Half of the human workforce is expected to be replaced by software and robots in the next 20 years. And many corporate leaders welcome that as a chance to increase profits. Machines are more efficient; humans are complicated and difficult to manage.
Metà della forza lavoro umana verrà sostituita da software e robot nei prossimi 20 anni. Molti leader aziendali accolgono questo come possibilità di aumento dei profitti. I macchinari sono più efficienti; gli esseri umani complicati e difficili da gestire.
Well, I want our organizations to remain human. In fact, I want them to become beautiful. Because as machines take our jobs and do them more efficiently, soon the only work left for us humans will be the kind of work that must be done beautifully rather than efficiently.
Bene, vorrei che le nostre aziende restassero umane. Anzi, vorrei che diventassero belle. Perché se i macchinari lavorano con maggior efficienza rispetto a noi, presto l'unico lavoro rimasto a noi umani sarà quello che dovrà risultare bello più che ben fatto.
To maintain our humanity in the this second Machine Age, we may have no other choice than to create beauty. Beauty is an elusive concept. For the writer Stendhal it was the promise of happiness. For me it's a goal by Lionel Messi.
Per conservare la nostra umanità nella seconda Era delle Macchine potremmo non avere altra scelta che creare bellezza. La bellezza è un concetto vago. Per lo scrittore Stendhal era la promessa di felicità. Per me è un goal di Lionel Messi.
(Laughter)
(Risate)
So bear with me as I am proposing four admittedly very subjective principles that you can use to build a beautiful organization.
Perciò abbiate pazienza mentre vi espongo quattro principi effettivamente molto soggettivi che potrete utilizzare per creare un'azienda stupenda.
First: do the unnecessary.
Primo: fate ciò che è superfluo.
[Do the Unnecessary]
[Fate il superfluo]
A few months ago, Hamdi Ulukaya, the CEO and founder of the yogurt company Chobani, made headlines when he decided to grant stock to all of his 2,000 employees. Some called it a PR stunt, others -- a genuine act of giving back. But there is something else that was remarkable about it. It came completely out of the blue. There had been no market or stakeholder pressure, and employees were so surprised that they burst into tears when they heard the news. Actions like Ulukaya's are beautiful because they catch us off guard. They create something out of nothing because they're completely unnecessary.
Qualche mese fa, Hamdi Ulukaya, il fondatore e Amm. Delegato della compagnia di yogurt Chobani, divenne famoso quando decise di cedere delle azioni ai suoi 2,000 impiegati. Alcuni lo considerarono un artificio pubblicitario, altri un genuino gesto di restituzione. Ma c'è qualcos'altro di notevole a proposito. È che arrivò inaspettatamente. Non c'era stata la pressione dei mercati o degli azionisti, e gli impiegati furono talmente sorpresi che piansero quando seppero la notizia. Azioni come quella di Ulukaya sono belle perché ci colgono di sorpresa. Creano qualcosa dal nulla perchè sono completamente superflue.
I once worked at a company that was the result of a merger of a large IT outsourcing firm and a small design firm. We were merging 9,000 software engineers with 1,000 creative types. And to unify these immensely different cultures, we were going to launch a third, new brand. And the new brand color was going to be orange. And as we were going through the budget for the rollouts, we decided last minute to cut the purchase of 10,000 orange balloons, which we had meant to distribute to all staff worldwide. They just seemed unnecessary and cute in the end. I didn't know back then that our decision marked the beginning of the end -- that these two organizations would never become one. And sure enough, the merger eventually failed. Now, was it because there weren't any orange balloons? No, of course not. But the kill-the-orange-balloons mentality permeated everything else. You might not always realize it, but when you cut the unnecessary, you cut everything. Leading with beauty means rising above what is merely necessary. So do not kill your orange balloons.
Una volta lavoravo in una compagnia risultato di una fusione tra una grande ditta appaltatrice di IT e una piccola ditta di design Univamo insieme 9,000 ingegneri informatici a 1,000 persone creative. E per unire queste culture immensamente diverse, volevamo lanciare un terzo, nuovo marchio. E il colore del nuovo marchio sarebbe stato arancione. Mentre analizzavamo il budget per il lancio del prodotto, decidemmo all'ultimo di tagliare l'acquisto di 10,000 palloncini arancioni, che avevamo intenzione di distribuire allo staff a livello mondiale. Sembravano solamente superflui e carini alla fine. Allora non sapevo che la nostra decisione segnava l'inizio della fine, che queste due aziende non si sarebbero mai unificate. E ovviamente la fusione alla fine fallì. Dunque, fu a causa dell'assenza dei palloncini arancioni? Ovviamente no. Ma la mentalità di eliminare i palloncini arancioni pervase tutto il resto. Forse non ce ne rendiamo sempre conto, ma quando tagliamo il superfluo, tagliamo tutto. Guidare attraverso la bellezza significa oltrepassare ciò che è necessario. Quindi non fate a meno dei palloncini.
