In the great 1980s movie "The Blues Brothers," there's a scene where John Belushi goes to visit Dan Aykroyd in his apartment in Chicago for the very first time. It's a cramped, tiny space and it's just three feet away from the train tracks. As John sits on Dan's bed, a train goes rushing by, rattling everything in the room. John asks, "How often does that train go by?" Dan replies, "So often, you won't even notice it." And then, something falls off the wall.
En la gran película de los 80 "The Blues Brothers" hay una escena en la que John Belushi va a visitar a Dan Aykroyd a su apartamento en Chicago por primera vez. Es un pequeño espacio reducido y está a solo un paso de las vías del tren. Cuando John se sienta en la cama de Dan, pasa un tren muy rápido, y sacude toda la habitación. John pregunta: "¿Con qué frecuencia pasa el tren?" Dan responde: "Tan a menudo, que ni lo notarás". Y luego algo se cae de la pared.
We all know what he's talking about. As human beings, we get used to everyday things really fast. As a product designer, it's my job to see those everyday things, to feel them, and try to improve upon them. For example, see this piece of fruit? See this little sticker? That sticker wasn't there when I was a kid. But somewhere as the years passed, someone had the bright idea to put that sticker on the fruit. Why? So it could be easier for us to check out at the grocery counter.
Todos sabemos de qué habla. Como seres humanos, nos acostumbramos a las cosas cotidianas muy rápidamente. Como diseñador de productos, es mi trabajo ver esas cosas cotidianas, entenderlas y tratar de mejorarlas. Por ejemplo, en esta fruta. ¿Ven esta pequeña etiqueta? Esa etiqueta no estaba allí cuando yo era niño. Pero en algún momento con el paso del tiempo, alguien tuvo la brillante idea de poner esa etiqueta en la fruta. ¿Por qué? Para facilitarnos las cosas en la caja de la tienda.
Well that's great, we can get in and out of the store quickly. But now, there's a new problem. When we get home and we're hungry and we see this ripe, juicy piece of fruit on the counter, we just want to pick it up and eat it. Except now, we have to look for this little sticker. And dig at it with our nails, damaging the flesh. Then rolling up that sticker -- you know what I mean. And then trying to flick it off your fingers. (Applause) It's not fun, not at all.
Eso es genial, podemos entrar y salir de la tienda rápidamente. Pero ahora hay un nuevo problema. Cuando vamos a casa y tenemos hambre y vemos esta fruta madura, jugosa, en la frutera, queremos tomarla y comerla. Salvo que ahora tenemos que mirar si tiene esta pequeña etiqueta. Intentar sacarla con las uñas, sin dañar la superficie de la fruta. Luego enrollar esa etiqueta... saben de lo que hablo. Y luego tratar de despegarla de los dedos. (Risas) (Aplausos) No es gracioso, para nada.
But something interesting happened. See the first time you did it, you probably felt those feelings. You just wanted to eat the piece of fruit. You felt upset. You just wanted to dive in. By the 10th time, you started to become less upset and you just started peeling the label off. By the 100th time, at least for me, I became numb to it. I simply picked up the piece of fruit, dug at it with my nails, tried to flick it off, and then wondered, "Was there another sticker?"
Pero ocurre algo interesante. La primera vez que lo hicieron, quizá tuvieron esa sensación. Querían comer la fruta. Se enojaron. Querían ir directo a la fruta. A la décima vez, fueron dejando el enojo de lado y empezaron a quitar la etiqueta. La centésima vez, al menos yo, me volví insensible a eso. Simplemente tomaba la fruta, quitaba la etiqueta con las uñas, intentaba deshacerme de ella y luego me preguntaba: "¿No tendrá otra etiqueta?"
So why is that? Why do we get used to everyday things? Well as human beings, we have limited brain power. And so our brains encode the everyday things we do into habits so we can free up space to learn new things. It's a process called habituation and it's one of the most basic ways, as humans, we learn.
¿Por qué pasa esto? ¿Por qué nos acostumbramos a las cosas cotidianas? Bueno, como humanos, tenemos una capacidad cerebral limitada. Por eso, el cerebro codifica las cosas cotidianas en hábitos, para que podamos liberar espacio y aprender nuevas cosas. Es un proceso llamado habituación y es una de las formas más básicas en la que aprendemos como humanos.
