a city like New York City, one of the most densely populated in the world and one of the most sophisticated mass transit systems in the world, there are still 2.5 million cars that go over those bridges every day. Why is that? Well, it's because mass transit hasn't yet figured out how to get to everybody's doorstep. And so back in San Francisco, where I live, the situation's much worse, in fact, much worse around the world.
Les villes gèrent ce problème depuis des dizaines d'années. Ce sont les transports publics. Et même dans une ville comme New York, l'une des villes les plus densément peuplées et l'un des systèmes de transport public les plus sophistiqués du monde, il y a encore 2,5 millions de voitures qui traversent ces ponts chaque jour. Pourquoi ? Car les transports publics n'ont pas encore réussi à aller au seuil de chez tout le monde. Et donc, de retour à San Francisco où j'habite, la situation est bien pire, la pire à travers le monde.
And so the beginning of Uber in 2010 was -- well, we just wanted to push a button and get a ride. We didn't have any grand ambitions. But it just turned out that lots of people wanted to push a button and get a ride, and ultimately what we started to see was a lot of duplicate rides. We saw a lot of people pushing the same button at the same time going essentially to the same place.
Au début d'Uber en 2010, nous voulions seulement appuyer sur un bouton et être conduits. Nous n'avions pas de grandes ambitions. Mais il s'avère que beaucoup de personnes voulaient cela. Finalement, nous avons commencé à voir beaucoup de trajets dupliqués. Nous voyions beaucoup de personnes appuyant sur le même bouton au même instant et allant au même endroit.
And so we started thinking about, well, how do we make those two trips and turn them into one. Because if we did, that ride would be a lot cheaper -- up to 50 percent cheaper -- and of course for the city you've got a lot more people and a lot fewer cars.
Nous avons commencé à réfléchir à la façon dont nous pouvions réunir ces deux trajets en un seul. Car si nous y arrivions, le trajet serait beaucoup moins cher -- jusqu'à 50% moins cher -- et bien sûr, pour la ville, c'étaient plus de personnes et moins de voitures.
And so the big question for us was: would it work? Could you have a cheaper ride cheap enough that people would be willing to share it? And the answer, fortunately, is a resounding yes.
La question principale était : est-ce que cela fonctionnerait ? Pourriez-vous avoir un trajet moins cher, assez pour que les gens acceptent de partager une voiture ? La réponse, heureusement, est un oui retentissant.
In San Francisco, before uberPOOL, we had -- well, everybody would take their car wherever the heck they wanted. And the bright colors is where we have the most cars. And once we introduced uberPOOL, well, you see there's not as many bright colors. More people getting around the city in fewer cars, taking cars off the road. It looks like uberPOOL is working.
A San Francisco, avant uberPOOl, nous avions -- chacun prenait sa voiture pour aller où bon lui semblait. Les couleurs vives ce sont les endroits avec le plus de voitures. Une fois que nous avons lancé uberPOOL, vous voyez qu'il y a moins de couleurs vives. Plus de personnes se déplaçant dans moins de voitures, diminuant le nombre de voitures sur les routes. Il semble qu'uberPool fonctionne.
And so we rolled it out in Los Angeles eight months ago. And since then, we've taken 7.9 million miles off the roads and we've taken 1.4 thousand metric tons of CO2 out of the air. But the part that I'm really --
Nous l'avons lancé à Los Angeles il y a huit mois. Depuis, nous avons fait diminuer les trajets de 12,7 millions de kilomètres et ôté 1 400 tonnes de CO2 dans l'air. Mais, concernant cela --
(Applause)
(Applaudissements)
But my favorite statistic -- remember, I'm from LA, I spent years of my life sitting behind the wheel, going, "How do we fix this?" -- my favorite part is that eight months later, we have added 100,000 new people that are carpooling every week.
Ma statistique préférée -- souvenez-vous, je viens de L.A., j'ai passé des années assis derrière un volant à penser : « Comment arranger cela ? » -- ce que je préfère, c'est que 8 mois plus tard, nous avons 100 000 nouvelles personnes chaque semaine qui font du covoiturage.
