In the great 1980s movie "The Blues Brothers," there's a scene where John Belushi goes to visit Dan Aykroyd in his apartment in Chicago for the very first time. It's a cramped, tiny space and it's just three feet away from the train tracks. As John sits on Dan's bed, a train goes rushing by, rattling everything in the room. John asks, "How often does that train go by?" Dan replies, "So often, you won't even notice it." And then, something falls off the wall.
In de geweldige tachtigerjarenfilm 'The Blues Brothers', zit een scene waar John Belushi Dan Aykroyd in zijn flat in Chicago voor het eerst opzoekt. Het is een kleine, benauwde ruimte, een meter vanaf het treinspoor. Terwijl John op Dans bed zit, snelt een trein voorbij waardoor alles in de kamer rammelt. John vraagt: "Hoe vaak komt die trein langs?" Dan antwoordt: "Zo vaak dat je het niet merkt" En dan valt er iets van de muur.
We all know what he's talking about. As human beings, we get used to everyday things really fast. As a product designer, it's my job to see those everyday things, to feel them, and try to improve upon them. For example, see this piece of fruit? See this little sticker? That sticker wasn't there when I was a kid. But somewhere as the years passed, someone had the bright idea to put that sticker on the fruit. Why? So it could be easier for us to check out at the grocery counter.
We weten wat hij bedoelt. Als mens wennen we heel snel aan alledaagse dingen. Als productontwerper is het mijn werk om die alledaagse dingen te zien, te voelen en te trachten ze te verbeteren. Kijk eens naar deze vrucht. Zie je dat stickertje? Dat was er nog niet toen ik klein was. Maar ergens in de afgelopen jaren had iemand het heldere idee om er een sticker op te doen. Waarom? Zodat het makkelijker was met afrekenen bij de kassa.
Well that's great, we can get in and out of the store quickly. But now, there's a new problem. When we get home and we're hungry and we see this ripe, juicy piece of fruit on the counter, we just want to pick it up and eat it. Except now, we have to look for this little sticker. And dig at it with our nails, damaging the flesh. Then rolling up that sticker -- you know what I mean. And then trying to flick it off your fingers. (Applause) It's not fun, not at all.
Dat is prachtig. Dan kan je snel de winkel in en uit. Maar nu is er een nieuw probleem. Als we thuiskomen en honger hebben en we zien die rijpe, sappige vrucht op het aanrecht, willen we het pakken en opeten. Maar nu moeten we eerst het stickertje zoeken. Het lospeuteren met je nagel, waardoor het vruchtvlees kapot gaat. Dan het stickertje oprollen -- je kent het wel. En het dan van je vinger af krijgen. (Applaus) Dat is niet leuk, helemaal niet.
But something interesting happened. See the first time you did it, you probably felt those feelings. You just wanted to eat the piece of fruit. You felt upset. You just wanted to dive in. By the 10th time, you started to become less upset and you just started peeling the label off. By the 100th time, at least for me, I became numb to it. I simply picked up the piece of fruit, dug at it with my nails, tried to flick it off, and then wondered, "Was there another sticker?"
Er gebeurde iets interessants. De eerste keer had je dat gevoel waarschijnlijk nog. Je wilde gewoon die vrucht opeten. Je was van slag. Je wilde aanvallen. De tiende keer was je minder van slag en peuterde je de sticker er gewoon af. Na honderd keer, tenminste bij mij, was ik murw. Ik pakte de vrucht, prutste het er met mijn nagel af, probeerde het weg te schieten, en vroeg me af of er nóg een sticker was.
So why is that? Why do we get used to everyday things? Well as human beings, we have limited brain power. And so our brains encode the everyday things we do into habits so we can free up space to learn new things. It's a process called habituation and it's one of the most basic ways, as humans, we learn.
Hoe komt dat? Waarom wennen we aan alledaagse dingen? Onze hersenen zijn beperkt. Daarom maken ze van alledaagse dingen een gewoonte, zodat we de ruimte krijgen om nieuwe dingen te leren. Dat proces heet gewenning, een van de basismethoden van leren.