Now, habituation isn't always bad. Remember learning to drive? I sure do. Your hands clenched at 10 and 2 on the wheel, looking at every single object out there -- the cars, the lights, the pedestrians. It's a nerve-wracking experience. So much so, that I couldn't even talk to anyone else in the car and I couldn't even listen to music. But then something interesting happened. As the weeks went by, driving became easier and easier. You habituated it. It started to become fun and second nature. And then, you could talk to your friends again and listen to music.
La habituación no siempre es mala. ¿Recuerdan cuando aprendieron a conducir? Yo sí. Ambas manos al volante, mirando cada objeto, los autos, luces, peatones... Es una experiencia estresante. Tanto, que no podía hablar con nadie en el auto, ni podía escuchar música. Pero luego ocurrió algo interesante. Con el transcurrir de las semanas, conducir se volvió más y más fácil. Nos habituamos. Empezó a hacerse divertido y absolutamente natural. Y entonces pudimos volver a hablar con los amigos y escuchar música.
So there's a good reason why our brains habituate things. If we didn't, we'd notice every little detail, all the time. It would be exhausting, and we'd have no time to learn about new things.
Hay una buena razón por la cual los cerebros se habitúan a las cosas. De no hacerlo, notaríamos cada simple detalle, todo el tiempo. Sería extenuante, y no tendríamos tiempo para aprender cosas nuevas.
But sometimes, habituation isn't good. If it stops us from noticing the problems that are around us, well, that's bad. And if it stops us from noticing and fixing those problems, well, then that's really bad.
Pero a veces, la habituación no es buena. Si no nos deja ver los problemas que nos rodean, bueno, eso es malo. Si no nos deja ver y corregir esos problemas, bueno, eso es realmente malo.
Comedians know all about this. Jerry Seinfeld's entire career was built on noticing those little details, those idiotic things we do every day that we don't even remember. He tells us about the time he visited his friends and he just wanted to take a comfortable shower. He'd reach out and grab the handle and turn it slightly one way, and it was 100 degrees too hot. And then he'd turn it the other way, and it was 100 degrees too cold. He just wanted a comfortable shower. Now, we've all been there, we just don't remember it. But Jerry did, and that's a comedian's job.
Los comediantes lo saben. Jerry Seinfeld hizo toda una carrera notando esos pequeños detalles, esas estupideces que hacemos a diario y ni siquiera recordamos. Él nos cuenta de la vez que visitó a sus amigos y solo quería tomar una ducha confortable. Que tomó el mango, giró ligeramente en una dirección, y estaba extremadamente caliente. Y que giró en la otra dirección, y estaba extremadamente frío. Y él solo quería una ducha confortable. A todos nos ha pasado, solo que no lo recordamos. Pero Jerry lo hizo, y esa es la tarea de un comediante. Pero para los diseñadores, innovadores y emprendedores
But designers, innovators and entrepreneurs, it's our job to not just notice those things, but to go one step further and try to fix them.
nuestra tarea no solo es notar esas cosas, sino dar un paso más y tratar de solucionarlas.
See this, this person, this is Mary Anderson. In 1902 in New York City, she was visiting. It was a cold, wet, snowy day and she was warm inside a streetcar. As she was going to her destination, she noticed the driver opening the window to clean off the excess snow so he could drive safely. When he opened the window, though, he let all this cold, wet air inside, making all the passengers miserable. Now probably, most of those passengers just thought, "It's a fact of life, he's got to open the window to clean it. That's just how it is." But Mary didn't. Mary thought, "What if the diver could actually clean the windshield from the inside so that he could stay safe and drive and the passengers could actually stay warm?" So she picked up her sketchbook right then and there, and began drawing what would become the world's first windshield wiper.
