Half of the human workforce is expected to be replaced by software and robots in the next 20 years. And many corporate leaders welcome that as a chance to increase profits. Machines are more efficient; humans are complicated and difficult to manage.
Men verwacht dat binnen twintig jaar de helft van de werkkrachten zal vervangen zijn door robots en computers. Veel bedrijfsleiders zien hierin een kans om hun winst op te drijven. Machines zijn efficiënter. Mensen zijn ingewikkeld en moeilijk te leiden.
Well, I want our organizations to remain human. In fact, I want them to become beautiful. Because as machines take our jobs and do them more efficiently, soon the only work left for us humans will be the kind of work that must be done beautifully rather than efficiently.
Ik wil dat onze bedrijven menselijk blijven. Ik wil zelfs dat ze mooi worden. Machines nemen onze taken over en voeren ze efficiënter uit. Binnenkort zal het enige werk dat overblijft voor de mensen dat werk zijn dat eerder mooi moet worden uitgevoerd dan efficiënt.
To maintain our humanity in the this second Machine Age, we may have no other choice than to create beauty. Beauty is an elusive concept. For the writer Stendhal it was the promise of happiness. For me it's a goal by Lionel Messi.
Om in dit tweede machinetijdperk onze menselijkheid te bewaren, hebben we misschien geen andere keuze dan schoonheid te creëren. Schoonheid is een vluchtig concept. De schrijver Stendhal vond dat schoonheid verscholen lag in de belofte van geluk. Voor mij is het een goal van Lionel Messi.
(Laughter)
(Gelach)
So bear with me as I am proposing four admittedly very subjective principles that you can use to build a beautiful organization.
Luister dus even naar me dan leg ik jullie vier -- toegegeven zeer subjectieve -- principes voor. Deze kunnen jullie dan gebruiken om een mooi bedrijf op te bouwen.
First: do the unnecessary.
Ten eerste: doe het onnodige.
[Do the Unnecessary]
Enkele maanden geleden haalde Ulukaya,
A few months ago, Hamdi Ulukaya, the CEO and founder of the yogurt company Chobani, made headlines when he decided to grant stock to all of his 2,000 employees. Some called it a PR stunt, others -- a genuine act of giving back. But there is something else that was remarkable about it. It came completely out of the blue. There had been no market or stakeholder pressure, and employees were so surprised that they burst into tears when they heard the news. Actions like Ulukaya's are beautiful because they catch us off guard. They create something out of nothing because they're completely unnecessary.
de CEO en oprichter van yoghurtfabriek Chobani, de krantenkoppen toen hij besloot om al z'n tweeduizend werknemers aandelen te geven. Volgens sommigen was het een pr-stunt, volgens anderen was het een genereus gebaar. Maar er was nog iets uitzonderlijks aan. Het kwam totaal onverwacht. Het was niet opgelegd door de markt of de stakeholders. De werknemers waren zo verrast dat ze in tranen uitbarstten toen ze het nieuws vernamen. Daden zoals die van Ulukaya zijn zo mooi omdat ze ons blijven verrassen. Ze creëren iets uit het onverwachte, omdat ze volledig onnodig zijn.
I once worked at a company that was the result of a merger of a large IT outsourcing firm and a small design firm. We were merging 9,000 software engineers with 1,000 creative types. And to unify these immensely different cultures, we were going to launch a third, new brand. And the new brand color was going to be orange. And as we were going through the budget for the rollouts, we decided last minute to cut the purchase of 10,000 orange balloons, which we had meant to distribute to all staff worldwide. They just seemed unnecessary and cute in the end. I didn't know back then that our decision marked the beginning of the end -- that these two organizations would never become one. And sure enough, the merger eventually failed. Now, was it because there weren't any orange balloons? No, of course not. But the kill-the-orange-balloons mentality permeated everything else. You might not always realize it, but when you cut the unnecessary, you cut everything. Leading with beauty means rising above what is merely necessary. So do not kill your orange balloons.
Ik heb ooit gewerkt in een bedrijf dat ontstaan was na een fusie van een groot IT-bedrijf en een klein designbedrijf. Er werden 9 000 software-ontwikkelaars samengevoegd met 1 000 creatieve breinen. Om al deze culturen samen te voegen, gingen we een derde, nieuw merk opstarten. En de merkkleur zou oranje worden. Toen we het budget overliepen voor de ontwikkeling van de campagne, besloten we op het laatste moment om de aankoop van 10 000 ballonnen te schrappen die we hadden willen uitdelen aan ons personeel over de hele wereld. Het leek ons uiteindelijk overbodig en te schattig. Ik wist toen nog niet dat die beslissing het begin van het einde zou betekenen. Dat die twee bedrijven nooit één zouden worden. En, inderdaad, de fusie mislukte. Was het omdat er geen oranje ballonnen waren? Natuurlijk niet. Maar de beslissing om de ballonnen te schrappen, begon alles te beïnvloeden. Je beseft het misschien niet altijd, maar als je het onnodige schrapt, dan schrap je alles. Met schoonheid leiden betekent het strikt noodzakelijke te overstijgen. Schrap je oranje ballonnen dus niet.
