Half of the human workforce is expected to be replaced by software and robots in the next 20 years. And many corporate leaders welcome that as a chance to increase profits. Machines are more efficient; humans are complicated and difficult to manage.
มีการคาดการณ์ไว้ว่าแรงงานมนุษย์ กว่าครึ่งหนึ่งจะถูกแทนที่ ด้วยซอฟต์แวร์และหุ่นยนต์ ในอีก 20 ปีข้างหน้า และผู้นำองค์กรมากมายต่างก็เปิดรับ โอกาสนั้นเพื่อผลประโยชน์ที่เพิ่มขึ้น เครื่องจักรนั้นมีประสิทธิภาพมากกว่า ในขณะที่มนุษย์เราซับซ้อน และจัดการดูแลได้ยาก
Well, I want our organizations to remain human. In fact, I want them to become beautiful. Because as machines take our jobs and do them more efficiently, soon the only work left for us humans will be the kind of work that must be done beautifully rather than efficiently.
ทว่า ผมก็ยังอยากให้องค์กรต่าง ๆ ของเรา ยังคงความเป็นมนุษย์ไว้อยู่ อันที่จริง ผมอยากให้องค์กรเหล่านั้น ออกมางดงาม เพราะเมื่อใดที่เครื่องจักรสามารถ ทำงานแทนเราได้ และทำได้ดีกว่าเรา ในไม่ช้างานที่หลงเหลือให้เราทำ ก็จะเป็นงานประเภท ที่ต้องทำอย่างสวยงามมากกว่ามีประสิทธิภาพ
To maintain our humanity in the this second Machine Age, we may have no other choice than to create beauty. Beauty is an elusive concept. For the writer Stendhal it was the promise of happiness. For me it's a goal by Lionel Messi.
เพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ ให้คงอยู่ในยุคเครื่องจักรยุคที่สองนี้ เราอาจไม่มีทางเลือกใด นอกจากการสร้างสรรค์ความงดงาม ความงามเป็นเรื่องยากที่จะอธิบาย สำหรับนักเขียนสแตงทาล มันคือคำสัญญาแห่งความปิติ สำหรับผม มันคือตอนที่ ลิโอเนล เมสซี่ทำประตู
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
So bear with me as I am proposing four admittedly very subjective principles that you can use to build a beautiful organization.
ดังนั้น อดทนกับผมหน่อยนะครับ ในขณะที่ผมนำเสนอหลักการสี่ประการ ที่ต้องขอยอมรับว่าเป็นมุมมองส่วนตัวมาก ๆ ที่คุณสามารถนำไปใช้ในการ สร้างองค์กรที่สวยงามขึ้นมาได้
First: do the unnecessary.
ประการแรก จงทำเรื่องที่ไม่จำเป็นต้องทำ
[Do the Unnecessary]
(ทำเรื่องที่ไม่จำเป็นต้องทำ)
A few months ago, Hamdi Ulukaya, the CEO and founder of the yogurt company Chobani, made headlines when he decided to grant stock to all of his 2,000 employees. Some called it a PR stunt, others -- a genuine act of giving back. But there is something else that was remarkable about it. It came completely out of the blue. There had been no market or stakeholder pressure, and employees were so surprised that they burst into tears when they heard the news. Actions like Ulukaya's are beautiful because they catch us off guard. They create something out of nothing because they're completely unnecessary.
