Companies are losing control. What happens on Wall Street no longer stays on Wall Street. What happens in Vegas ends up on YouTube. (Laughter) Reputations are volatile. Loyalties are fickle. Management teams seem increasingly disconnected from their staff. (Laughter) A recent survey said that 27 percent of bosses believe their employees are inspired by their firm. However, in the same survey, only four percent of employees agreed. Companies are losing control of their customers and their employees. But are they really?
As empresas estão a perder o controlo. O que acontece em Wall Street já não fica em Wall Street. O que acontece em Vegas, acaba no Youtube. (Risos) As reputações são voláteis. As lealdades são inconstantes. As equipas de gestão parecem cada vez mais desligadas do seus funcionários. (Risos) Uma pesquisa recente mostrou que 27 por cento dos patrões acreditam que os seus colaboradores são inspirados pela sua empresa. No entanto, na mesma pesquisa, apenas 4 por cento dos colaboradores concordaram. As empresas estão a perder o controlo dos seus clientes e dos seus colaboradores. Mas estarão realmente?
I'm a marketer, and as a marketer, I know that I've never really been in control. Your brand is what other people say about you when you're not in the room, the saying goes. Hyperconnectivity and transparency allow companies to be in that room now, 24/7. They can listen and join the conversation. In fact, they have more control over the loss of control than ever before. They can design for it. But how?
Eu sou um marketer, e como marketer, sei que nunca estive realmente em controlo. A tua marca é aquilo que as outras pessoas dizem acerca de ti quando tu não estás na sala, diz o ditado. Hiperconectividade e transparência permitem às empresas estar agora nesse quarto, 24 horas sobre 7 dias. Elas podem ouvir e juntar-se à conversa. Na verdade, elas têm agora mais controlo sobre a perda de controlo do que nunca. Elas podem planear para isso. Mas como?
First of all, they can give employees and customers more control. They can collaborate with them on the creation of ideas, knowledge, content, designs and product. They can give them more control over pricing, which is what the band Radiohead did with its pay-as-you-like online release of its album "In Rainbows." Buyers could determine the price, but the offer was exclusive, and only stood for a limited period of time. The album sold more copies than previous releases of the band. The Danish chocolate company Anthon Berg opened a so-called "generous store" in Copenhagen. It asked customers to purchase chocolate with the promise of good deeds towards loved ones. It turned transactions into interactions, and generosity into a currency. Companies can even give control to hackers. When Microsoft Kinect came out, the motion-controlled add-on to its Xbox gaming console, it immediately drew the attention of hackers. Microsoft first fought off the hacks, but then shifted course when it realized that actively supporting the community came with benefits. The sense of co-ownership, the free publicity, the added value, all helped drive sales.
Em primeiro lugar, podem dar mais controlo aos seus colaboradores e clientes. Podem colaborar com eles através da criação de ideias, conhecimento, conteúdo, designs e produtos. Podem dar-lhes mais controlo sobre o preço, que foi o que a banda Radiohead fez com lançamento online pague-como-quiser do seu álbum "In Rainbows." Os compradores podiam determinar o preço, mas a oferta era exclusiva, e apenas ficou por um período limitado de tempo. O álbum vendeu mais cópias que lançamentos anteriores da banda. A companhia de chocolate dinamarquesa Anthon Berg abriu uma loja denominada "loja generosa" em Copenhaga. Pedia aos clientes para comprarem chocolate com a promessa de boas acções para os entes queridos. Transformou transacções em interacções, e a generosidade numa moeda de troca. As empresas podem até dar controlo aos hackers. Quando o Microsoft Kinect saiu, o add-on controlado por movimento da sua consola de jogo Xbox, atraiu imediatamente a atenção dos hackers. Primeiro, a Microsoft lutou contra eles, mas depois mudou o seu curso quando percebeu que apoiar activamente a comunidade trazia benefícios. O sentimento de co-propriedade, a publicidade gratuita, o valor acrescentado, tudo ajudou a impulsionar as vendas.
The ultimate empowerment of customers is to ask them not to buy. Outdoor clothier Patagonia encouraged prospective buyers to check out eBay for its used products and to resole their shoes before purchasing new ones. In an even more radical stance against consumerism, the company placed a "Don't Buy This Jacket" advertisement during the peak of shopping season. It may have jeopardized short-term sales, but it builds lasting, long-term loyalty based on shared values.
O emponderamento final de clientes é pedir-lhes que não comprem. A publicidade exterior da marca de roupa Patagonia encorajava os potenciais clientes a procurar no eBay pelos seus produtos usados e para colocar novas solas nos seus sapatos antes de comprar um par novo. Numa posição ainda mais radical contra o consumerismo, a empresa colocou anúncio um "Não Comprem Este Casaco" durante o pico da época das compras. Pode ter prejudicado as vendas a curto prazo, mas construiu fidelidade duradoura a longo prazo baseada em valores partilhados.