Now, habituation isn't always bad. Remember learning to drive? I sure do. Your hands clenched at 10 and 2 on the wheel, looking at every single object out there -- the cars, the lights, the pedestrians. It's a nerve-wracking experience. So much so, that I couldn't even talk to anyone else in the car and I couldn't even listen to music. But then something interesting happened. As the weeks went by, driving became easier and easier. You habituated it. It started to become fun and second nature. And then, you could talk to your friends again and listen to music.
Gewenning is niet altijd slecht. Weet je nog hoe je leerde rijden? Ik wel. Je handen op tien voor twee, je keek naar alles om je heen -- auto's, lichten, voetgangers. Een zenuwslopende ervaring. Zo erg, dat ik niet eens kon praten met iemand anders in de auto. Ik kon zelfs niet naar muziek luisteren. Toen gebeurde er iets interessants. Na een paar weken werd het rijden steeds makkelijker. Je raakte eraan gewend. Het werd leuk en werd je tweede natuur. Je kon weer praten met je vrienden en naar muziek luisteren. Er is een goede reden waarom we aan dingen wennen.
So there's a good reason why our brains habituate things. If we didn't, we'd notice every little detail, all the time. It would be exhausting, and we'd have no time to learn about new things.
Als we dat niet zouden doen, zagen we elk detail, steeds maar weer. Dat zou vermoeiend zijn. We zouden geen tijd hebben om nieuwe dingen te leren.
But sometimes, habituation isn't good. If it stops us from noticing the problems that are around us, well, that's bad. And if it stops us from noticing and fixing those problems, well, then that's really bad.
Soms is gewenning echter niet goed. Als we daardoor de problemen om ons heen niet meer zien, dan is dat slecht. Als het ons weerhoudt die problemen te zien en op te lossen, dan is dat heel slecht.
Comedians know all about this. Jerry Seinfeld's entire career was built on noticing those little details, those idiotic things we do every day that we don't even remember. He tells us about the time he visited his friends and he just wanted to take a comfortable shower. He'd reach out and grab the handle and turn it slightly one way, and it was 100 degrees too hot. And then he'd turn it the other way, and it was 100 degrees too cold. He just wanted a comfortable shower. Now, we've all been there, we just don't remember it. But Jerry did, and that's a comedian's job.
Conferenciers weten daar alles van. De hele carrière van Jerry Seinfeld bestond uit het zien van die details. Van die dingen die je elke dag doet, maar niet onthoudt. Hij vertelt dat hij zijn vrienden bezocht en dat hij een lekkere douche wilde nemen. Hij stak zijn hand uit, draaide de handgreep iets, en toen was het 100 graden te heet. Hij draaide hem de andere kant op en toen was het 100 graden te koud. Hij wilde alleen een lekkere douche. We hebben dat allemaal beleefd, maar weten het niet meer. Jerry wel, want een conferencier doet dat.
But designers, innovators and entrepreneurs, it's our job to not just notice those things, but to go one step further and try to fix them.
Maar als ontwerper, innovator of ondernemer is het je werk om die dingen niet alleen te zien, maar een stap verder te gaan en ze te verbeteren.
See this, this person, this is Mary Anderson. In 1902 in New York City, she was visiting. It was a cold, wet, snowy day and she was warm inside a streetcar. As she was going to her destination, she noticed the driver opening the window to clean off the excess snow so he could drive safely. When he opened the window, though, he let all this cold, wet air inside, making all the passengers miserable. Now probably, most of those passengers just thought, "It's a fact of life, he's got to open the window to clean it. That's just how it is." But Mary didn't. Mary thought, "What if the diver could actually clean the windshield from the inside so that he could stay safe and drive and the passengers could actually stay warm?" So she picked up her sketchbook right then and there, and began drawing what would become the world's first windshield wiper.