เมื่อไม่กี่เดือนก่อน ฮัมดิ อูลูคาย่า ซีอีโอและผู้ก่อตั้ง บริษัทขายโยเกิร์ต โชบานี่ เป็นข่าวดังเมื่อเขาตัดสินใจมอบหุ้น ให้แก่พนักงานทั้งหมด 2,000 คนของเขา บางคนมองว่ามันเป็น การทำโฆษณาอย่างหนึ่ง บางคนมองว่ามันเป็นการคืนกำไรที่จริงใจ แต่ว่าจริง ๆ แล้วมันยังมีอีกสิ่งหนึ่ง ที่โดดเด่นออกมาในเรื่องนี้ มันเกิดขึ้นมาอย่างไม่มีปี่มีขลุ่ย ก่อนหน้านั้นไม่มีทั้งความกดดัน จากตลาดหรือผู้ถือหุ้น และพนักงานทุกคนต่างก็ประหลาดใจมาก จนกระทั่งพวกเขาร้องไห้ออกมาทันทีที่รู้ข่าว การกระทำอย่างที่อูลูคาย่าทำนั้นงดงาม เพราะมันเกิดขึ้นโดยที่เราไม่ทันตั้งตัว มันสร้างบางอย่างขึ้นมาอย่างไม่มีปี่มีขลุ่ย เพราะว่ามันคือสิ่งที่ไม่จำเป็น ต้องทำเลยแม้แต่น้อย
I once worked at a company that was the result of a merger of a large IT outsourcing firm and a small design firm. We were merging 9,000 software engineers with 1,000 creative types. And to unify these immensely different cultures, we were going to launch a third, new brand. And the new brand color was going to be orange. And as we were going through the budget for the rollouts, we decided last minute to cut the purchase of 10,000 orange balloons, which we had meant to distribute to all staff worldwide. They just seemed unnecessary and cute in the end. I didn't know back then that our decision marked the beginning of the end -- that these two organizations would never become one. And sure enough, the merger eventually failed. Now, was it because there weren't any orange balloons? No, of course not. But the kill-the-orange-balloons mentality permeated everything else. You might not always realize it, but when you cut the unnecessary, you cut everything. Leading with beauty means rising above what is merely necessary. So do not kill your orange balloons.
ครั้งหนึ่ง ผมเคยทำงานให้กับบริษัทแห่งหนึ่ง ที่เกิดมาจากการยุบรวมกิจการ ของบริษัทจัดจ้างด้านไอทียักษ์ใหญ่ กับบริษัทออกแบบขนาดเล็ก เรากำลังรวมวิศวกรซอฟต์แวร์ 9,000 คน ที่มีความคิดสร้างสรรค์กว่า 1,000 รูปแบบ และเพื่อรวมวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน อย่างมากเหล่านี้ให้เป็นหนึ่งเดียว เราจึงหาทางเปิดตัว แบรนด์ใหม่แบรนด์ที่สาม และสีที่จะใช้สำหรับแบรนด์ใหม่ก็คือ สีส้ม แต่เมื่อเราดูงบประมาณที่ต้องใช้ ในการทำแบบนั้นแล้ว เราจึงตัดสินใจในวินาทีสุดท้าย ว่าจะตัดงบประมาณในการซื้อลูกโป่งสีส้ม จำนวน 10,000 ใบออกไปเสีย ซึ่งเราตั้งใจที่จะแจกให้กับพนักงาน ของเราทุกคนทั่วโลก พวกมันท้ายในที่สุดดูเหมือนเป็นเรื่องที่ ไม่จำเป็นและออกจะหน่อมแน้มไปหน่อย ผมไม่รู้ในตอนนั้น ว่าการตัดสินใจของเราในวันนั้น จะเป็นจุดเริ่มต้นของจุดจบ จุดที่ทำให้ทั้งสองบริษัทไม่สามารถ รวมกันเป็นหนึ่งได้อีก และแน่นอนว่า การรวมบริษัทนั้น ก็ล้มเหลวในท้ายที่สุด ทั้งนี้ มันเกิดขึ้นเพราะว่า เราไม่มีลูกโป่งสีส้มเลยหรือเปล่า แน่นอนครับ ว่าไม่ใช่ แต่การคิดกำจัดลูกโป่งสีส้มออกไปนั้น ได้ส่งผลกระทบต่อทุกสิ่งที่เหลือด้วย คุณอาจไม่ได้ตระหนักถึงเรื่องนั้นอยู่ตลอด แต่เมื่อใดที่คุณตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออก เท่ากับคุณตัดทุกอย่างออกด้วย การนำด้วยความงดงามหมายถึง การคิดไปไกลกว่าแค่สิ่งที่จำเป็น ดังนั้น จงอย่ากำจัดลูกโป่งสีส้มนั้นออกไป
The second principle: create intimacy.
หลักการข้อที่สอง จงสร้างความใกล้ชิดผูกพัน
[Create Intimacy]
(สร้างความใกล้ชิดผูกพัน)
Studies show that how we feel about our workplace very much depends on the relationships with our coworkers. And what are relationships other than a string of microinteractions? There are hundreds of these every day in our organizations that have the potential to distinguish a good life from a beautiful one. The marriage researcher John Gottman says that the secret of a healthy relationship is not the great gesture or the lofty promise, it's small moments of attachment. In other words, intimacy. In our networked organizations, we tout the strength of weak ties but we underestimate the strength of strong ones. We forget the words of the writer Richard Bach who once said, "Intimacy -- not connectedness -- intimacy is the opposite of loneliness."