Vean esto, esta persona, es Mary Anderson. En 1902 en Nueva York, estaba de visita. Era un día frío, húmedo, nevaba, y ella disfrutaba del calor dentro de un tranvía. De camino a su destino observó que el conductor abría la ventana para limpiar el exceso de nieve y poder conducir con seguridad. Cuando él abría la ventana, no obstante, dejaba entrar ese aire frío y húmedo, para desgracia de los pasajeros. Probablemente la mayoría de los pasajeros pensaron: "Son cosas de la vida, tiene que abrir la ventana para limpiarla. Así son las cosas". Pero no para Mary. Mary pensó: "¿Y si el conductor pudiera limpiar el parabrisas desde el interior para poder conducir de forma segura mientras los pasajeros disfrutan el calor?" Sacó su libreta allí mismo, y empezó a dibujar lo que se convertiría en el primer limpiaparabrisas del mundo.
Now as a product designer, I try to learn from people like Mary to try to see the world the way it really is, not the way we think it is. Why? Because it's easy to solve a problem that almost everyone sees. But it's hard to solve a problem that almost no one sees.
Como diseñador de productos trato de aprender de la gente como Mary para tratar de ver el mundo de la forma que es, no de la forma que pensamos que es. ¿Por qué? Porque es fácil resolver un problema que casi todos ven. Pero es difícil resolver un problema que casi nadie ve.
Now some people think you're born with this ability or you're not, as if Mary Anderson was hardwired at birth to see the world more clearly. That wasn't the case for me. I had to work at it. During my years at Apple, Steve Jobs challenged us to come into work every day, to see our products through the eyes of the customer, the new customer, the one that has fears and possible frustrations and hopeful exhilaration that their new technology product could work straightaway for them. He called it staying beginners, and wanted to make sure that we focused on those tiny little details to make them faster, easier and seamless for the new customers.
Algunas personas piensan que uno nace con esta capacidad o que no la tiene, como si Mary Anderson estuviera dotada de nacimiento para ver el mundo con claridad. Ese no fue mi caso. Yo tuve que trabajar en eso. Durante mis años en Apple, Steve Jobs nos desafiaba a trabajar cada día, a ver nuestros productos a través de los ojos del cliente, del nuevo cliente, del que tiene miedos y quizá frustraciones y alegría y esperanza de que su nuevo producto de tecnología pudiera funcionar bien para ellos. Lo llamaba seguir siendo principiantes, y quería que hiciéramos hincapié en esos pequeños detalles para que fueren más rápidos, más fáciles y sin problemas para los nuevos usuarios.
So I remember this clearly in the very earliest days of the iPod. See, back in the '90s, being a gadget freak like I am, I would rush out to the store for the very, very latest gadget. I'd take all the time to get to the store, I'd check out, I'd come back home, I'd start to unbox it. And then, there was another little sticker: the one that said, "Charge before use."
Recuerdo esto claramente de los primeros días del iPod. Allá por los años 90, siendo el friki de los dispositivos que soy, salía corriendo a la tienda tras el último dispositivo que salía. Me tomaba el tiempo para ir a la tienda, comprar, volver a casa, empezaba a abrir la caja. Y luego otra pequeña etiqueta, esa que decía: "Cargar antes de usar".
What! I can't believe it! I just spent all this time buying this product and now I have to charge before use. I have to wait what felt like an eternity to use that coveted new toy. It was crazy.
¡¿Qué?! ¡No puedo creerlo! Pasé todo este tiempo comprando el producto y ahora tengo que cargarlo antes de usarlo. Tenía que esperar lo que parecía una eternidad para usar el juguete codiciado. Era una locura.
But you know what? Almost every product back then did that. When it had batteries in it, you had to charge it before you used it. Well, Steve noticed that and he said, "We're not going to let that happen to our product." So what did we do? Typically, when you have a product that has a hard drive in it, you run it for about 30 minutes in the factory to make sure that hard drive's going to be working years later for the customer after they pull it out of the box. What did we do instead? We ran that product for over two hours. Why? Well, first off, we could make a higher quality product, be easy to test, and make sure it was great for the customer. But most importantly, the battery came fully charged right out of the box, ready to use. So that customer, with all that exhilaration, could just start using the product. It was great, and it worked. People liked it.