The second principle: create intimacy.
Secondo principio: creare intimità.
[Create Intimacy]
[Creare Intimità]
Studies show that how we feel about our workplace very much depends on the relationships with our coworkers. And what are relationships other than a string of microinteractions? There are hundreds of these every day in our organizations that have the potential to distinguish a good life from a beautiful one. The marriage researcher John Gottman says that the secret of a healthy relationship is not the great gesture or the lofty promise, it's small moments of attachment. In other words, intimacy. In our networked organizations, we tout the strength of weak ties but we underestimate the strength of strong ones. We forget the words of the writer Richard Bach who once said, "Intimacy -- not connectedness -- intimacy is the opposite of loneliness."
Gli studi dimostrano che l'idea del nostro luogo di lavoro dipende moltissimo dalla relazione con i colleghi. E cosa sono le relazioni se non una rete di micro interazioni? Nelle nostre aziende se ne creano centinaia ogni giorno che hanno la capacità di differenziare una vita buona da una meravigliosa. Il ricercatore matrimoniale John Gottman dice che il segreto di una sana relazione non sono le grandi gesta o le nobili promesse, sono i piccoli momenti di unione, ovvero, intimità Nelle nostre reti aziendali, promuoviamo la forza dei legami deboli ma sottovalutiamo la forza di quelli solidi. Dimentichiamo le parole dello scrittore Richard Bach che disse, "Intimità -- non connessione -- Intimità è l'opposto di solitudine."
So how do we design for organizational intimacy? The humanitarian organization CARE wanted to launch a campaign on gender equality in villages in northern India. But it realized quickly that it had to have this conversation first with its own staff. So it invited all 36 team members and their partners to one of the Khajuraho Temples, known for their famous erotic sculptures. And there they openly discussed their personal relationships -- their own experiences of gender equality with the coworkers and the partners. It was eye-opening for the participants. Not only did it allow them to relate to the communities they serve, it also broke down invisible barriers and created a lasting bond amongst themselves. Not a single team member quit in the next four years. So this is how you create intimacy. No masks ... or lots of masks.
Quindi come pianifichiamo l'intimità aziendale? L'organizzazione umanitaria CARE voleva lanciare una campagna sulla parità di genere in villaggi del nord dell'India. Ma presto si resero conto che si doveva discutere prima con lo staff. Così invitò tutti e 36 gli impiegati e i loro soci in uno dei Templi di Khajuraho, famosi per le loro sculture erotiche. E lì discussero apertamente le loro relazioni personali le loro esperienze di parità di genere con i colleghi e i rispettivi soci. Fu illuminante per i partecipanti. Non solo gli permise di rapportarsi con la comunità che servivano, ma anche di abbattere barriere invisibili e di creare legami duraturi tra loro. Non uno degli impiegati lasciò il lavoro nei successivi 4 anni. È così che si crea intimità. Nessuna maschera... o molte maschere.
(Laughter)
(Risate)
When Danone, the food company, wanted to translate its new company manifesto into product initiatives, it gathered the management team and 100 employees from across different departments, seniority levels and regions for a three-day strategy retreat. And it asked everybody to wear costumes for the entire meeting: wigs, crazy hats, feather boas, huge glasses and so on. And they left with concrete outcomes and full of enthusiasm. And when I asked the woman who had designed this experience why it worked, she simply said, "Never underestimate the power of a ridiculous wig."
Quando Danone, azienda alimentare, voleva tradurre il programma aziendale in iniziative di mercato, riunì la direzione e 100 impiegati da diversi reparti, livelli di anzianità e regioni per un ritiro aziendale di tre giorni. E chiese a tutti di indossare dei costumi durante l'incontro: parrucche, cappelli stravaganti, boa di piume, enormi occhiali e via dicendo. Se ne andarono con risultati concreti e pieni di entusiasmo. Quando chiesi alla donna che aveva ideato l'evento la ragione del successo, lei mi rispose,"Mai sottovalutare il potere di una parrucca ridicola."
(Laughter)
(Risate)
(Applause)
(Applausi)
Because wigs erase hierarchy, and hierarchy kills intimacy -- both ways, for the CEO and the intern. Wigs allow us to use the disguise of the false to show something true about ourselves. And that's not easy in our everyday work lives, because the relationship with our organizations is often like that of a married couple that has grown apart, suffered betrayals and disappointments, and is now desperate to be beautiful for one another once again. And for either of us the first step towards beauty involves a huge risk. The risk to be ugly.