จากการศึกษาพบว่า ความรู้สึกที่เรามีต่อที่ทำงาน ส่วนใหญ่แล้วขึ้นอยู่กับ ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ว่าแต่มีความสัมพันธ์แบบไหนอีกนอกเหนือ ไปจากการปฏิสัมพันธ์แบบผิวเผินล่ะ ความสัมพันธ์เหล่านี้เกิดขึ้นอยู่มากมาย ในองค์กรของเราทุกวัน ซึ่งสามารถแยกให้เห็นความแตกต่าง ระหว่างชีวิตที่ดีและชีวิตที่สวยงามได้ นักวิจัยชีวิตสมรส จอห์น กอตแมน กล่าวว่า เคล็ดลับในการสรัางความสัมพันธ์ที่ดีนั้น ไม่ใช่การกระทำที่ยิ่งใหญ่ หรือคำสัญญาอันสูงส่ง แต่กลับเป็นช่วงเวลาเล็ก ๆ ที่มีความผูกพันทางใจ พูดอีกอย่างก็คือความใกล้ชิดผูกพัน ในองค์กรแบบเครือข่ายของเรานั้น เราต่างให้ความสำคัญกับพลัง ของความสัมพันธ์แบบผิวเผิน แต่เรากลับประเมินพลังของความสัมพันธ์ ที่แน่นแฟ้นต่ำเกินไป เราลืมคำพูดของนักเขียนที่ชื่อ ริชาร์ด บาค ผู้ที่เคยกล่าวไว้ว่า "ความใกล้ชิดผูกพัน ซึ่งต่างจากความสนิทสนม ความใกล้ชิดผูกพันนั้นตรงข้าม กับความเดียวดาย
So how do we design for organizational intimacy? The humanitarian organization CARE wanted to launch a campaign on gender equality in villages in northern India. But it realized quickly that it had to have this conversation first with its own staff. So it invited all 36 team members and their partners to one of the Khajuraho Temples, known for their famous erotic sculptures. And there they openly discussed their personal relationships -- their own experiences of gender equality with the coworkers and the partners. It was eye-opening for the participants. Not only did it allow them to relate to the communities they serve, it also broke down invisible barriers and created a lasting bond amongst themselves. Not a single team member quit in the next four years. So this is how you create intimacy. No masks ... or lots of masks.
ถ้าอย่างนั้น เราจะสร้างความใกล้ชิดผูกพัน ในองค์กรได้อย่างไร องค์กรเคลื่อนไหวด้านมนุษยธรรม หรือ CARE เคยอยากเริ่มรณรงค์ในเรื่อง สิทธิความเท่าเทียมทางเพศ ตามชนบทต่าง ๆ ในประเทศอินเดีย ทว่า องค์กรนี้ทราบในทันทีว่า สิ่งแรกที่ต้องทำคือการพูดคุย กับเจ้าหน้าที่ของพวกเขาเองเสียก่อน ดังนั้น พวกเขาจึงได้เชิญสมาชิกทีม ทั้ง 36 คน รวมถึงคู่ชีวิตของพวกเขา มายังศาสนสถานแห่งหนึ่งในเมืองคาจูราโฮ ซึ่งเป็นที่รู้จักกันในแง่ของ รูปปั้นอีโรติกอันโด่งดัง และที่นั่น พวกเขาก็ได้พูดคุยกันอย่างเปิดอก ถึงเรื่องความสัมพันธ์ส่วนตัว รวมถึงประสบการณ์ของพวกเขา ในแง่ของความเท่าเทียมทางเพศ กับเพื่อนร่วมงานและคู่ชีวิต มันเปิดโลกทัศน์ให้กับทุกคนที่เข้าร่วม มันไม่เพียงแต่ทำให้พวกเขากลายเป็น ส่วนหนึ่งของชุมชนที่พวกเขาทำงานให้ แต่ยังช่วยทลายกำแพงที่มองไม่เห็นออกไป และสร้างความสัมพันธ์ที่ ยั่งยืนในบรรดาพวกเขาเองด้วย ตลอดเวลาสี่ปีหลังจากนั้น ไม่มีคนลาออกแม้แต่คนเดียว และนี่ก็คือวิธีการสร้างความใกล้ชิดผูกพัน ไม่ต้องมีหน้ากาก แต่ก็มีหน้ากากมากมาย
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
When Danone, the food company, wanted to translate its new company manifesto into product initiatives, it gathered the management team and 100 employees from across different departments, seniority levels and regions for a three-day strategy retreat. And it asked everybody to wear costumes for the entire meeting: wigs, crazy hats, feather boas, huge glasses and so on. And they left with concrete outcomes and full of enthusiasm. And when I asked the woman who had designed this experience why it worked, she simply said, "Never underestimate the power of a ridiculous wig."