Now, in China everything is supersized, and so we're doing 15 million uberPOOL trips per month, that's 500,000 per day. And of course we're seeing that exponential growth happen. In fact, we're seeing it in LA, too. And when I talk to my team, we don't talk about, "Hey, well, 100,000 people carpooling every week and we're done." How do we get that to a million? And in China, well, that could be several million.
En Chine, tout est surdimensionné. Nous faisons 15 millions de trajets par mois avec uberPOOL, soit 500 000 par jour. Et la croissance est exponentielle. En fait, elle l'est ausi à L.A. Quand je parle à mon équipe, nous ne disons pas : « 100 000 personnes covoiturant chaque semaine, on a fini. » mais : « Comment atteindre le million ? » En Chine, cela pourrait être plusieurs millions.
And so uberPOOL is a very great solution for urban carpooling. But what about the suburbs?
UberPOOL est une excellente solution pour le covoiturage urbain. Mais qu'en est-il des banlieues ?
This is the street where I grew up in Los Angeles, it's actually a suburb called Northridge, California, and, well -- look, those mailboxes, they kind of just go on forever. And every morning at about the same time, cars roll of out their driveway, most of them, one person in the car, and they go to work, they go to their place of work. So the question for us is: well, how do we turn all of these commuter cars -- and literally there's tens of millions of them -- how do we turn all these commuter cars into shared cars?
Voici la rue où j'ai grandi, à Los Angeles. C'est une banlieue du nom de Northridge, et -- regardez ces boîtes aux lettres, elles vont très loin. Et chaque matin à la même heure, des voitures sortent des allées, il n'y a souvent qu'une seule personne par voiture, ils vont au travail, à leur lieu de travail. Pour nous, la question est : comment transformer toutes ces voitures de banlieues -- et il y en a des dizaines de millions -- comment transformer ces voitures de banlieue en voitures partagées ?
Well, we have something for this that we recently launched called uberCOMMUTE. You get up in the morning, get ready for work, get your coffee, go to your car and you light up the Uber app, and all of a sudden, you become an Uber driver. And we'll match you up with one of your neighbors on your way to work and it's a really great thing.
Nous avons récemment lancé quelque chose à ce sujet : uberCOMMUTE. Le matin, vous vous levez, vous préparez, buvez votre café, entrez dans votre voiture et allumez l'application Uber. Et tout d'un coup, vous devenez un conducteur Uber. Et, en route, nous vous mettons en correspondance avec un de vos voisins et c'est vraiment génial.
There's just one hitch ... it's called regulation. So 54 cents a mile, what is that? Well, that is what the US government has determined that the cost of owning a car is per mile. You can pick up anybody in the United States and take them wherever they want to go at a moment's notice, for 54 cents a mile or less. But if you charge 60 cents a mile, you're a criminal. But what if for 60 cents a mile we could get half a million more people carpooling in Los Angeles? And what if at 60 cents a mile we could get 50 million people carpooling in the United States? If we could, it's obviously something we should do.
Il n'y a qu'un petit problème... Et c'est la règlementation. 30 centimes le kilomètre, qu'est-ce ? C'est ce que le gouvernement américain a déterminé comme étant le coût de possession d'une voiture au kilomètre. Vous pouvez prendre n'importe qui aux États-Unis et l'emmener où il veut aller au pied levé, pour 30 centimes le kilomètre ou moins. Mais si vous demandez 33 centimes par kilomètre, vous êtes un criminel. Mais, et si pour 33 centimes le kilomètre, nous avions un demi-million de personnes en plus à covoiturer à Los Angeles ? Et si à 33 centimes par kilomètre, nous avions 50 millions de personnes covoiturant au États-Unis ? Si nous le pouvions, c'est évidemment une chose que nous devrions faire.