Neem deze persoon. Mary Anderson. In 1902 bezocht ze New York City. Het was koud, nat, het sneeuwde, en zij zat lekker warm in de tram. Tijdens het rijden zag ze de bestuurder het raam opendoen om de sneeuw te verwijderen zodat hij veilig kon rijden. Toen hij het raam opendeed kwam er echter natte, koude lucht naar binnen, heel vervelend voor de passagiers. Waarschijnlijk dachten de meeste passagiers: "Dat hoort erbij, om het raam schoon te maken, moet het open. Zo is het nou eenmaal." Maar Mary niet. Mary dacht: "Als de chauffeur het raam nou eens van binnenuit kon schoonmaken, zodat hij veilig kan blijven rijden en de passagiers warm blijven?" Ze pakte haar schetsboek en begon, wat later de eerste ruitenwisser werd, te tekenen.
Now as a product designer, I try to learn from people like Mary to try to see the world the way it really is, not the way we think it is. Why? Because it's easy to solve a problem that almost everyone sees. But it's hard to solve a problem that almost no one sees.
Als productontwerper probeer ik te leren van mensen als Mary, om de wereld te zien zoals zij echt is. Niet zoals we denken dat zij is. Waarom? Omdat het makkelijk is om een probleem op te lossen dat iedereen ziet. Het is moeilijker om een probleem op te lossen dat bijna niemand ziet.
Now some people think you're born with this ability or you're not, as if Mary Anderson was hardwired at birth to see the world more clearly. That wasn't the case for me. I had to work at it. During my years at Apple, Steve Jobs challenged us to come into work every day, to see our products through the eyes of the customer, the new customer, the one that has fears and possible frustrations and hopeful exhilaration that their new technology product could work straightaway for them. He called it staying beginners, and wanted to make sure that we focused on those tiny little details to make them faster, easier and seamless for the new customers.
Sommige mensen denken dat je zo wordt geboren, of juist niet. Alsof het bij Mary Andersen aangeboren was dat ze de wereld duidelijker zag. Dat was bij mij niet het geval. Ik moest ervoor werken. Tijdens mijn jaren bij Apple, daagde Steve Jobs ons uit om elke dag op het werk te komen en onze producten te zien door de ogen van de klant, de nieuwe klant, die bang is en misschien wel gefrustreerd, en die hoopvol gestemd is dat hun hightech product gelijk goed werkt. Hij noemde het 'Blijf Beginner'. Hij wilde dat we ons bleven richten op die kleine details, om het voor nieuwe klanten sneller, makkelijker en naadloos te maken.
So I remember this clearly in the very earliest days of the iPod. See, back in the '90s, being a gadget freak like I am, I would rush out to the store for the very, very latest gadget. I'd take all the time to get to the store, I'd check out, I'd come back home, I'd start to unbox it. And then, there was another little sticker: the one that said, "Charge before use."
Ik herinner het me nog uit de begintijd van de iPod. In de jaren negentig, als liefhebber van gadgets, rende ik naar de winkel voor de allernieuwste gadget. Ik nam de tijd om naar de winkel te gaan, af te rekenen, thuis te komen, en het uit te pakken. Dan zag ik weer zo'n stickertje waarop stond: 'Laden voor gebruik'.
What! I can't believe it! I just spent all this time buying this product and now I have to charge before use. I have to wait what felt like an eternity to use that coveted new toy. It was crazy.
Hè? Dat geloof je niet! Heb ik zoveel tijd aan het kopen besteed, en dan moet ik het ook nog opladen. Het duurt eeuwig voordat ik mijn nieuwe speeltje kan gebruiken. Belachelijk.
But you know what? Almost every product back then did that. When it had batteries in it, you had to charge it before you used it. Well, Steve noticed that and he said, "We're not going to let that happen to our product." So what did we do? Typically, when you have a product that has a hard drive in it, you run it for about 30 minutes in the factory to make sure that hard drive's going to be working years later for the customer after they pull it out of the box. What did we do instead? We ran that product for over two hours. Why? Well, first off, we could make a higher quality product, be easy to test, and make sure it was great for the customer. But most importantly, the battery came fully charged right out of the box, ready to use. So that customer, with all that exhilaration, could just start using the product. It was great, and it worked. People liked it.