เมื่อบริษัทด้านอาหารดาน่อน ต้องการทำให้แถลงการณ์นโยบายของพวกเขา ให้ออกมาเป็นสินค้าตัวใหม่ ๆ พวกเขาจึงได้รวบรวมทีมผู้บริหาร และพนักงานทั้ง 100 คน จากแผนกต่าง ๆ ทั้งระดับหัวหน้าและระดับภาค ให้มาประชุมพูดคุยกลยุทธ์กันเป็นเวลาสามวัน และพวกเขาก็ขอให้ทุกคนแต่ง ชุดแฟนซีต่าง ๆ ตลอดการประชุมนั้น ทั้งวิกผม หมวกประหลาด ๆ ขนนกเส้น แว่นตาอันใหญ่ เป็นต้น แล้วพวกเขาก็แสดงออกมา ด้วยผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม และเต็มไปด้วยความกระตือรือร้น เมื่อผมถามผู้หญิงคนที่ เป็นต้นคิดในเรื่องนี้ ว่าทำไมมันถึงได้ผล เธอตอบง่าย ๆ ว่า "จงอย่าดูถูก พลังวิกผมสุดเฉิ่ม"
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
(Applause)
(เสียงปรบมือ)
Because wigs erase hierarchy, and hierarchy kills intimacy -- both ways, for the CEO and the intern. Wigs allow us to use the disguise of the false to show something true about ourselves. And that's not easy in our everyday work lives, because the relationship with our organizations is often like that of a married couple that has grown apart, suffered betrayals and disappointments, and is now desperate to be beautiful for one another once again. And for either of us the first step towards beauty involves a huge risk. The risk to be ugly.
เพราะว่าวิกผมนั้นช่วยลบชนชั้นออกไป และชนชั้นเองก็ทำลายความใกล้ชิดผูกพัน จากทั้งสองฝั่ง ก็คือทั้งซีอีโอตลอดจนเด็กฝึกงาน วิกผมช่วยให้เราสามารถใช้ ภาพลักษณ์ที่หลอกตา เพื่อเผยตัวตนที่แท้จริง บางอย่างของเราออกมาได้ และนั่นก็ไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ ในชีวิตการทำงานของเรา เพราะว่าความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้น กับองค์กรของเรานั้น มักจะเหมือนกับคู่รักที่เริ่มห่างเหินต่อกัน เพราะเป็นทุกข์จากการถูกทรยศและความผิดหวัง แล้วในตอนนี้ก็อยากจะดูหล่อสวย ในสายตาของอีกคนหนึ่งจนใจจะขาด และสำหรับเราคนใดคนหนึ่งก้าวแรกสู่ ความสวยงามนั้นมาพร้อมกับความเสี่ยงที่สูง ความเสี่ยงที่จะอัปลักษณ์
[Be Ugly]
(ความอัปลักษณ์)
So many organizations these days are keen on designing beautiful workplaces that look like anything but work: vacation resorts, coffee shops, playgrounds or college campuses --
หลาย ๆ องค์กรในทุกวันนี้ต่างกระตือรือร้น ที่จะออกแบบที่ทำงานที่สวยงาม ที่เป็นแบบไหนก็ได้ที่ไม่เหมือนงาน ไม่ว่าจะเป็นรีสอร์ทวันหยุด ร้านกาแฟ สนามเด็กเล่น หรือมหาวิทยาลัย
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
Based on the promises of positive psychology, we speak of play and gamification, and one start-up even says that when someone gets fired, they have graduated.