And so it goes back to the lesson of the jitney. If by 1915 this thing was taking off, imagine without the regulations that happened, if that thing could just keep going. How would our cities be different today? Would we have parks in the place of parking lots? Well, we lost that chance. But technology has given us another opportunity.
Et ça nous ramène à la leçon sur le jitney. Si en 1915 cela démarrait bien, imaginez sans les règlementations qui ont été mises en place, si cela avait pu continuer. A quel point nos villes seraient-elles différentes ? Aurions-nous des parcs à la place des parkings ? Nous avons laissé passé cette chance. Mais la technologie nous offre une seconde chance.
Now, I'm as excited as anybody else about self-driving cars but do we have to really wait five, 10 or even 20 years to make our new cities a reality? With the technology in our pockets today, and a little smart regulation, we can turn every car into a shared car, and we can reclaim our cities starting today.
Je suis aussi excité que n'importe qui au sujet des voitures sans conducteur, mais devons-nous attendre 5, 10 ou même 20 ans pour faire de nos nouvelles villes une réalité ? Avec la technologie aujourd'hui dans nos poches, et des lois vraiment intelligentes, nous pourrions transformer chaque voiture en une voiture partagée, et nous pourrions reconquérir nos villes dès aujourd'hui.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)
Chris Anderson: Travis, thank you.
Chris Anderson : Travis, merci.
Travis Kalanick: Thank you.
Travis Kalanick : Merci.
CA: You know -- I mean the company you've built is absolutely astounding. You only just talked about a small part of it here -- a powerful part -- the idea of turning cars into public transport like that, it's cool. But I've got a couple other questions because I know they're out there on people's minds.
CA : L'entreprise que vous avez fondée est absolument stupéfiante. Vous n'avez parlé que d'une petite partie -- une partie puissante -- l'idée de transformer les voitures en transports publics ainsi, c'est cool. Mais j'ai quelques questions, car je sais que les gens se les posent.
So first of all, last week I think it was, I switched on my phone and tried to book an Uber and I couldn't find the app. You had this very radical, very bold, brave redesign.
Tout d'abord, je crois que c'était la semaine dernière, j'ai allumé mon téléphone et essayé de réserver un Uber mais n'ai pas réussi à trouver l'application. Vous avez fait une refonte radicale, audacieuse et courageuse.
TK: Sure.
TK : En effet.
CA: How did it go? Did you notice other people not finding the app that day? Are you going to win people over for this redesign?
CA : Comment ça s'est passé ? D'autres personnes n'ont-elles pas trouvé l'application ? Allez-vous convaincre avec cette refonte ?
TK: Well, first I should probably just say, well, what we were trying to accomplish. And I think if you know a little bit about our history, it makes a lot more sense. Which is, when we first got started, it was just black cars. It was literally you push a button and get an S-Class. And so what we did was almost what I would call an immature version of a luxury brand that looked like a badge on a luxury car.
TK : Pour commencer, je dois expliquer ce que nous essayons d'accomplir. Si vous connaissez un peu notre histoire, cela fait sens. Quand nous avons commencé, on n'avait que des voitures noires. Littéralement, vous appuyiez sur un bouton et obteniez une classe S. Nous avions presque créé une version immature d'une marque de luxe qui ressemblait à un badge sur une voiture de luxe.
And as we've gone worldwide and gone from S-Classes to auto rickshaws in India, it became something that was important for us to be more accessible, to be more hyperlocal, to be about the cities we were in and that's what you see with the patterns and colors. And to be more iconic, because a U doesn't mean anything in Sanskrit, and a U doesn't mean anything in Mandarin. And so that was a little bit what it was about.
En nous internationalisant et en passant des classes S aux pousse-pousse indiens, il est devenu important pour nous d'être plus accessibles, d'être plus hyperlocaux, de nous adapter aux villes dans lesquelles nous sommes et c'est ce que vous voyez dans ces schémas colorés. D'être plus iconique, parce qu'un U ne veut rien dire à Sanskrit, et U ne veut rien dire en mandarin. C'était un des enjeux.