Maar weet je wat? Bijna elk product had dat toen. Als het een accu had, moest je die eerst opladen. Steve had dat in de gaten en zei: "Dat doen we niet bij ons product." Wat deden we dus? Als er een harde schijf in zit draait die doorgaans een halfuur in de fabriek om zeker te weten dat hij nog jaren blijft draaien nadat de klant het uitgepakt heeft. Maar wat deden wij? We lieten ze meer dan twee uur draaien. Waarom? Ten eerste konden we een beter product maken, gemakkelijk te testen en om zeker te weten dat het goed was voor de klant. Maar het voornaamste was, dat de accu opgeladen uit de doos kwam, klaar voor gebruik, zodat de ongeduldige klant het product gelijk kon gebruiken. Dat was geweldig en het werkte. Men waardeerde het.
Today, almost every product that you get that's battery powered comes out of the box fully charged, even if it doesn't have a hard drive. But back then, we noticed that detail and we fixed it, and now everyone else does that as well. No more, "Charge before use."
Tegenwoordig is bijna elk product met een accu volledig opgeladen, zelfs als het geen harde schijf heeft. Dat detail zagen we en we verbeterden het. Nu doet iedereen hetzelfde. Nooit meer: 'Laden voor gebruik'.
So why am I telling you this? Well, it's seeing the invisible problem, not just the obvious problem, that's important, not just for product design, but for everything we do. You see, there are invisible problems all around us, ones we can solve. But first we need to see them, to feel them.
Waarom vertel ik dat? Je moet het onzichtbare probleem zien. Niet alleen het duidelijke probleem, dat is belangrijk, niet alleen voor productontwerp maar voor alles wat we doen. Er zijn onzichtbare problemen overal om ons heen. Die kunnen we oplossen. Maar dan moeten we ze wel zien en voelen.
So, I'm hesitant to give you any tips about neuroscience or psychology. There's far too many experienced people in the TED community who would know much more about that than I ever will. But let me leave you with a few tips that I do, that we all can do, to fight habituation.
Ik ben wat huiverig om je tips te geven over neurowetenschap of psychologie. Er zijn teveel mensen bij TED die daar meer vanaf weten dan dat ik ooit zal weten. Maar ik geef toch wat tips, die we allemaal kunnen doen om gewenning tegen te gaan.
My first tip is to look broader. You see, when you're tackling a problem, sometimes, there are a lot of steps that lead up to that problem. And sometimes, a lot of steps after it. If you can take a step back and look broader, maybe you can change some of those boxes before the problem. Maybe you can combine them. Maybe you can remove them altogether to make that better.
Mijn eerste tip is breder te kijken. Je ziet dat bij het oplossen van problemen soms veel stappen tot dat probleem leiden. En soms veel stappen erna. Als je een stap achteruit kunt doen om breder te kijken, dan kun je misschien al wat dozen aanpassen vóór het probleem. Of je kunt ze combineren. Of je verwijdert ze allemaal, als verbetering.
Take thermostats, for instance. In the 1900s when they first came out, they were really simple to use. You could turn them up or turn them down. People understood them. But in the 1970s, the energy crisis struck, and customers started thinking about how to save energy. So what happened? Thermostat designers decided to add a new step. Instead of just turning up and down, you now had to program it. So you could tell it the temperature you wanted at a certain time. Now that seemed great. Every thermostat had started adding that feature. But it turned out that no one saved any energy. Now, why is that? Well, people couldn't predict the future. They just didn't know how their weeks would change season to season, year to year. So no one was saving energy, and what happened?
Neem bijvoorbeeld thermostaten. Toen ze rond 1900 verschenen, waren ze makkelijk in gebruik. Je kon ze omhoog of omlaag draaien. Dat snapte men. Maar in de jaren zeventig sloeg de energiecrisis toe, en ging de klant nadenken over energiebesparing. Wat gebeurde er? De ontwerpers voegden wat toe. In plaats van omhoog of omlaag draaien, moest je hem programmeren. Je kon de temperatuur bepalen op een bepaalde tijd. Dat leek heel mooi. Elke thermostaat kreeg die functie erbij. Maar het bleek dat niemand energie bespaarde. Waarom dan niet? Men kon de toekomst niet voorspellen. Ze wisten gewoon niet hoe hun week ging lopen van seizoen tot seizoen, van jaar tot jaar. Niemand bespaarde dus energie, en wat gebeurde toen?