เมื่ออ้างอิงทฤษฎีทางจิตวิทยาเชิงบวก เรามักพูดถึงการเล่นและ การทำสิ่งต่าง ๆ ให้เป็นเกม ธุรกิจสตาร์ทอัพแห่งหนึ่งถึงกับพูดว่า ถ้ามีใครสักคนถูกไล่ออก นั่นแสดงว่าพวกเขาเรียนจบแล้ว
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
That kind of beautiful language only goes "skin deep, but ugly cuts clean to the bone," as the writer Dorothy Parker once put it. To be authentic is to be ugly. It doesn't mean that you can't have fun or must give in to the vulgar or cynical, but it does mean that you speak the actual ugly truth. Like this manufacturer that wanted to transform one of its struggling business units. It identified, named and pinned on large boards all the issues -- and there were hundreds of them -- that had become obstacles to better performance. They put them on boards, moved them all into one room, which they called "the ugly room." The ugly became visible for everyone to see -- it was celebrated. And the ugly room served as a mix of mirror exhibition and operating room -- a biopsy on the living flesh to cut out all the bureaucracy.
ภาษาที่สวยงามแบบนั้น สุดอยู่แค่ "ที่ผิว แต่ความอัปลักษณ์กัดกินเข้าไปจนถึงกระดูก" อย่างที่นักเขียนโดโรธี พาร์คเกอร์เคยพูดไว้ ความอัปลักษณ์นั้นคือของจริง นั่นไม่ได้หมายความว่าคุณจะหาความสนุกไม่ได้ หรือต้องหันเข้าหาความหยาบคายและมุมมองลบ ๆ แต่มันหมายความว่าคุณสามารถพูดถึง ความจริงอันอัปลักษณ์ได้ เหมือนกับผู้ผลิตรายนี้ ที่ต้องการปรับเปลี่ยนหนึ่งในหน่วยธุรกิจ ที่กำลังตกที่นั่งลำบากของพวกเขา พวกเขาระบุ ตั้งชื่อ และปักหมุด ปัญหาทุกอย่างไว้บนกระดาน ซึ่งมีอยู่นับร้อยอย่าง ที่ได้กลายเป็นอุปสรรค ต่อการดำเนินงานที่ดีขึ้น พวกเขาติดปัญหาทั้งหมดไว้บนกระดาน แล้วนำไปรวมไว้ในห้อง ๆ หนึ่ง ที่พวกเขาเรียกว่า "ห้องอัปลักษณ์" ความอัปลักษณ์นี้ได้เผยออก ให้ทุกคนได้เห็น และผู้คนต่างก็ยืนชื่นชมพวกมัน และห้องอัปลักษณ์นั้นก็เป็นเหมือนงานแสดง ภาพสะท้อนและห้องผ่าตัดในคราวเดียวกัน ซึ่งเป็นการตัดชิ้นเนื้อสด ๆ ไปตรวจ เพื่อตัดทอนความยืดยาดออกไป
The ugliest part of our body is our brain. Literally and neurologically. Our brain renders ugly what is unfamiliar ... modern art, atonal music, jazz, maybe -- VR goggles for that matter -- strange objects, sounds and people. But we've all been ugly once. We were a weird-looking baby, a new kid on the block, a foreigner. And we will be ugly again when we don't belong.
ส่วนที่น่าเกลียดที่สุดใน ร่างกายของเราคือสมอง ทั้งในทางตรงและทางประสาทวิทยา สมองของเรามองว่าสิ่งที่ไม่คุ้นเคย คือความอัปลักษณ์ ไม่ว่าจะเป็น ศิลปะร่วมสมัย ดนตรีที่ไม่มีโน้ตสำคัญ หรืออาจเป็นเพลงแจ๊ส หรือไม่ก็แว่นตาสามมิติ วัตถุประหลาดต่าง ๆ เสียงและผู้คน แต่พวกเราทุกคนล้วนเคยอัปลักษณ์มาก่อน เราเคยเป็นเด็กหน้าตาประหลาด ๆ เป็นเด็กหน้าใหม่ในละแวกบ้าน เป็นชาวต่างชาติ และเราก็จะอัปลักษณ์อีกครั้ง เมื่อเราไม่เข้าพวก
The Center for Political Beauty, an activist collective in Berlin, recently staged an extreme artistic intervention. With the permission of relatives, it exhumed the corpses of refugees who had drowned at Europe's borders, transported them all the way to Berlin, and then reburied them at the heart of the German capital. The idea was to allow them to reach their desired destination, if only after their death. Such acts of beautification may not be pretty, but they are much needed. Because things tend to get ugly when there's only one meaning, one truth, only answers and no questions. Beautiful organizations keep asking questions. They remain incomplete, which is the fourth and the last of the principles.