The second principle: create intimacy.
Het tweede principe: creëer intimiteit.
[Create Intimacy]
Onderzoek heeft aangetoond dat hoe we ons voelen op ons werk
Studies show that how we feel about our workplace very much depends on the relationships with our coworkers. And what are relationships other than a string of microinteractions? There are hundreds of these every day in our organizations that have the potential to distinguish a good life from a beautiful one. The marriage researcher John Gottman says that the secret of a healthy relationship is not the great gesture or the lofty promise, it's small moments of attachment. In other words, intimacy. In our networked organizations, we tout the strength of weak ties but we underestimate the strength of strong ones. We forget the words of the writer Richard Bach who once said, "Intimacy -- not connectedness -- intimacy is the opposite of loneliness."
zeer sterk afhangt van onze relatie met onze collega's. Zijn relaties niet gewoon een reeks contacten met collega's? In bedrijven vinden er zo honderden plaats, iedere dag. Ze maken het verschil tussen een goed leven en een mooi leven. Volgens huwelijkstherapeut John Gottwin ligt het geheim van een goede relatie niet in de grote gebaren of beloftes, maar in kleine momenten van verbondenheid. Met andere woorden: intimiteit. In samenhangende organisaties worden zwakke banden versterkt, maar we onderschatten de kracht van sterke banden. We vergeten wat Richard Bach ooit geschreven heeft: "Intimiteit, en niet verbondenheid, is het tegengestelde van eenzaamheid."
So how do we design for organizational intimacy? The humanitarian organization CARE wanted to launch a campaign on gender equality in villages in northern India. But it realized quickly that it had to have this conversation first with its own staff. So it invited all 36 team members and their partners to one of the Khajuraho Temples, known for their famous erotic sculptures. And there they openly discussed their personal relationships -- their own experiences of gender equality with the coworkers and the partners. It was eye-opening for the participants. Not only did it allow them to relate to the communities they serve, it also broke down invisible barriers and created a lasting bond amongst themselves. Not a single team member quit in the next four years. So this is how you create intimacy. No masks ... or lots of masks.
Hoe creëren we nu intimiteit binnen een bedrijf? De humanitaire organisatie CARE wou een campagne lanceren voor gendergelijkheid in enkele Noord-Indische dorpen. Maar ze kwamen snel tot de conclusie dat ze eerst met hun personeel moesten praten. Dus nodigden ze alle 36 personeelsleden en hun partners uit in een Khajurahotempel. Die staan bekend voor hun erotische standbeelden. Daar spraken ze openlijk over hun relaties en ervaringen met gendergelijkheid met de collega's en hun partners. Het was een openbaring voor de deelnemers. Ze konden niet alleen de banden aanhalen met de gemeenschap die ze dienden, maar het doorbrak ook de onzichtbare barrières en het creëerde een blijvende onderlinge band. In de volgende vier jaar nam er niet één teamlid ontslag. Zo creëer je intimiteit. Zonder maskers... Of met heel veel maskers.
(Laughter)
(Gelach)
When Danone, the food company, wanted to translate its new company manifesto into product initiatives, it gathered the management team and 100 employees from across different departments, seniority levels and regions for a three-day strategy retreat. And it asked everybody to wear costumes for the entire meeting: wigs, crazy hats, feather boas, huge glasses and so on. And they left with concrete outcomes and full of enthusiasm. And when I asked the woman who had designed this experience why it worked, she simply said, "Never underestimate the power of a ridiculous wig."
Toen Danone zijn beleidsverklaring wou omzetten in nieuwe producten, brachten ze de managers samen met 100 werknemers uit alle afdelingen, van alle leeftijden en uit alle streken, voor een driedaagse strategievergadering. Ze moesten tijdens de hele vergadering hun verkleedkostuums aanhouden: pruiken, gekke hoeden, boa's, reuzenbrillen, enzovoort. Ze hadden echte vooruitgang geboekt en zaten vol enthousiasme. Ik vroeg de organisator van de vergadering waarom de opzet werkte en ze antwoordde: "Onderschat nooit de kracht van een onnozele pruik."
(Laughter)
(Gelach)
(Applause)
(Applaus)
Because wigs erase hierarchy, and hierarchy kills intimacy -- both ways, for the CEO and the intern. Wigs allow us to use the disguise of the false to show something true about ourselves. And that's not easy in our everyday work lives, because the relationship with our organizations is often like that of a married couple that has grown apart, suffered betrayals and disappointments, and is now desperate to be beautiful for one another once again. And for either of us the first step towards beauty involves a huge risk. The risk to be ugly.