Now, when you first roll out something like that, I mean, your hands are sweating, you've got -- you know, you're a little worried. What we saw is a lot of people -- actually, at the beginning, we saw a lot more people opening the app because they were curious what they would find when they opened it. And our numbers were slightly up from what we expected.
La première fois que vous sortez quelque chose comme cela, vous mains sont moites, vous avez -- vous êtes un peu inquiet. Nous avons vu beaucoup de personnes -- au début, nous voyions plus de personnes lançant l'application parce qu'elles étaient curieuses de voir ce qu'elles verraient en l'ouvrant. Les nombres étaient un peu plus élevés que ce que nous attendions.
CA: OK, that's cool.
CA : C'est cool.
Now, so you, yourself, are something of an enigma, I would say. Your supporters and investors, who have been with you the whole way, believe that the only chance of sort of taking on the powerful, entrenched interests of taxi industry and so forth, is to have someone who is a fierce, relentless competitor, which you've certainly proved to be.
Maintenant, je dirais que vous êtes une sorte d'énigme. Vos supporteurs et investisseurs, qui sont avec vous depuis le début, pensent que la seule chance de prendre la puissance, les intérêts ancrés de l'industrie des taxis est d'avoir un compétiteur féroce et impitoyable, ce que vous avez prouvé être.
Some people feel you've almost taken that culture too far, and you know -- like a year or two ago there was a huge controversy where a lot of women got upset. How did it feel like inside the company during that period? Did you notice a loss of business? Did you learn anything from that?
Certains pensent que vous avez presque été trop loin avec cette culture, et vous savez -- il y a un ou deux ans il y avait une grande controverse, les femmes étaient mécontentes. Comment cela se passait-il dans l'entreprise à cette époque ? Avez-vous remarqué une baisse dans les affaires ? Avez-vous appris à ce sujet ?
TK: Well, look, I think -- I've been an entrepreneur since I've been in high school and you have -- In various different ways an entrepreneur will see hard times and for us, it was about a year and a half ago, and for us it was hard times, too.
TK : Je pense -- je suis entrepreneur depuis le lycée et il y a -- de plusieurs façons, un entrepreneur a des moments difficiles et pour nous, c'était il y a environ un an et demi, c'était difficile pour nous aussi.
Now, inside, we felt like -- I guess at the end of the day we felt like we were good people doing good work, but on the outside that wasn't evident. And so there was a lot that we had to do to sort of -- We'd gone from a very small company -- I mean if you go literally two and a half years ago, our company was 400 people, and today it's 6,500. And so when you go through that growth, you have to sort of cement your cultural values and talk about them all of the time. And make sure that people are constantly checking to say, "Are we good people doing good work?" And if you check those boxes, the next part of that is making sure you're telling your story. And I think we learned a lot of lessons but I think at the end of it we came out stronger. But it was certainly a difficult period.
A l'intérieur, nous avions l'impression -- je pense que finalement, nous avions l'impression d'être de bonnes personnes faisant un bon travail, mais de l’extérieur, ce n'était pas évident. Nous avions beaucoup à faire pour -- Nous étions passés d'une très petite entreprise -- littéralement, il y a deux ans et demi, il y avait 400 employés, aujourd'hui il y en a 6 500. Quand vous vivez cette croissance, vous devez cimenter vos valeurs culturelles et toujours en parler. Et s'assurer que les gens s'interrogent toujours : « Sommes-nous de bonnes personnes faisant un bon travail ? » Si la réponse est oui, vous devez ensuite vous assurer de raconter votre histoire. Nous avons appris beaucoup de leçons, mais nous en sommes sortis plus forts. Mais c'était une période difficile.
CA: It seems to me, everywhere you turn, you're facing people who occasionally give you a hard time. Some Uber drivers in New York and elsewhere are mad as hell now because you changed the fees and they can barely -- they claim -- barely afford the deal anymore.
CA : J'ai l'impression que quoi que vous fassiez, vous avez des personnes qui vous posent des difficultés. Certains conducteurs Uber à New York et ailleurs sont en colère parce que vous avez changé la commission et qu'ils disent pouvoir à peine se permettre de les payer.