ศูนย์กลางความสวยงามทางการเมือง ซึ่งเป็นศูนย์รวมนักกิจกรรมในเบอร์ลิน ได้ริเริ่มการแทรกแซงทางศิลปะ ที่สุดโต่งเมื่อไม่นานมานี้ หลังจากที่ได้รับการอนุญาตจากเหล่าญาติ ๆ พวกเขาได้ทำการกู้ศพของผู้ลี้ภัย ที่จมอยู่ตามชายแดนของยุโรป แล้วส่งข้ามน้ำข้ามทะเลไปยังกรุงเบอร์ลิน แล้วจากนั้นก็ฝังศพพวกเขาใหม่ ณ ใจกลางเมืองหลวงของเยอรมัน แนวคิดก็คือการทำให้พวกเขา ไปถึงจุดหมายปลายทางที่วาดฝันไว้ หลังจากที่เสียชีวิตไปแล้ว การกระทำแห่งความงามเหล่านั้น อาจไม่ได้สวยงามก็จริง แต่ว่าพวกมันเป็นเรื่องจำเป็นมาก เพราะสิ่งต่าง ๆ จะเริ่มอัปลักษณ์ เมื่อความหมาย และความจริงมีหนึ่งเดียว เมื่อมีแต่คำตอบ แต่ไม่มีคำถาม องค์กรที่สวยงามต่าง ๆ นั้น จะคอยถามคำถามเสมอ พวกเขายังไม่สมบูรณ์ดี ซึ่งเป็นหลักการข้อที่สี่ และเป็นข้อสุดท้าย
[Remain Incomplete]
[ยังคงไม่สมบูรณ์แบบ]
Recently I was in Paris, and a friend of mine took me to Nuit Debout, which stands for "up all night," the self-organized protest movement that had formed in response to the proposed labor laws in France. Every night, hundreds gathered at the Place de la République. Every night they set up a small, temporary village to deliberate their own vision of the French Republic. And at the core of this adhocracy was a general assembly where anybody could speak using a specially designed sign language. Like Occupy Wall Street and other protest movements, Nuit Debout was born in the face of crisis. It was messy -- full of controversies and contradictions. But whether you agreed with the movement's goals or not, every gathering was a beautiful lesson in raw humanity. And how fitting that Paris -- the city of ideals, the city of beauty -- was it's stage. It reminds us that like great cities, the most beautiful organizations are ideas worth fighting for -- even and especially when their outcome is uncertain. They are movements; they are always imperfect, never fully organized, so they avoid ever becoming banal. They have something but we don't know what it is. They remain mysterious; we can't take our eyes off them. We find them beautiful.
เมื่อไม่นานมานี้ ผมอยู่ที่ปารีส และเพื่อนคนหนึ่งของผม ก็พาผมไปที่ Nuit Debout ที่หมายถึง "ตื่นทั้งคืน" ซึ่งเป็นการเคลื่อนไหว ประท้วงที่จัดขึ้นกันเอง ที่ก่อตัวขึ้นเพื่อตอบโต้ข้อเสนอ กฏหมายแรงงานของประเทศฝรั่งเศส ในทุก ๆ คืน คนหลายร้อยคนจะมารวมตัวกันที่ ลานจัตุรัส Place de la République ทุก ๆ คืน พวกเขาจะตั้ง หมู่บ้านเล็ก ๆ ชั่วคราว เพื่อแสดงวิสัยทัศน์ของตน ที่มีต่อสาธารณรัฐฝรั่งเศส และหัวใจขององค์กรเฉพาะกิจนี้ ก็คือการรวมตัวทั่วไป ที่ทุกคนสามารถออกความเห็น โดยใช้ภาษาใบ้ที่ออกแบบมาโดยเฉพาะ เฉกเช่นเดียวกับการประท้วงยึดวอลล์สตรีท และการเคลื่อนไหวอื่น ๆ Nuit Debout เกิดขึ้นมาในสภาวะวิกฤต มันวุ่นวาย เต็มไปด้วยข้อโต้เถียงและความขัดแย้ง