Pruiken wissen de hiërarchie uit, en hiërarchie doodt de intimiteit. In beide richtingen, zowel voor de CEO als voor de werknemers. Door ons te vermommen kunnen we ons ware gelaat laten zien. Dat is niet makkelijk in ons dagelijkse leven. De relatie met ons werk lijkt vaak op die van een getrouwd stel dat uit elkaar is gegroeid, heeft geleden, en teleurstellingen heeft gekend, maar dat nu weer mooi wil zijn voor elkaar. De eerste stap naar schoonheid houdt een groot risico in, voor ons beiden. Lelijk zijn.
[Be Ugly]
(Wees lelijk)
So many organizations these days are keen on designing beautiful workplaces that look like anything but work: vacation resorts, coffee shops, playgrounds or college campuses --
Zo veel bedrijven vandaag zijn erop uit om mooie werkruimtes in te richten die er niet mogen uitzien als 'n werkplek: vakantieresorts, koffieshops, speeltuinen.
(Laughter)
(Gelach)
Based on the promises of positive psychology, we speak of play and gamification, and one start-up even says that when someone gets fired, they have graduated.
Gebaseerd op de positieve psychologie van 'spel' en 'gameificatie'. Eén startup noemt iemand zelfs niet meer 'ontslagen' maar 'afgestudeerd'.
(Laughter)
(Gelach)
That kind of beautiful language only goes "skin deep, but ugly cuts clean to the bone," as the writer Dorothy Parker once put it. To be authentic is to be ugly. It doesn't mean that you can't have fun or must give in to the vulgar or cynical, but it does mean that you speak the actual ugly truth. Like this manufacturer that wanted to transform one of its struggling business units. It identified, named and pinned on large boards all the issues -- and there were hundreds of them -- that had become obstacles to better performance. They put them on boards, moved them all into one room, which they called "the ugly room." The ugly became visible for everyone to see -- it was celebrated. And the ugly room served as a mix of mirror exhibition and operating room -- a biopsy on the living flesh to cut out all the bureaucracy.
Mooie taal is zeer oppervlakkig, maar lelijkheid gaat tot op het bot. Zoals Dorothy Parker ooit schreef: "Authentiek zijn, betekent lelijk zijn." Dat betekent niet dat je geen plezier mag maken en vulgair of cynisch moet worden. Maar je moet wel de waarheid spreken, hoe lelijk ook. Deze bedrijfsleider wou één van z'n afdelingen uit de problemen halen. Hij identificeerde en benoemde alle grote problemen op één grote wand. Honderden obstakels verhinderden het bedrijf om beter te presteren. Ze plaatsten het bord in een kamer die ze de 'lelijke kamer' noemden. Het lelijke werd zichtbaar voor iedereen. Het werd gevierd. De lelijke kamer werd gebruikt als spiegelkamer en operatiekwartier. Een biopsie van een levend wezen, zonder al de bureaucratie.
The ugliest part of our body is our brain. Literally and neurologically. Our brain renders ugly what is unfamiliar ... modern art, atonal music, jazz, maybe -- VR goggles for that matter -- strange objects, sounds and people. But we've all been ugly once. We were a weird-looking baby, a new kid on the block, a foreigner. And we will be ugly again when we don't belong.
Het lelijkste deel van ons lichaam zijn de hersenen. Letterlijk en neurologisch gezien. Onze hersenen bestempelen alles wat we niet kennen als 'lelijk': moderne kunst, atonale muziek, misschien zelfs jazz... VR-brillen, wat mij betreft. Vreemde voorwerpen, geluiden en mensen. We hebben er allemaal wel eens lelijk uitgezien. We zagen er maar raar uit als baby, we waren de nieuwe knul in de buurt, of een buitenlander. En we zullen weer lelijk zijn als we ergens niet thuishoren.
The Center for Political Beauty, an activist collective in Berlin, recently staged an extreme artistic intervention. With the permission of relatives, it exhumed the corpses of refugees who had drowned at Europe's borders, transported them all the way to Berlin, and then reburied them at the heart of the German capital. The idea was to allow them to reach their desired destination, if only after their death. Such acts of beautification may not be pretty, but they are much needed. Because things tend to get ugly when there's only one meaning, one truth, only answers and no questions. Beautiful organizations keep asking questions. They remain incomplete, which is the fourth and the last of the principles.
