Companies are losing control. What happens on Wall Street no longer stays on Wall Street. What happens in Vegas ends up on YouTube. (Laughter) Reputations are volatile. Loyalties are fickle. Management teams seem increasingly disconnected from their staff. (Laughter) A recent survey said that 27 percent of bosses believe their employees are inspired by their firm. However, in the same survey, only four percent of employees agreed. Companies are losing control of their customers and their employees. But are they really?
Firmy tracą kontrolę. Co dzieje się na Wall Street, nie pozostaje już na Wall Street. Co wydarzyło się w Vegas, ląduje na YouTube. (Śmiech) Reputacja jest ulotna, lojalność niestała. Kadry zarządzające coraz bardziej oddalają się od pracowników. (Śmiech) Z niedawnych badań wynika, że 27% szefów wierzy, że pracownicy czerpią inspirację z firmy. W tym samym badaniu zgadza się z nimi zaledwie 4% pracowników. Firmy tracą kontrolę nad swoimi klientami i pracownikami. Czy aby naprawdę?
I'm a marketer, and as a marketer, I know that I've never really been in control. Your brand is what other people say about you when you're not in the room, the saying goes. Hyperconnectivity and transparency allow companies to be in that room now, 24/7. They can listen and join the conversation. In fact, they have more control over the loss of control than ever before. They can design for it. But how?
Jako sprzedawca wiem, że nigdy nie miałem nad niczym kontroli. Jesteś tym, co o tobie mówią inni, kiedy nie ma cię w pokoju, mówi przysłowie. Hiperłączność i przejrzystość pozwalają firmom być w tym pokoju 24 godziny na dobę, słuchać i dołączyć do rozmowy. Mają więcej kontroli nad utratą kontroli niż kiedykolwiek wcześniej. Mogą ją zaprojektować. W jaki sposób?
First of all, they can give employees and customers more control. They can collaborate with them on the creation of ideas, knowledge, content, designs and product. They can give them more control over pricing, which is what the band Radiohead did with its pay-as-you-like online release of its album "In Rainbows." Buyers could determine the price, but the offer was exclusive, and only stood for a limited period of time. The album sold more copies than previous releases of the band. The Danish chocolate company Anthon Berg opened a so-called "generous store" in Copenhagen. It asked customers to purchase chocolate with the promise of good deeds towards loved ones. It turned transactions into interactions, and generosity into a currency. Companies can even give control to hackers. When Microsoft Kinect came out, the motion-controlled add-on to its Xbox gaming console, it immediately drew the attention of hackers. Microsoft first fought off the hacks, but then shifted course when it realized that actively supporting the community came with benefits. The sense of co-ownership, the free publicity, the added value, all helped drive sales.
Dając pracownikom i klientom większą kontrolę mogą współpracować z nimi w tworzeniu idei, wiedzy, zawartości, wzorów i produktów. Dać im większą kontrolę nad cenami. Tak zrobił zespół Radiohead, ze swoim albumem "In Rainbows". Kupujący mogli określić cenę, ale oferta była ograniczona czasowo. Sprzedał się lepiej niż poprzednie albumy. Duńska firma cukiernicza Anthon Berg otworzyła w Kopenhadze "hojny sklep". Poprosiła klientów, by dokonywali zakupów z obietnicą dobrych uczynków wobec bliskich. Zmieniło to transakcje w interakcje, a szczodrość w pieniądze. Firmy mogą nawet dać kontrolę hakerom. Kiedy wyszedł Microsoft Kinect, czujnik ruchu dla konsoli Xbox, natychmiast zwrócił uwagę hakerów. Microsoft najpierw ich zwalczał, ale zmnienił kurs kiedy okazało się, że wspierając społeczność więcej na tym zyska. Poczucie współwłasności, bezpłatna reklama, wartość dodana, wszystko wzmogło sprzedaż.
The ultimate empowerment of customers is to ask them not to buy. Outdoor clothier Patagonia encouraged prospective buyers to check out eBay for its used products and to resole their shoes before purchasing new ones. In an even more radical stance against consumerism, the company placed a "Don't Buy This Jacket" advertisement during the peak of shopping season. It may have jeopardized short-term sales, but it builds lasting, long-term loyalty based on shared values.
Klientów najbardziej zachęca zniechęcanie do zakupu. Producent ubrań Patagonia zachęca klientów do sprawdzania ofert na eBay'u oraz do odsprzedaży starych butów przed kupnem nowych. Jeszcze radykalniej do konsumpcjonizmu podeszła pewna firma reklamą "Nie kupuj tej kurtki", w szczytowym momencie sezonu. To może zagrozić sprzedaży krótkoterminowej, ale buduje długotrwałą lojalność opartą na wspólnych wartościach.