How -- You know, you said that you started this originally -- just the coolness of pressing a button and summoning a ride. This thing's taken off, you're affecting the whole global economy, basically, at this point. You're being forced to be, whether you want it or not, a kind of global visionary who's changing the world. I mean -- who are you? Do you want that? Are you ready to go with that and be what that takes?
Comment -- vous avez dit avoir commencé ainsi -- le côté cool d'appuyer sur un bouton et de convoquer une voiture. Ce truc a démarré, au point où vous affectez toute l'économie mondiale. Vous êtes forcé d'être, que vous le vouliez ou non, un visionnaire mondial qui change le monde. Qui êtes-vous ? Voulez-vous cela ? Êtes-vous prêt à assumer cela et à faire ce qu'il faut ?
TK: Well, there's a few things packed in that question, so --
TK : Il y a plusieurs choses sous cette question.
(Laughter)
(Rires)
First is on the pricing side -- I mean, keep in mind, right? UberX, when we first started, was literally 10 or 15 percent cheaper than our black car product. It's now in many cities, half the price of a taxi. And we have all the data to show that the divers are making more per hour than they would as taxi drivers.
La première chose, la tarification -- gardez-le en tête. UberX, quand nous avons démarré, était 10% ou 15% moins cher que nos produits de voitures noires. Aujourd'hui, c'est la moitié du prix d'un taxi dans beaucoup de villes. Nous avons les données qui montrent que les conducteurs gagnent plus d'argent par heure que les chauffeurs de taxis.
What happens is when the price goes down, people are more likely to take Uber at different times of the day than they otherwise would have, and they're more likely to use it in places they wouldn't have before. And what that means for a driver is wherever he or she drops somebody off, they're much more likely to get a pickup and get back in. And so what that means is more trips per hour, more minutes of the hour where they're productive and actually, earnings come up.
Quand le prix diminue, les gens vont probablement prendre Uber à plus de moments de la journée qu'ils ne l'auraient fait autrement, et ils vont plus probablement l'utiliser dans plus d'endroits. Pour un conducteur, cela signifie que dès qu'il dépose quelqu'un, il a plus de chances de récupérer quelqu'un d'autre. Cela signifie plus de trajets par heure, plus de minutes productives par heure et donc les gains augmentent.
And we have cities where we've done literally five or six price cuts and have seen those price cuts go up over time. So even in New York -- We have a blog post we call "4 Septembers" -- compare the earnings September after September after September. Same month every year. And we see the earnings going up over time as the price comes down. And there's a perfect price point -- you can't go down forever. And in those places where we bring the price down but we don't see those earnings pop, we bring the prices back up.
Il y a des villes où nous avons baissé les prix cinq ou six fois puis ces prix ont réaugmenté. Même à New York -- nous avons un blog appelé « 4 septembres » qui compare les gains septembre après septembre après septembre. Chaque année le même mois. Et nous voyons les bénéfices augmenter alors que les prix diminuent. Il y a un prix parfait -- vous ne pouvez pas constamment diminuer. Dans les lieux où nous diminuons les prix mais où les bénéfices n'augmentent pas, nous ré-augmentons les prix.
So that addresses that first part. And then the enigma and all of this -- I mean, the kind of entrepreneur I am is one that gets really excited about solving hard problems. And the way I like to describe it is it's kind of like a math professor. You know? If a math professor doesn't have hard problems to solve, that's a really sad math professor. And so at Uber we like the hard problems and we like getting excited about those and solving them. But we don't want just any math problem, we want the hardest ones that we can possibly find, and we want the one that if you solve it, there's a little bit of a wow factor.
Cela répond à la première partie. Pour l'énigme et tout le reste -- je suis le genre d'entrepreneur que la résolution de problèmes excite. J'aime dire que c'est comme être un professeur de maths. Un professeur de maths n'ayant pas de problèmes difficiles à résoudre, est un professeur de maths triste. Chez Uber, nous aimons les problèmes difficiles et les résoudre nous excite. Mais pas n'importe quel problème de maths, nous voulons les plus difficiles que l'on puisse trouver et qui, s'ils sont résolus, vont impressionner.