Perchè le parrucche eliminano le gerarchie, e le gerarchie uccidono l'intimità -- da ambo le parti, per amministratori delegati e stagisti Le parrucche ci permettono di usare il travestimento per mostrare qualcosa di vero su noi stessi. Questo non è facile nella nostra vita lavorativa, perché il rapporto con la nostra azienda è spesso come quello di una coppia che si è separata, che ha subito tradimenti e delusioni, ed ora ha bisogno di ritornare ad essere bella l'uno per l'altra. Per ciascuno il primo passo verso il bello implica enorme rischio. Il rischio di essere brutti.
[Be Ugly]
[Essere brutti]
So many organizations these days are keen on designing beautiful workplaces that look like anything but work: vacation resorts, coffee shops, playgrounds or college campuses --
Molte aziende oggi si impegnano a progettare gradevoli ambienti di lavoro che sembrano tutto tranne che posti di lavoro villaggi vacanze, caffetterie, aree giochi o campus universitari
(Laughter)
(Risate)
Based on the promises of positive psychology, we speak of play and gamification, and one start-up even says that when someone gets fired, they have graduated.
Sulla base di promesse di una psicologia positiva si parla di gioco e ludicizzazione, una start-up addirittura afferma che quando si viene licenziati, ci si laurea.
(Laughter)
(Risate)
That kind of beautiful language only goes "skin deep, but ugly cuts clean to the bone," as the writer Dorothy Parker once put it. To be authentic is to be ugly. It doesn't mean that you can't have fun or must give in to the vulgar or cynical, but it does mean that you speak the actual ugly truth. Like this manufacturer that wanted to transform one of its struggling business units. It identified, named and pinned on large boards all the issues -- and there were hundreds of them -- that had become obstacles to better performance. They put them on boards, moved them all into one room, which they called "the ugly room." The ugly became visible for everyone to see -- it was celebrated. And the ugly room served as a mix of mirror exhibition and operating room -- a biopsy on the living flesh to cut out all the bureaucracy.
Questa tipologia di linguaggio affabile resta in superficie ma il brutto lascia tagli profondi dentro di noi come sosteneva la scrittrice Dorothy Parker. Essere autentici equivale ad essere brutti. Non significa che non ti puoi divertire o che devi cedere al volgare o al cinico, significa che quando parli ti riferisci alla vera, brutta verità. Come questo produttore che voleva trasformare uno dei suoi reparti in difficoltà. Identificò e annotò su grandi pareti tutte le problematiche e ce ne erano a centinaia divenute ostacoli a migliori prestazioni. Le misero su lavagne, le spostarono tutte in una stanza, che chiamarono la "stanza brutta." La bruttezza divenne visibile a tutti e fu celebrata. La stanza brutta era un mix tra stanza degli specchi e camera operatoria una biopsia sulla carne viva per eliminare tutta la burocrazia.
The ugliest part of our body is our brain. Literally and neurologically. Our brain renders ugly what is unfamiliar ... modern art, atonal music, jazz, maybe -- VR goggles for that matter -- strange objects, sounds and people. But we've all been ugly once. We were a weird-looking baby, a new kid on the block, a foreigner. And we will be ugly again when we don't belong.
La parte più brutta del nostro corpo è il cervello. Letteralmente e neurologicamente. Il nostro cervello rende brutto ciò che non è familiare... arte moderna, musica stonata, jazz, forse -- occhiali VR addirittura-- strani oggetti, suoni e persone. Siamo tutti stati brutti una volta. Siamo stati uno strano neonato, un nuovo arrivato, un estraneo. E saremo di nuovo brutti quando non ci sentiremo a nostro agio.
The Center for Political Beauty, an activist collective in Berlin, recently staged an extreme artistic intervention. With the permission of relatives, it exhumed the corpses of refugees who had drowned at Europe's borders, transported them all the way to Berlin, and then reburied them at the heart of the German capital. The idea was to allow them to reach their desired destination, if only after their death. Such acts of beautification may not be pretty, but they are much needed. Because things tend to get ugly when there's only one meaning, one truth, only answers and no questions. Beautiful organizations keep asking questions. They remain incomplete, which is the fourth and the last of the principles.