Pero ¿saben qué? Casi todos los productos de la época eran así. Si tenían baterías, había que cargarlas antes de usar. Bueno, Steve notó eso y dijo: "No dejaremos que eso le pase a nuestro producto". ¿Qué hicimos? Normalmente, cuando uno tiene un producto con un disco duro, lo hace funcionar unos 30 minutos en la fábrica para asegurarse de que el disco duro funcionará años después cuando el cliente lo saque de la caja. ¿Qué hicimos nosotros en cambio? Probamos el producto durante más de dos horas. ¿Por qué? Bueno, para empezar, podríamos hacer un producto de más alta calidad, fácil de probar, y asegurarnos que era genial para el cliente. Pero más importante, la batería venía totalmente cargada al salir de la caja, lista para usar. Así ese cliente, con toda esa alegría, podía empezar a usar el producto. Fue genial, y funcionó. A la gente le gustó.
Today, almost every product that you get that's battery powered comes out of the box fully charged, even if it doesn't have a hard drive. But back then, we noticed that detail and we fixed it, and now everyone else does that as well. No more, "Charge before use."
Hoy, casi todos los productos que tienen baterías vienen de fábrica con carga completa, aunque no tengan un disco duro. Pero en ese entonces, notamos ese detalle y lo corregimos y ahora todos los demás hacen lo mismo también. Ya no más: "Cargar antes de usar".
So why am I telling you this? Well, it's seeing the invisible problem, not just the obvious problem, that's important, not just for product design, but for everything we do. You see, there are invisible problems all around us, ones we can solve. But first we need to see them, to feel them.
Pero ¿por qué les cuento esto? Bueno, ver el problema invisible no solo el problema obvio, es importante, no solo para el diseño de productos sino para todo lo que hacemos. Verán, estamos rodeados de problemas invisibles que podemos resolver. Pero primero tenemos que verlos, que sentirlos.
So, I'm hesitant to give you any tips about neuroscience or psychology. There's far too many experienced people in the TED community who would know much more about that than I ever will. But let me leave you with a few tips that I do, that we all can do, to fight habituation.
Dudo en darles consejos sobre neurociencia o psicología. Hay mucha más gente experimentada en la comunidad TED que sabe mucho más sobre eso de lo que yo pueda saber jamás. Pero permítanme que les dé algunos consejos que todos podemos seguir, para combatir la habituación.
My first tip is to look broader. You see, when you're tackling a problem, sometimes, there are a lot of steps that lead up to that problem. And sometimes, a lot of steps after it. If you can take a step back and look broader, maybe you can change some of those boxes before the problem. Maybe you can combine them. Maybe you can remove them altogether to make that better.
Mi primer consejo es tener una mirada más amplia. Cuando están abordando un problema, a veces, hay muchos pasos que conducen al problema. Y a veces, muchos pasos posteriores. Si dan un paso atrás, y miran con más amplitud quizá pueden cambiar algunos de estos pasos anteriores al problema. Quizá pueden combinarlos. Quizá pueden eliminarlos del todo para un resultado mejor.
Take thermostats, for instance. In the 1900s when they first came out, they were really simple to use. You could turn them up or turn them down. People understood them. But in the 1970s, the energy crisis struck, and customers started thinking about how to save energy. So what happened? Thermostat designers decided to add a new step. Instead of just turning up and down, you now had to program it. So you could tell it the temperature you wanted at a certain time. Now that seemed great. Every thermostat had started adding that feature. But it turned out that no one saved any energy. Now, why is that? Well, people couldn't predict the future. They just didn't know how their weeks would change season to season, year to year. So no one was saving energy, and what happened?
Los termostatos, por ejemplo. En el 1900 cuando aparecieron, eran muy simples de usar. Uno podía girarlos hacia arriba y hacia abajo. La gente los entendió. Pero en los años 1970, llegó la crisis energética, y los clientes empezaron a pensar en ahorrar energía. ¿Y qué ocurrió? Los diseñadores de termostatos añadieron algunos pasos. En vez de girar hacia arriba o abajo, ahora había que programarlos. Uno podía indicarles qué temperatura quería en determinado momento. Eso parecía genial. Cada termostato empezó a incorporar esa característica. Pero resultó que nadie ahorró energía. ¿Por qué? Bueno, la gente no podía predecir el futuro. No podían saber cómo cambiarían sus semanas de estación a estación, de año a año. Por eso no se ahorró energía, ¿y qué ocurrió?