Het Centrum voor Politieke Schoonheid, een collectief van activisten uit Berlijn, organiseerde onlangs een extreem artistieke bijeenkomst. Ze groeven de lichamen op van drenkelingen die omkwamen aan de Europese grenzen met de toestemming van hun familieleden. Ze vervoerden ze helemaal tot in Berlijn, waar ze werden begraven in het centrum. Nu hadden ze hun bestemming bereikt, hoewel pas na hun overlijden. Zulke daden van verschoning zijn misschien niet mooi, maar ze zijn broodnodig. Het wordt pas echt lelijk als er maar één betekenis of waarheid is, enkel antwoorden en geen vragen. Mooie organisaties blijven vragen stellen. Ze blijven onafgewerkt. En dat is het vierde, en laatste, principe.
[Remain Incomplete]
(Blijf onafgewerkt)
Recently I was in Paris, and a friend of mine took me to Nuit Debout, which stands for "up all night," the self-organized protest movement that had formed in response to the proposed labor laws in France. Every night, hundreds gathered at the Place de la République. Every night they set up a small, temporary village to deliberate their own vision of the French Republic. And at the core of this adhocracy was a general assembly where anybody could speak using a specially designed sign language. Like Occupy Wall Street and other protest movements, Nuit Debout was born in the face of crisis. It was messy -- full of controversies and contradictions. But whether you agreed with the movement's goals or not, every gathering was a beautiful lesson in raw humanity. And how fitting that Paris -- the city of ideals, the city of beauty -- was it's stage. It reminds us that like great cities, the most beautiful organizations are ideas worth fighting for -- even and especially when their outcome is uncertain. They are movements; they are always imperfect, never fully organized, so they avoid ever becoming banal. They have something but we don't know what it is. They remain mysterious; we can't take our eyes off them. We find them beautiful.
Ik was onlangs in Parijs. Een vriend nam me mee naar 'Nuit Debout', wat betekent 'de hele nacht wakker'. Deze zelf-opgerichte protestbeweging was een respons op de hervormde arbeidswet. Elke avond kwamen honderden mensen samen aan de Place de la République. Elke avond werd er een tijdelijk dorpje opgezet, waar ze hun visie op de Franse republiek konden verkondigen. De basis van deze geïmproviseerde samenleving was een bijeenkomst waar iedereen met elkaar kon praten, dankzij 'n speciaal ontworpen gebarentaal. Net als 'Occupy Wall Street' en andere protestbewegingen was 'Nuit Debout' ontstaan in tijden van crisis. Het was een chaos. Vol met onenigheden en tegenstrijdigheden. Maar of je het nu eens was met hun standpunten of niet, iedere bijeenkomst was een mooie les in menselijkheid. Hoe toepasselijk dat Parijs, de stad van idealen en van schoonheid, hiervoor het podium was. Het herinnerde er ons aan dat organisaties, net als grote steden gebaseerd zijn op ideeën waar je moet voor vechten. Ook -- en vooral -- wanneer de uitkomst onzeker is. Het zijn bewegingen. Ze zijn altijd onvoltooid, nooit georganiseerd, en op die manier worden ze nooit banaal. Ze hebben 'iets', maar we weten niet wat. Ze blijven mysterieus, we kunnen er onze ogen niet afhouden. We vinden ze mooi.
So to do the unnecessary, to create intimacy, to be ugly, to remain incomplete -- these are not only the qualities of beautiful organizations, these are inherently human characteristics. And these are also the qualities of what we call home. And as we disrupt, and are disrupted, the least we can do is to ensure that we still feel at home in our organizations, and that we use our organizations to create that feeling for others.
Het onnodige doen, intimiteit creëren, lelijk zijn, en onvoltooid blijven. Dat zijn niet enkel de eigenschappen van mooie organisaties, deze eigenschappen zijn eigen aan de mens. Het zijn ook de kenmerken van wat we 'thuis' noemen. En als we ontwricht worden of zelf ontwrichten, is het minste dat we kunnen doen ervoor zorgen dat we ons thuis voelen, in onze bedrijven. En dat we onze bedrijven gebruiken om anderen datzelfde gevoel te geven.
Beauty can save the world when we embrace these principles and design for them. In the face of artificial intelligence and machine learning, we need a new radical humanism. We must acquire and promote a new aesthetic and sentimental education. Because if we don't, we might end up feeling like aliens in organizations and societies that are full of smart machines that have no appreciation whatsoever for the unnecessary, the intimate, the incomplete and definitely not for the ugly.
Schoonheid kan de wereld redden als we deze principes omarmen en ons leven ernaar schikken. In tijden van artificiële intelligentie en zelflerende systemen hebben we een nieuw, radicaal humanisme nodig. We moeten een nieuwe esthetische en emotionele opvoeding promoten. Want als we dat niet doen voelen we ons misschien als vreemdelingen binnen bedrijven en samenlevingen vol met intelligente machines, die geen appreciatie hebben voor het onnodige, het intieme, het onafgewerkte, en zeker niet voor het lelijke.
Thank you.
Dank je.
(Applause)
(Applaus)