Il Centro per la Bellezza Politica, un collettivo attivista a Berlino, ha di recente elaborato un'azione estremamente artistica. Col permesso dei parenti, ha riesumato i corpi di rifugiati affogati al confine europeo, li ha trasportati tutti fino a Berlino, e li ha riseppelliti nel cuore della capitale tedesca. L'idea era quella di far raggiungere loro l'ambita destinazione, anche se solo dopo la loro morte. Tali atti di abbellimento potranno non essere gradevoli, ma sono necessari. Perché le cose prendono una brutta piega se c'è un solo significato, una verità, solo risposte e nessuna domanda. Le belle aziende continuano a fare domande. Restano incomplete, che è il quarto e ultimo principio.
[Remain Incomplete]
[Restare incompleti]
Recently I was in Paris, and a friend of mine took me to Nuit Debout, which stands for "up all night," the self-organized protest movement that had formed in response to the proposed labor laws in France. Every night, hundreds gathered at the Place de la République. Every night they set up a small, temporary village to deliberate their own vision of the French Republic. And at the core of this adhocracy was a general assembly where anybody could speak using a specially designed sign language. Like Occupy Wall Street and other protest movements, Nuit Debout was born in the face of crisis. It was messy -- full of controversies and contradictions. But whether you agreed with the movement's goals or not, every gathering was a beautiful lesson in raw humanity. And how fitting that Paris -- the city of ideals, the city of beauty -- was it's stage. It reminds us that like great cities, the most beautiful organizations are ideas worth fighting for -- even and especially when their outcome is uncertain. They are movements; they are always imperfect, never fully organized, so they avoid ever becoming banal. They have something but we don't know what it is. They remain mysterious; we can't take our eyes off them. We find them beautiful.
Sono stato a Parigi di recente, ed un mio amico mi ha portato al Nuit Debout, che significa "svegli tutta la notte," un movimento di protesta autogestito formatosi in risposta alle proposte di legge sul lavoro in Francia. Ogni notte, a centinaia si riunivano in Piazza della Repubblica. Ogni notte costituivano un piccolo, temporaneo villaggio per esprimere la loro visione della Repubblica Francese. e al centro di questa adhocrazia c'era un'assemblea generale dove chiunque poteva parlare utilizzando un apposito linguaggio dei segni. Come Occupy Wall Street ed altri movimenti di protesta, Nuit Debout nasceva da una crisi Era caotico -- pieno di controversie e contraddizioni. Ma sia che fossi d'accordo o meno con le finalità del movimento, ciascun incontro era una bellissima lezione di pura umanità. E com'era appropriato che Parigi -- la città degli ideali, della bellezza -- fosse il palcoscenico. Ci ricorda che come le grandi città, le più belle aziende sono idee per cui vale battersi -- anche e soprattutto quando il loro esito è incerto. Sono movimenti; sono sempre imperfette, mai pienamente organizzate, perciò sfuggono la banalità. Hanno qualcosa ma non sappiamo cosa. Restano misteriose; non riusciamo a togliere lo sguardo da loro. Le troviamo bellissime.
So to do the unnecessary, to create intimacy, to be ugly, to remain incomplete -- these are not only the qualities of beautiful organizations, these are inherently human characteristics. And these are also the qualities of what we call home. And as we disrupt, and are disrupted, the least we can do is to ensure that we still feel at home in our organizations, and that we use our organizations to create that feeling for others.
Quindi fare il superfluo, creare intimità, essere brutti, restare incompleti -- non sono solo le qualità di belle realtà aziendali, queste caratteristiche riguardano l'essere umano. Sono anche le caratteristiche di ciò che chiamiamo casa. E mentre disturbiamo, e veniamo disturbati, il minimo che possiamo fare è assicurarci che ci sentiamo ancora a casa nella nostra azienda, e che usiamo le nostre organizzazioni per creare la stessa sensazione per altri.
Beauty can save the world when we embrace these principles and design for them. In the face of artificial intelligence and machine learning, we need a new radical humanism. We must acquire and promote a new aesthetic and sentimental education. Because if we don't, we might end up feeling like aliens in organizations and societies that are full of smart machines that have no appreciation whatsoever for the unnecessary, the intimate, the incomplete and definitely not for the ugly.
La bellezza può salvare il mondo se adottiamo questi principi e pianifichiamo in base a loro. Di fronte a intelligenza artificiale e istruzione dei macchinari, abbiamo bisogno di un nuovo umanesimo radicale. Dobbiamo acquisire e promuovere un'educazione estetica e sentimentale. Perché se non lo facciamo, potremmo finire per sentirci alieni in aziende e società piene di macchine intelligenti che non apprezzano minimamente il superfluo, l'intimo, l'incompleto e di certo non il brutto.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)