Thermostat designers went back to the drawing board and they focused on that programming step. They made better U.I.s, they made better documentation. But still, years later, people were not saving any energy because they just couldn't predict the future. So what did we do? We put a machine-learning algorithm in instead of the programming that would simply watch when you turned it up and down, when you liked a certain temperature when you got up, or when you went away. And you know what? It worked. People are saving energy without any programming.
De ontwerpers gingen terug naar de tekentafel. Ze richtten zich op het programmeren. Ze gingen betere gebruikersinterfaces maken, en betere documentatie. Maar jaren later bespaarde men nog steeds geen energie, omdat ze de toekomst gewoon niet konden voorspellen. Wat gingen we doen. In plaats van te programmeren gebruikten we een algoritme dat alleen keek wanneer je hem omhoog of omlaag deed, wanneer je een temperatuur lekker vond als je opstond, of wanneer je wegging. Weet je wat? Het werkte. De mensen bespaarden energie zonder te programmeren.
So, it doesn't matter what you're doing. If you take a step back and look at all the boxes, maybe there's a way to remove one or combine them so that you can make that process much simpler. So that's my first tip: look broader.
Het maakt niet uit wat je doet. Als je een stap achteruit doet en naar alle dozen kijkt, kan er misschien eentje weg of kan je ze combineren, zodat je het proces vereenvoudigt. Dat is mijn eerste tip: verbreed je blik.
For my second tip, it's to look closer. One of my greatest teachers was my grandfather. He taught me all about the world. He taught me how things were built and how they were repaired, the tools and techniques necessary to make a successful project. I remember one story he told me about screws, and about how you need to have the right screw for the right job. There are many different screws: wood screws, metal screws, anchors, concrete screws, the list went on and on. Our job is to make products that are easy to install for all of our customs themselves without professionals. So what did we do? I remembered that story that my grandfather told me, and so we thought, "How many different screws can we put in the box? Was it going to be two, three, four, five? Because there's so many different wall types." So we thought about it, we optimized it, and we came up with three different screws to put in the box. We thought that was going to solve the problem. But it turned out, it didn't.
Voor mijn tweede tip moet je beter kijken. Een van mijn beste leraren was mijn opa. Het vertelde mij alles over de wereld. Hij vertelde hoe dingen in elkaar zaten en hoe je ze moest repareren, gereedschap en techniek die nodig zijn voor een geslaagd project. Ik herinner me hoe hij een verhaal vertelde over schroeven, en hoe je de juiste schroef moest hebben voor je klus. Er zijn allerlei soorten schroeven: voor hout, metaal, muren, beton, de lijst is eindeloos. Wij moeten producten maken die makkelijk te installeren zijn voor elke klant, zonder professionele hulp. Wat deden we dus? Ik herinnerde me wat mijn opa vertelde, en toen dachten we: "Hoeveel verschillende schroeven doen we in een doos? Twee, drie, vier, vijf? Er zijn namelijk veel soorten muren." We dachten erover na, verbeterden het, en kwamen met drie verschillende soorten schroeven in de doos. We dachten dat dit het probleem oploste. Het bleek van niet.
So we shipped the product, and people weren't having a great experience. So what did we do? We went back to the drawing board just instantly after we figured out we didn't get it right. And we designed a special screw, a custom screw, much to the chagrin of our investors. They were like, "Why are you spending so much time on a little screw? Get out there and sell more!" And we said, "We will sell more if we get this right." And it turned out, we did. With that custom little screw, there was just one screw in the box, that was easy to mount and put on the wall.
We brachten het op de markt, maar klanten hadden er geen goed gevoel bij. Wat deden we toen? We gingen terug naar de tekentafel, zodra bleek dat we het niet goed hadden gedaan. We ontwikkelden een speciaal ontworpen schroef, tegen de zin van de investeerders. Ze zeiden: "Waarom besteed je zoveel tijd aan zo'n schroefje?. Stop daarmee en ga meer verkopen!" Wij zeiden: "We verkopen meer als we dit voor elkaar krijgen." En het bleek te lukken. Met dat schroefje op maat zat er maar één schroef in de doos, die goed in de muur was te krijgen.