แต่ไม่ว่าคุณจะเห็นด้วยกับจุดมุ่งหมายของ การเคลื่อนไหวนั้นหรือไม่ การรวมตัวทุกครั้งถือเป็นบทเรียนที่งดงาม ที่ได้จากธาตุแท้ของความเป็นมนุษย์ และสิ่งที่ทำให้ปารีสเป็นเมืองที่ลงตัว เมืองแห่งอุดมคติ เมืองแห่งความงดงาม ก็คือเวที มันเตือนเราว่า เช่นเดียวกับ เมืองที่ยิ่งใหญ่ทั้งหลาย องค์กรที่งดงามมากที่สุดคือแนวความคิด ที่ควรค่าแก่การต่อสู้เพื่อให้ได้มา โดยเฉพาะเวลาที่ผลลัพท์นั้นไม่แน่นอน พวกเขาขยับเขยื้อนตลอดเวลา พวกเขาไม่เคยสมบูรณ์แบบ ไม่เคยจัดการได้อย่างลงตัว ดังนั้นพวกเขาจึงหลีกเลี่ยงการทำอะไรที่จำเจ พวกเขามีบางอย่าง ที่เราไม่รู้ว่ามันคืออะไร พวกเขายังคงลึกลับ และเราเองก็ไม่อาจละสายตาได้ เราพบว่าพวกเขานั้นงดงาม
So to do the unnecessary, to create intimacy, to be ugly, to remain incomplete -- these are not only the qualities of beautiful organizations, these are inherently human characteristics. And these are also the qualities of what we call home. And as we disrupt, and are disrupted, the least we can do is to ensure that we still feel at home in our organizations, and that we use our organizations to create that feeling for others.
ดังนั้น เพื่อทำเรื่องที่ไม่จำเป็น เพื่อสร้างความใกล้ชิดผูกพัน เพื่อความอัปลักษณ์ และเพื่อให้ยังคงไม่สมบูรณ์พร้อม คุณสมบัติเหล่านี้ไม่ใช่แค่คุณสมบัติ ขององค์กรที่งดงาม พวกมันโดยแท้จริงแล้วคือ ลักษณะเฉพาะของมนุษย์ และสิ่งเหล่านี้ยังเป็นคุณสมบัติ ของสิ่งที่เราเรียกกันว่าบ้าน เมื่อเราแตกแยก หรือถูกทำให้แตกแยก อย่างน้อยที่สุดที่เราทำได้คือการดูให้แน่ใจ ว่าเรายังรู้สึกเหมือนว่าองค์กร เป็นบ้านหลังที่สองของเรา ว่าเราใช้องค์กรของเราในการ สร้างความรู้สึกนั้นให้กับคนอื่น ๆ
Beauty can save the world when we embrace these principles and design for them. In the face of artificial intelligence and machine learning, we need a new radical humanism. We must acquire and promote a new aesthetic and sentimental education. Because if we don't, we might end up feeling like aliens in organizations and societies that are full of smart machines that have no appreciation whatsoever for the unnecessary, the intimate, the incomplete and definitely not for the ugly.
ความสวยงามจะปกป้องโลกนี้ไว้ได้ เมื่อเราโอบอุ้มหลักการเหล่านี้เอาไว้ และออกแบบเพื่อพวกมัน ในยุคของปัญญาประดิษฐ์ และการเรียนรู้ของเครื่องจักร เราต้องหารากฐานแนวคิดทางมนุษยนิยมแบบใหม่ เราต้องน้อมรับและสนับสนุนการเรียนการสอน ทางด้านอารมณ์และสุนทรียศาสตร์แบบใหม่ เพราะหากเราไม่ทำแบบนั้น เราอาจลงเอยด้วยการรู้สึก เหมือนเป็นคนที่แปลกแยก ในองค์กรและสังคมที่เต็มไปด้วย จักรกลอัจฉริยะ ที่ไม่ได้มีความตระหนักถึง อะไรก็ตาม ไม่ว่าจะเป็น การทำเรื่องที่ไม่จำเป็น การสร้างความใกล้ชิดผูกพัน ความไม่สมบูรณ์แบบ และแน่นอนว่ารวมถึง การยอมรับความอัปลักษณ์
Thank you.
ขอบคุณครับ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)