CA: In a couple years' time -- say five years' time, I don't know when -- you roll out your incredible self-driving cars, at probably a lower cost than you currently pay for an Uber ride. What do you say to your army of a million drivers plus at that time?
CA : Dans quelques années, disons 5 ans, je ne sais pas quand -- vous sortez vos incroyables voitures sans conducteur, probablement moins cher que l'on ne paye pour un trajet Uber. Que dites-vous à votre armée actuelle de plus d'un million de conducteurs ?
TK: Explain that again -- at which time?
TK : Redites cela -- quand ?
CA: At the time when self-driving cars are coming --
CA : Quand les voitures sans conducteur arriveront --
TK: Sure, sure, sure. Sorry, I missed that.
TK : Bien sûr. Désolé.
CA: What do you say to a driver? TK: Well, look, I think the first part is it's going to take -- it's likely going to take a lot longer than I think some of the hype or media might expect. That's part one.
CA : Que dites-vous à un conducteur ? TK : Je pense qu'il faut commencer par -- cela va probablement prendre plus de temps que ce que disent certains médias. Premièrement.
Part two is it's going to also take -- there's going to be a long transition. These cars will work in certain places and not in others.
Ensuite, cela va également prendre -- il y aura une longue transition. Les voitures fonctionneront dans certains endroits uniquement.
For us it's an interesting challenge, right? Because, well -- Google's been investing in this since 2007, Tesla's going to be doing it, Apple's going to be doing it, the manufacturers are going to be doing it. This is a world that's going to exist, and for good reason. A million people die a year in cars. And we already looked at the billions or even trillions of hours worldwide that people are spending sitting in them, driving frustrated, anxious. And think about the quality of life that improves when you give people their time back and it's not so anxiety-ridden. So I think there's a lot of good.
Pour nous, le défi est intéressant. Parce que -- Google a investi depuis 2007, Tesla va le faire, Apple va le faire, les constructeurs vont le faire. C'est un monde qui va exister, et pour une bonne raison. Chaque année, un million de personnes meurent en voiture. Et nous avons déjà parlé des milliards ou trilliards d'heures dans le monde que les gens passent assis en voiture, à conduire, frustrés et anxieux. Pensez à l'amélioration de la qualité de vie quand vous rendez leur temps aux personnes et qu'il n'y a plus d'anxiété. Il y a beaucoup de positif.
And so the way we think about it is that it's a challenge, but one for optimistic leadership, Where instead of resisting -- resisting technology, maybe like the taxi industry, or the trolley industry -- we have to embrace it or be a part of the future.
Nous le voyons comme un défi, mais pour une direction otpimiste où au lieu de résister à la technologie, comme l'industrie des taxis ou des bus, nous devons l'embrasser ou faire partie du futur.
But how do we optimistically lead through it? Are there ways to partner with cities? Are there ways to have education systems, vocational training, etc., for that transition period. It will take a lot longer than I think we all expect, especially that transition period. But it is a world that's going to exist, and it is going to be a better world.
Mais comment diriger de façon optimiste ? Pouvons-nous créer des partenariats avec les villes ? Pouvons-nous avoir des systèmes éducatifs, des formations pour cette période de transition ? Cela prendra plus de temps que ce que nous pensons, en particulier pour la transition. Mais c'est un monde qui va exister et qui sera un monde meilleur.
CA: Travis, what you're building is absolutely incredible and I'm hugely grateful to you for coming to TED and sharing so openly.
CA : Travis, ce que vous contruisez est incroyable et je vous suis extrêmement reconnaissant d'être venu à TED et d'avoir partagé.
Thank you so much. TK: Thank you very much.
Merci beaucoup. TK : Merci beaucoup.
(Applause)
(Applaudissements)