Thermostat designers went back to the drawing board and they focused on that programming step. They made better U.I.s, they made better documentation. But still, years later, people were not saving any energy because they just couldn't predict the future. So what did we do? We put a machine-learning algorithm in instead of the programming that would simply watch when you turned it up and down, when you liked a certain temperature when you got up, or when you went away. And you know what? It worked. People are saving energy without any programming.
Los diseñadores de termostatos volvieron a la mesa de dibujo e hicieron hincapié en ese paso de la programación. Hicieron mejores interfaces de usuario, hicieron mejor documentación. Pero todavía, años después, las personas no ahorraban energía porque simplemente no podían predecir el futuro. Entonces ¿que hicimos? Pusimos un algoritmo de aprendizaje en vez de la programación para que observara subir y bajar cuándo les gustaba determinada temperatura, cuándo subían, o cuándo se iban. Y ¿saben qué? Funcionó. La gente ahorra energía sin programación.
So, it doesn't matter what you're doing. If you take a step back and look at all the boxes, maybe there's a way to remove one or combine them so that you can make that process much simpler. So that's my first tip: look broader.
Por eso no importa lo que hagan. Si dan un paso atrás y observan todos los pasos quizá haya una forma de eliminar uno o de combinarlos para hacer el proceso mucho más simple. Ese es mi primer consejo: mirar con más amplitud.
For my second tip, it's to look closer. One of my greatest teachers was my grandfather. He taught me all about the world. He taught me how things were built and how they were repaired, the tools and techniques necessary to make a successful project. I remember one story he told me about screws, and about how you need to have the right screw for the right job. There are many different screws: wood screws, metal screws, anchors, concrete screws, the list went on and on. Our job is to make products that are easy to install for all of our customs themselves without professionals. So what did we do? I remembered that story that my grandfather told me, and so we thought, "How many different screws can we put in the box? Was it going to be two, three, four, five? Because there's so many different wall types." So we thought about it, we optimized it, and we came up with three different screws to put in the box. We thought that was going to solve the problem. But it turned out, it didn't.
Mi segundo consejo, es mirar más de cerca. Uno de mis mejores profesores fue mi abuelo. Me enseñó todo sobre el mundo. Me enseñó cómo se construyeron las cosas y cómo se reparan, las herramientas y técnicas necesarias para hacer un proyecto exitoso. Recuerdo una historia que me contó sobre los tornillos, y cómo uno tiene que tener el tornillo apropiado para cada tarea. Hay muchos tipos de tornillos: tornillos de madera, de metal, anclajes, tornillos de hormigón, y la lista sigue. Nuestro trabajo es hacer productos fáciles de instalar para todos los clientes, no solo para profesionales. ¿Qué hicimos? Recordé esa historia que me contó mi abuelo, y pensamos: "¿Cuántos tornillos diferentes podemos poner en la caja? ¿Dos, tres, cuatro, cinco? Porque hay muchos tipos de paredes". Lo pensamos, lo optimizamos y llegamos a tres tornillos diferentes para la caja. Pensamos que eso resolvería el problema. Pero resultó no ser así.
So we shipped the product, and people weren't having a great experience. So what did we do? We went back to the drawing board just instantly after we figured out we didn't get it right. And we designed a special screw, a custom screw, much to the chagrin of our investors. They were like, "Why are you spending so much time on a little screw? Get out there and sell more!" And we said, "We will sell more if we get this right." And it turned out, we did. With that custom little screw, there was just one screw in the box, that was easy to mount and put on the wall.
Lanzamos el producto y la gente no tuvo una gran experiencia. ¿Qué hicimos? Volvimos a la mesa de diseño nada más darnos cuenta de que no lo habíamos hecho bien. Y diseñamos un tornillo especial, un tornillo personalizado, muy a pesar de nuestros inversores. Decían: "¿Por qué dedicar tanto tiempo a un pequeño tornillo?" ¡Vayan y vendan más!" Y nosotros: "Venderemos más si hacemos esto bien". Y resultó que lo logramos. Con ese pequeño tornillo a medida, había solo un tornillo en la caja, que era fácil de montar y poner en la pared.