So if we focus on those tiny details, the ones we may not see and we look at them as we say, "Are those important or is that the way we've always done it? Maybe there's a way to get rid of those."
Dus als we ons richten op details die we niet altijd zien, en we ernaar kijken en zeggen: "Zijn ze belangrijk of is het zoals het altijd al ging? Misschien kunnen we wel zonder."
So my last piece of advice is to think younger. Every day, I'm confronted with interesting questions from my three young kids. They come up with questions like, "Why can't cars fly around traffic?" Or, "Why don't my shoelaces have Velcro instead?" Sometimes, those questions are smart. My son came to me the other day and I asked him, "Go run out to the mailbox and check it." He looked at me, puzzled, and said, "Why doesn't the mailbox just check itself and tell us when it has mail?" (Laughter) I was like, "That's a pretty good question." So, they can ask tons of questions and sometimes we find out we just don't have the right answers. We say, "Son, that's just the way the world works." So the more we're exposed to something, the more we get used to it. But kids haven't been around long enough to get used to those things. And so when they run into problems, they immediately try to solve them, and sometimes they find a better way, and that way really is better.
Mijn laatste advies is: denk jonger. Elke dag krijg ik interessante vragen van mijn drie kleine kinderen. Ze stellen vragen als: "Waarom vliegen auto's niet om het verkeer heen? " Of: "Waarom hebben mijn schoenen geen klittenband?" Soms zijn die vragen slim. Mijn zoon kwam een keer bij me en ik vroeg hem: "Ren eens naar de brievenbus en kijk of er post is." Hij keek me verward aan, en zei: "Kan die brievenbus niet zelf kijken en vertellen of er post is?" (Gelach) Ik dacht: "Dat is een goede vraag." Ze kunnen honderden vragen stellen en soms hebben we geen goed antwoord. Dan zeggen we: "Zo werkt het nou eenmaal, zoon." Hoe meer we ergens aan blootgesteld worden, hoe meer we eraan wennen. Maar kinderen zijn er niet lang genoeg om aan die dingen te wennen. Als ze dan op een problemen stuiten, proberen ze die gelijk op te lossen. Soms vinden ze een betere manier, en dat is dan echt een verbetering.
So my advice that we take to heart is to have young people on your team, or people with young minds. Because if you have those young minds, they cause everyone in the room to think younger. Picasso once said, "Every child is an artist. The problem is when he or she grows up, is how to remain an artist." We all saw the world more clearly when we saw it for the first time, before a lifetime of habits got in the way. Our challenge is to get back there, to feel that frustration, to see those little details, to look broader, look closer, and to think younger so we can stay beginners.
Mijn advies is om jonge mensen in je team te krijgen, of mensen met een jonge geest. Als je die jonge geesten namelijk hebt, gaat het hele team jonger denken. Picasso zij eens: "Elk kind is een kunstenaar. Het probleem is hoe ze dat blijven als ze ouder worden." We zagen de wereld duidelijker toen we haar voor het eerst zagen, voordat een leven vol gewoontes in de weg ging staan. Onze uitdaging is om daarnaar terug te gaan, die frustratie te voelen, die kleine details te zien, breder te kijken, beter te kijken, en jonger te denken, zodat we beginners blijven.
It's not easy. It requires us pushing back against one of the most basic ways we make sense of the world. But if we do, we could do some pretty amazing things. For me, hopefully, that's better product design. For you, that could mean something else, something powerful.
Dat is niet makkelijk. Daarvoor moeten we opboksen tegen een van de meest fundamentele wijzen waarop we de wereld verklaren. Maar als we dat doen, kunnen we verbazingwekkende dingen doen. Voor mij is dat hopelijk beter productontwerp. Voor jou kan dat iets anders betekenen, iets krachtigs.
Our challenge is to wake up each day and say, "How can I experience the world better?" And if we do, maybe, just maybe, we can get rid of these dumb little stickers.
Het is onze uitdaging om elke dag wakker te worden en te zeggen: "Hoe kan ik de wereld beter beleven?" En als we dat doen dan, komen we heel misschien van die stomme stickertjes af.
Thank you very much.
Dank je wel.
(Applause)
(Applaus)