Research has shown that giving employees more control over their work makes them happier and more productive. The Brazilian company Semco Group famously lets employees set their own work schedules and even their salaries. Hulu and Netflix, among other companies, have open vacation policies.
Badania wykazały, że pracownicy mający większą kontrolę są szczęśliwsi i produktywniejsi. Brazylijska firma Semco Group i jej słynne: "Niech pracownicy sami ułożą swój harmonogram i określą zarobki". Hulu i Netflix prowadzą politykę nielimitowanego urlopu.
Companies can give people more control, but they can also give them less control. Traditional business wisdom holds that trust is earned by predictable behavior, but when everything is consistent and standardized, how do you create meaningful experiences? Giving people less control might be a wonderful way to counter the abundance of choice and make them happier. Take the travel service Nextpedition. Nextpedition turns the trip into a game, with surprising twists and turns along the way. It does not tell the traveler where she's going until the very last minute, and information is provided just in time. Similarly, Dutch airline KLM launched a surprise campaign, seemingly randomly handing out small gifts to travelers en route to their destination. U.K.-based Interflora monitored Twitter for users who were having a bad day, and then sent them a free bouquet of flowers.
Firmy mogą dać ludziom większą lub mniejszą kontrolę. Stara mądrość biznesu dowodzi, że zaufanie buduje się przewidywalnym zachowaniem, ale gdy wszystko jest spójne i ujednolicone, jak stworzyć znaczące doświadczenia? Świetnym sposobem będzie zmniejszenie kontroli, by zrównoważyć rozpiętość wyboru, przez co ludzie będą szczęśliwsi. Przykład - Nextpedition. Nextpedition zmienia wycieczkę w grę z zaskakującymi zwrotami akcji po drodze. Nie mówi podróżnym dokąd jadą, aż do ostatniej chwili, informują w samą porę. Podobnie holenderskie linie KLM rozpoczęły kampanię-niespodziankę, pozornie losowo rozdając w czasie lotu drobne prezenty podróżnym. Brytyjska Interflora monitorowała Twitter, szukając osób mających zły dzień, by wysłać im darmowy bukiet kwiatów.
Is there anything companies can do to make their employees feel less pressed for time? Yes. Force them to help others. A recent study suggests that having employees complete occasional altruistic tasks throughout the day increases their sense of overall productivity. At Frog, the company I work for, we hold internal speed meet sessions that connect old and new employees, helping them get to know each other fast. By applying a strict process, we give them less control, less choice, but we enable more and richer social interactions.
Co mogą zrobić firmy, by pracownicy czuli mniejszą presję? Zmusić ich do pomagania innym. Badania wskazują, że skłanianie pracowników do okazyjnego altruizmu w ciągu dnia zwiększa ich ogólną wydajność. Frog, firma dla której pracuję, organizuje krótkie spotkania dla nowych i starych pracowników, by mogli się szybko poznać. Stosując ścisłe zasady, dajemy im mniej kontroli i wyboru, ale pozwalamy wzbogacić interakcje socjalne.
Companies are the makers of their fortunes, and like all of us, they are utterly exposed to serendipity. That should make them more humble, more vulnerable and more human. At the end of the day, as hyperconnectivity and transparency expose companies' behavior in broad daylight, staying true to their true selves is the only sustainable value proposition. Or as the ballet dancer Alonzo King said, "What's interesting about you is you." For the true selves of companies to come through, openness is paramount, but radical openness is not a solution, because when everything is open, nothing is open. "A smile is a door that is half open and half closed," the author Jennifer Egan wrote. Companies can give their employees and customers more control or less. They can worry about how much openness is good for them, and what needs to stay closed. Or they can simply smile, and remain open to all possibilities. Thank you. (Applause) (Applause)
Firmy biorą los we własne ręce, ale zależą również całkowicie od przypadku. Powinny stać się przez to bardziej pokorne, wrażliwe i bardziej ludzkie. Kiedy hiper-łączność i przejrzystość wystawiają zachowanie firm na światło dzienne, uczciwość staje się jedyną to jedyna stabilna propozycja. Jak powiedział tancerz Alonzo King: "W człowieku interesujący jest on sam". By firmy poznały same siebie, najważniejsza jest otwartość, oczywiście nie w radykalnej formie, bo kiedy wszystko jest jawne, jawne nie jest nic. "Uśmiech to drzwi, na pół otwarte i na pół zamknięte", jak pisała Jennifer Egan. Firmy mogą dać pracownikom i klientom mniej lub więcej kontroli, zastanawiać się, jaki poziom otwartości jest właściwy. A mogą też uśmiechnąć się i pozostać otwarte na wszystkie możliwości. Dziękuję. (Brawa) (Brawa)