So if we focus on those tiny details, the ones we may not see and we look at them as we say, "Are those important or is that the way we've always done it? Maybe there's a way to get rid of those."
Por eso, si nos centramos en esos pequeños detalles que pueden no verse y los miramos y decimos: "¿Son importantes o es la forma en que siempre se hizo? Quizá hay una forma de deshacerse de ellos".
So my last piece of advice is to think younger. Every day, I'm confronted with interesting questions from my three young kids. They come up with questions like, "Why can't cars fly around traffic?" Or, "Why don't my shoelaces have Velcro instead?" Sometimes, those questions are smart. My son came to me the other day and I asked him, "Go run out to the mailbox and check it." He looked at me, puzzled, and said, "Why doesn't the mailbox just check itself and tell us when it has mail?" (Laughter) I was like, "That's a pretty good question." So, they can ask tons of questions and sometimes we find out we just don't have the right answers. We say, "Son, that's just the way the world works." So the more we're exposed to something, the more we get used to it. But kids haven't been around long enough to get used to those things. And so when they run into problems, they immediately try to solve them, and sometimes they find a better way, and that way really is better.
Y mi último consejo es pensar más joven. Afronto preguntas interesantes de parte de mis tres hijos pequeños a diario. Vienen con preguntas como: "¿Por qué los autos no vuelan sobre el tránsito?" O, "¿Por qué mis cordones no tienen velcro?" A veces esas preguntas son inteligentes. Mi hijo vino una vez y le pedí: "Ve al buzón y mira qué hay". Me miró perplejo y dijo: "¿Por qué el buzón no se fija solo y nos avisa cuando tiene correo?" (Risas) Me dije: "Esa es una pregunta bastante buena". Ellos pueden hacer miles de preguntas y a veces descubrimos que no tenemos las respuestas correctas. Decimos: "Hijo, esa es la forma en que funciona el mundo". Cuanto más nos exponemos a algo, más nos acostumbramos a eso. Pero los niños no llevan mucho tiempo en este mundo para acostumbrarse a las cosas. Y cuando encuentran problemas, de inmediato tratan de resolverlos. y a veces encuentran mejores maneras, y esa forma es mucho mejor.
So my advice that we take to heart is to have young people on your team, or people with young minds. Because if you have those young minds, they cause everyone in the room to think younger. Picasso once said, "Every child is an artist. The problem is when he or she grows up, is how to remain an artist." We all saw the world more clearly when we saw it for the first time, before a lifetime of habits got in the way. Our challenge is to get back there, to feel that frustration, to see those little details, to look broader, look closer, and to think younger so we can stay beginners.
Por eso un consejo que tomamos muy en serio es tener jóvenes en el equipo, o personas con mentes jóvenes. Porque si tienen esas mentes jóvenes, hacen que todos en la sala tengan un pensamiento más joven. Picasso dijo una vez: "Todo niño es un artista. El problema cuando crece es cómo seguir siendo artista". Todos vemos el mundo más claramente cuando lo vemos por primera vez, antes de que una vida de hábitos se interponga en el camino. Nuestro desafío es volver allí, sentir esa frustración, ver esos pequeños detalles, mirar con más amplitud, mirar más de cerca, y pensar más joven, para seguir siendo principiantes.
It's not easy. It requires us pushing back against one of the most basic ways we make sense of the world. But if we do, we could do some pretty amazing things. For me, hopefully, that's better product design. For you, that could mean something else, something powerful.
No es fácil. Requiere que cambiemos una de las formas más básicas de dar sentido al mundo. Pero, de hacerlo, podríamos lograr cosas bastante sorprendentes. Para mí, espero, implica un mejor diseño de productos. Para Uds., podría significar otra cosa, algo poderoso.
Our challenge is to wake up each day and say, "How can I experience the world better?" And if we do, maybe, just maybe, we can get rid of these dumb little stickers.
Nuestro desafío es despertar cada día y decir: "¿Cómo puedo experimentar mejor el mundo?" Y si lo hacemos, quizá, solo quizá, podamos deshacernos de estas tontas y pequeñas etiquetas.
Thank you very much.
Muchas gracias.
(Applause)
(Aplausos)