Research has shown that giving employees more control over their work makes them happier and more productive. The Brazilian company Semco Group famously lets employees set their own work schedules and even their salaries. Hulu and Netflix, among other companies, have open vacation policies.
A pesquisa mostrou que dar mais controlo aos empregados no seu trabalho torna-os mais felizes e produtivos. A empresa brasileira Semco Group famosamente deixa os seus colaboradores definirem o seu próprio horário de trabalho e até os seus salários. Entre outras empresas, a Hulu e a Netflix têm políticas de férias abertas.
Companies can give people more control, but they can also give them less control. Traditional business wisdom holds that trust is earned by predictable behavior, but when everything is consistent and standardized, how do you create meaningful experiences? Giving people less control might be a wonderful way to counter the abundance of choice and make them happier. Take the travel service Nextpedition. Nextpedition turns the trip into a game, with surprising twists and turns along the way. It does not tell the traveler where she's going until the very last minute, and information is provided just in time. Similarly, Dutch airline KLM launched a surprise campaign, seemingly randomly handing out small gifts to travelers en route to their destination. U.K.-based Interflora monitored Twitter for users who were having a bad day, and then sent them a free bouquet of flowers.
As empresas podem dar mais controlo às pessoas, mas também lhes podem dar menos controlo. A sabedoria dos negócios tradicionais sustenta que a confiança é conquistada através do comportamento previsível, mas quando tudo é consistente e padronizado, como é que criamos experiências significativas? Dar menos controlo às pessoas pode ser uma forma maravilhosa de combater a abundância de escolhas e fazê-las mais felizes. Vejamos o exemplo do serviço de viagens Nextpedition. A Nextpedition transforma a viagem num jogo, com voltas e reviravoltas surpreendentes ao longo do caminho. Não diz ao viajante para onde vai até ao último minuto, e a informação é fornecida mesmo a tempo. Similarmente, a companhia aérea holandesa KLM lançou uma campanha surpresa, aparentemente de forma aleatória distribuindo pequenos presentes aos viajantes a caminho do seu destino. Com base no Reino Unido, a Interflora monitorizava o Twitter à procura de utilizadores que estivessem a ter um mau dia, e depois enviava-lhes um ramo de flores gratuito.
Is there anything companies can do to make their employees feel less pressed for time? Yes. Force them to help others. A recent study suggests that having employees complete occasional altruistic tasks throughout the day increases their sense of overall productivity. At Frog, the company I work for, we hold internal speed meet sessions that connect old and new employees, helping them get to know each other fast. By applying a strict process, we give them less control, less choice, but we enable more and richer social interactions.
Existe alguma coisa que as empresas possam fazer para que os seus colaboradores se sintam menos pressionados pelo tempo? Sim. Forcem-nos a ajudar os outros. Um estudo recente sugere que fazendo com que os colaboradores completem tarefas altruístas ocasionais durante o dia aumenta a sua sensação de produtividade global. Na Frog, a empresa onde trabalho, temos rápidas sessões internas de apresentação que unem antigos e novos colaboradores, ajudando-os a conhecerem-se melhor rapidamente. Através da aplicação de um rigoroso processo, damos-lhes menos controlo, menos escolha, mas possibilitamos mais e melhores interacções sociais.
Companies are the makers of their fortunes, and like all of us, they are utterly exposed to serendipity. That should make them more humble, more vulnerable and more human. At the end of the day, as hyperconnectivity and transparency expose companies' behavior in broad daylight, staying true to their true selves is the only sustainable value proposition. Or as the ballet dancer Alonzo King said, "What's interesting about you is you." For the true selves of companies to come through, openness is paramount, but radical openness is not a solution, because when everything is open, nothing is open. "A smile is a door that is half open and half closed," the author Jennifer Egan wrote. Companies can give their employees and customers more control or less. They can worry about how much openness is good for them, and what needs to stay closed. Or they can simply smile, and remain open to all possibilities. Thank you. (Applause) (Applause)
São as empresas que fazem a sua sorte, e como todos nós, estão totalmente expostas ao acaso. Isso deveria torná-las mais humildes, mais vulneráveis e mais humanas. No final do dia, como a hiperconectividade e a transparência expõem o comportamento das empresas à luz do dia, permanecer fiel à sua verdadeira essência é a única proposta de valor sustentável. Ou como disse o bailarino Alonzo King, "Aquilo que é interessante sobre ti és tu." Para que as verdadeiras identidades das empresas passem, a abertura é fundamental, mas a abertura radical não é solução, porque quando tudo estiver aberto, nada é aberto. "O sorriso é uma porta que está meia aberta e meia fechada", escreveu a autora Jennifer Egan. As empresas podem dar aos seus funcionários e clientes mais ou menos controlo. Podem-se preocupar sobre quanta abertura é boa para eles, e o que precisa de ficar fechado. Ou podem simplesmente sorrir, e ficar abertos a todas as possibilidades. Obrigado. (Aplausos) (Aplausos)